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10 condiciones para ser una empresa centrada en el cliente

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Revista Mundo-Contact

   

10 condiciones para ser una empresa centrada en el cliente

Para forjar relaciones de largo plazo e ir construyendo el éxito de su negocio, la clave está en procurar que sus acciones redunden en beneficio de sus clientes

Gerardo A. Dada*

Muchas empresas afirman que su lista de valores corporativos o su enunciado de misión incluyen el principio de “centrarse en el cliente”. Pero ser una empresa centrada en el cliente no es fácil. Por ello, le presentamos las siguientes diez condiciones que le ayudarán a evaluar en qué medida su organización realmente lleva a la práctica este principio:

1. Crear junto con sus clientes. Involucre a sus clientes en el diseño, prueba y mejora continua de sus productos mediante herramientas tales como consejos consultivos, sesiones de diseño conjuntas y programas beta. No se concentre en funcionalidad o especificaciones, sino en cómo, con su producto, está usted ayudando a sus clientes a realizar una labor determinada. Por ejemplo, en Threadless, los clientes diseñan, votan y ordenan las prendas antes de que sean fabricadas. Starbucks, por su parte, recoge las ideas y comentarios de sus clientes a través de StarbucksIdeas.com.

2. Incentivar a su equipo de ventas para que se centre en el cliente. La mayoría de los equipos recibe sus bonos e incentivos con base en los resultados mensuales o trimestrales de ventas y rentabilidad. Sin embargo, la satisfacción y la fidelidad son los principales indicadores de rentabilidad futura y éxito a largo plazo. En las empresas líderes, la satisfacción del cliente se mide dos veces al año y los resultados repercuten directamente en la remuneración de los ejecutivos.

3. Empoderar a su personal de primera línea. Los empleados de la cadena de hoteles Ritz-Carlton en todos los niveles están facultados para gastar hasta US$2,000 por huésped para hacer lo que sea necesario a fin de complacer al cliente.

4. Empleados contentos = clientes contentos. Simple pero cierto. Una compañía que valora a sus empleados es una empresa en la cual la gente disfruta trabajar y, por consiguiente, hace un buen trabajo.

5. Sus clientes no son activos, son su razón de ser. Peter Drucker dijo que el propósito de la organización consiste en crear un cliente. Por lo tanto, la relación que forja con sus clientes forma los cimientos del éxito. ¿Está tratando de sacarles tanto dinero como pueda, o está edificando relaciones con ellos? ¿Les cobra “tarifas de conveniencia” que generan lo que Fred Reicheld denomina malas utilidades, como hacen las arrendadoras de autos que cobran precios exorbitantes por la gasolina? Los miembros del programa de lealtad de la cadena hotelera Kimpton se llevan una sorpresa muy agradable al descubrir que pueden consumir en forma gratuita US$10 en artículos del mini-bar.

6. Contacto. Pero en serio. Vaya a su página web y mida cuánto tiempo le lleva encontrar los datos de contacto de su organización: una dirección de correo electrónico y un número telefónico. Hágase pasar por cliente para conocer sus tiempos de respuesta por correo electrónico y su línea telefónica de atención. En las empresas que se centran en el cliente, las llamadas se contestan en cuestión de segundos, los ejecutivos atienden directamente las llamadas de los clientes y publican nombres, teléfonos y direcciones de correo electrónico en su página web.

7. Escuchar al cliente en forma proactiva. Esto se puede hacer “a la antigüita”, mediante reportes de servicio al cliente que sirven de insumo para las actividades de desarrollo de producto, encuestas entre los clientes y otras herramientas. Hoy, las empresas también deben escuchar — y responder — a la web social: Twitter, blogs, Facebook, etc. Más allá de escuchar, usted necesita empoderar a su gente para que responda y resuelva problemas. ¿Cuenta con los procesos para capturar, organizar, priorizar y actuar en función de lo que está escuchando?

8. Concentrarse en la experiencia del cliente. Póngase en los zapatos de su cliente. Haga de cuenta que es un cliente para entender cómo es su experiencia de principio a fin y qué es lo que está pensando en cada paso. Los ejecutivos en una empresa de mensajería vivieron la experiencia de realmente enviar un producto y rastrearlo hasta su entrega. Los gerentes de productos de software visitan a los clientes en sus hogares para presenciar su experiencia, desde la instalación del programa hasta la identificación y resolución de problemas.

9. Orientación al cliente. Este punto significa poner en primer lugar las necesidades del cliente. El cliente no siempre tiene la razón, pero usted necesita realmente concentrarse en él para tenerlo contento. En la década de los ochenta yo era dueño de una tienda de computadoras. En una ocasión, un cliente entró a la tienda dispuesto a comprar una máquina nueva porque la anterior era muy lenta. Yo le sugerí que comprara más memoria, con lo cual se solucionó el problema. El cliente no podía creer que yo le hubiese ofrecido un producto económico cuando él estaba dispuesto a comprar un equipo nuevo. Además de convertirse en un cliente de por vida que compró varias computadoras y accesorios, me recomendó con muchas otras personas y nos hicimos grandes amigos.

10. Ganar dinero con sus clientes. Se vale ganar dinero con sus clientes. El cliente está dispuesto a dar de buena gana su dinero a una empresa que aprecia. Ritz Carlton calcula que cada cliente tiene un valor de por vida de US$1 millón. ¿Y usted? Un cliente insatisfecho probablemente compartirá su mala experiencia con una docena de personas. Adquirir un cliente nuevo por lo general cuesta al menos US$300. Mantener contentos a sus clientes y hacer dinero con ellos a lo largo del tiempo forjando una relación de largo plazo resulta una mejor proposición de negocios que una relación transaccional que se acaba al llegar a la caja registradora.

Para poder realmente adoptar la centricidad en el cliente es imprescindible transformar a la organización. El libro The Discipline of Market Leaders plantea que las organizaciones se alinean detrás de una de tres disciplinas esenciales: excelencia operativa (piense en McDonald’s), liderazgo de producto (Apple) o intimidad con el cliente (un ejemplo es Nordstrom). La disciplina "elegida" define la estrategia y la cultura de la compañía y, por consiguiente, las probabilidades de éxito. Acoger el precepto de “centrarse en el cliente” abre una oportunidad increíble de diferenciación, con lo que se convierte en una fuente de ventaja competitiva.

* Acerca del autor: Gerardo A. Dada es Director Senior de Mercadotecnia de producto en Bazaarvoice.

Fuente: 1to1 Media

 

 

La satisfacción y la fidelidad son los principales indicadores de rentabilidad futura y éxito a largo plazo.

La relación que forja con sus clientes forma los cimientos del éxito. ¿Está tratando de sacarles tanto dinero como pueda, o está edificando relaciones con ellos?

Usted necesita empoderar a su gente para que responda y resuelva problemas. ¿Cuenta con los procesos para capturar, organizar, priorizar y actuar en función de lo que está escuchando?

Un cliente insatisfecho probablemente compartirá su mala experiencia con una docena de personas. Adquirir un cliente nuevo por lo general cuesta al menos US$300.

 

 
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