AT&T gana un nuevo contrato de Allied Electronics y concluye implementación exitosa

FORT WORTH, Texas – 9 de septiembre de 2005 — AT&T anunció hoy que implementó con éxito una Red Privada Virtual de Protocolo Internet (IP VPN por sus siglas en inglés) para Allied Electronics, distribuidor de productos de componentes electrónicos y electromecánicos, como parte de un contrato previamente asignado por 2.1 millones de dólares. 

Aunado a esto AT&T ganó un contrato adicional por 1.4 millones de dólares, para extender y ampliar los servicios de conexión en red de voz para la compañía. Ambos contratos tienen vigencia de tres años. Actualmente AT&T suministra una red de datos de alta velocidad, la cual conecta las oficinas locales de ventas de Allied Electronics directamente entre sí y éstas, a su vez con la oficina central de la compañía; priorizando el tráfico para evitar que las funciones críticas se vean comprometidas por un ancho de banda limitado. 

Con el nuevo contrato de conectividad, Allied Electronics ahorrará aproximadamente el 30 por ciento. Al mismo tiempo que las soluciones de voz y datos de AT&T le preparan el camino para que implemente la tecnología de Voz sobre Protocolo Internet (VoIP por sus siglas en inglés). 

“Con un historial comprobado, el mejor servicio en su clase y la capacidad para concentrar varios recursos para resolver nuestros problemas, AT&T tiene claramente una ventaja competitiva,” señaló Rick Davidson, director de tecnología de Allied Electronics. “Al seleccionar a AT&T para todos nuestros servicios de conexión en red de voz y datos, hemos establecido las bases para que al final de este año inicie la implementación de la Voz sobre Protocolo Internet en toda la empresa.”

Leer más

Crecerá la demanda de tecnologías para centros de contacto IP a medida que se vuelva realidad la próxima generación del Centro de Contacto ‘virtual’

Un informe de Datamonitor apunta a una adopción creciente del modelo de centro de contacto virtual de nueva generación

Londres, 9 de septiembre de 2005 – Después de años de grandes expectativas, la próxima generación del centro de contacto “virtual” o “distribuido” finalmente se está volviendo realidad, según la firma independiente de análisis de mercados Datamonitor (DTM.L). El factor habilitador clave del centro de contacto “virtual” es la telefonía por Internet. Esta tecnología permite sostener una conversación telefónica vía Internet o bien a través de una red IP (Internet Protocol) dedicada. 

Al habilitar los centros de contacto con tecnología IP, las empresas pueden emplear representantes de servicio geográficamente dispersos y, en caso necesario, recurrir a empleados que normalmente no están involucrados en el proceso de atención al cliente, como por ejemplo el personal de las sucursales, quienes trabajan de manera remota desde su casa o el personal dedicado a labores de apoyo en el “back office”. Así, un nuevo informe publicado por Datamonitor, “Contact Center Component Technologies 2005” pronostica que el mercado global para tecnologías de enrutamiento de centros de contacto ascenderá a US$4,700 millones para el año 2009. Gran parte de este crecimiento provendrá de mercados en desarrollo, tales como India, China, Brasil, Europa Oriental, México y el norte y sur de África. 

La creciente adopción de la tecnología IP está permitiendo a más organizaciones implementar centros de contacto virtuales El entorno de centros de contacto nunca había sido tan complejo como ahora. Además de las presiones tradicionales de abatir los costos de operación, los centros de contacto se enfrentan a la titánica labor de brindar un servicio de calidad excepcionalmente alta, a fin de conservar a la clientela existente y atraer clientes nuevos. Dentro de las organizaciones, el centro de contacto se está convirtiendo en el punto focal de la interacción con el cliente y está asumiendo un rol más estratégico en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones con los clientes. Estos cambios han significado que el foco de atención se ha desplazado de contestar las llamadas con la mayor rapidez posible hacia lograr una resolución a la primera llamada. 

Sin embargo, los administradores de centros de contacto a menudo se topan con dificultades para alcanzar este objetivo empleando únicamente al personal del centro de contacto tradicional, en particular durante las horas pico, cuando llegan volúmenes inesperados de llamadas o cuando la resolución de una consulta requiere la participación de especialistas, pues generalmente este personal desempeña sus labores fuera del entorno del centro de contacto tradicional. “El problema con el modelo de centro de contacto tradicional es que da lugar a un silo de expertise en la atención al cliente y desaprovecha el acervo de conocimientos y experiencia que reside fuera del centro de contacto, en las sucursales y el back office”, asegura Robin Goad, Analista Senior de Centros de Contacto en Datamonitor. “La telefonía IP realmente es el habilitador clave que le permite al centro de contacto volverse más ‘virtual’, y cada vez son más las organizaciones cosechan los beneficios que de ahí se pueden derivar “. 

El objetivo del centro de contacto “virtual”/”distribuido” consiste en identificar el contacto al momento que este llega a la organización y después utilizar una tecnología de enrutamiento inteligente a nivel de la red para canalizar el contacto hasta el recurso más adecuado para atenderlo. Esta decisión de enrutamiento debe estar sustentada en toda una serie de criterios, por ejemplo el valor que ese cliente representa para la empresa, los recursos disponibles, el medio por el cual está llegando el contacto, la hora del día, etc. 

El mercado global de tecnología de enrutamiento para centros de contacto crecerá 30% entre 2004 y 2009. Una encuesta realizada entre 400 gerentes de centros de contacto revela que el 19% de los centros de contacto en América del Norte y Europa occidental utiliza representantes remotos. Más del 20% de las posiciones de nuevos agentes de centros de contacto embarcadas en 2004 correspondieron a agentes IP, el doble que en 2003. Para finales de 2005, el 11% de todas las posiciones de agentes en el mundo serán IP, y Datamonitor calcula que esta proporción aumentará a 37% para el año 2009. 

Según Datamonitor, en 2004 el mercado global de tecnologías de enrutamiento para centros de contacto ascendía a US$3,600 millones. La combinación de inversiones en nuevas tecnologías basadas en IP y un mayor crecimiento orgánico en los mercados menos desarrollados significa que habrá un crecimiento del 30% entre 2004 y 2009, alcanzando un valor de US$4,700 millones. Aunque América del Norte seguirá representando el mayor segmento del mercado, Asia será el que registre el crecimiento más acelerado.

Leer más

AT&T premiado por Frost & Sullivan por su estrategia de línea de productos y liderazgo en el mercado de servicios Ethernet

BEDMINSTER, Nueva Jersey, 8 de septiembre de 2005 — AT&T anunció hoy que Frost & Sullivan lo seleccionó como el ganador del premio “Estrategia de Línea de Productos 2005” para el mercados de servicios gestionados de telecomunicaciones, en reconocimiento a su continua inversión en el desarrollo de una gama de productos sin paralelo. De igual manera, recibió el premio por su Liderazgo en el Mercado de Servicios Ethernet 2005. 

En su evaluación del mercado de servicios gestionados de telecomunicaciones, Frost & Sullivan declaró que AT&T ofrece una de las gamas más completas de servicios administrados para los clientes corporativos. “AT&T continúa fortaleciendo la amplitud y profundidad de su cartera de servicios administrados, con la finalidad de satisfacer las complejas necesidades de sus clientes empresariales en el mundo” señaló Michael Antieri, ejecutivo de grupo de administración de productos de AT&T. “Nos es grato saber que Frost & Sullivan reconoce nuestra continua búsqueda de fórmulas para optimizar el valor en uso, para nuestros clientes globales, de nuestra cartera de servicios administrados.” 

“AT&T debe estar orgullosa del alcance y profundidad de su oferta de servicios administrados,” indicó la analista de investigación de Frost & Sullivan, Imran Khan. “Sobresale por ofrecer a sus clientes un extenso alcance global; amplitud de servicios administrados, y una cartera robusta de servicios de seguridad. Asimismo, los esfuerzos de la compañía por abordar las necesidades de las empresas multinacionales y su enfoque consultivo hacia las ventas, son las fortalezas clave de AT&T que fortalecerán aún más la compañía en el futuro.” La evaluación de servicios administrados presentada en el informe concluyó con un reconocimiento de las bondades del portal BusinessDirect® de AT&T en tanto que herramienta de atención a clientes “Diseñada para que éstos administren sus cuentas de servicio con AT&T y las características específicas de los servicios conforme a sus necesidades”. 

Asimismo, Frost & Sullivan señaló a AT&T como el líder del mercado en su recientemente publicado informe de los mercados de servicios de red de área metropolitana. Frost & Sullivan destacó en su informe que “AT&T ha mantenido en forma consistente su posición de liderazgo en el mercado de servicios Ethernet”. La compañía recibió este premio sustentado en diversos logros, entre los que se cuenta “Su éxito en satisfacer las diversas necesidades de las grandes empresas y los operadores mayoristas con los que está asociada.” Según el informe, AT&T es reconocida por tener una de las redes globales más confiables y por su capacidad para estar a la vanguardia en innovación y tecnología.

El informe también destaca la amplia gama de ofertas de Ethernet Metropolitano de AT&T para empresas y operadores; así como su perseverancia para continuar la expansión de su cartera de Ethernet con productos, como el acceso Ethernet a redes privadas virtuales basadas en el Protocolo Múltiple de Conmutación de Etiquetas (MPLS) o a redes de Frame Relay “AT&T tiene una inversión comprometida en Ethernet por ser una tecnología clave para las soluciones de conectividad que diseñamos, desplegamos, administramos y desarrollamos para nuestros clientes,” manifestó Rich Klapman, gerente de grupo de servicios convergentes de acceso en paquete de AT&T. “No importa si su negocio exige accesos de alta velocidad para pequeñas sucursales; centros de datos de misión crítica o conectividad de extremo a extremo entre sus localidades, AT&T tiene una solución Ethernet.” 

Los Servicios Ethernet AT&T proporcionan soluciones confiables y rentables que satisfacen las necesidades de conexión en red de datos para las localidades de los negocio que requieren anchos de banda desde 512 Kbps hasta 1 Gbps. AT&T diseñará e implementará un servicio de conectividad Ethernet flexible que satisfaga los requisitos de presupuesto, desempeño de la red y continuidad del negocio. AT&T ha construido una amplia huella de servicio Ethernet local, con una gran cantidad de edificios conectados a la red. La compañía ofrece servicios Ethernet en 91 ciudades a través de 67 áreas de servicio metropolitano y su infraestructura de red local supera los 30,000 kms de ruta de fibra óptica metropolitana. 

“AT&T es un operador fuerte y bien definido en el mercado Ethernet,” precisó el analista de investigación de Frost & Sullivan, Vinod Ramanathan. “La compañía ha demostrado una notable previsión y planeación en el diseño de una gama completa de productos dirigidos a todos los segmentos del mercado. Además, la inversión de AT&T en atención y soporte a sus clientes; así como sus importantes mejoras a la red y su creciente línea de productos, darán dividendos reales a sus usuarios empresariales al permitirles aprovechar áreas de crecimiento por medio de redes inteligentes capaces de distinguir aplicaciones, servicios de seguridad y de VoIP.” “Frost & Sullivan felicita a AT&T por su gran desempeño y liderazgo de los últimos años en el mercado de servicios Ethernet,” señaló Ramanathan.

Leer más

Avaya te lleva a la copa mundial FIFA 2006

México D.F. a 8 de septiembre de 2005 — Avaya Inc. (NYSE:AV), uno de los principales proveedores mundiales de aplicaciones, sistemas y servicios de comunicaciones para empresas, anunció que durante el evento de Avaya Evolutions 2005, que se llevará acabo el 22 de septiembre en el Centro Banamex, sorteará entre los asistentes viajes a la Copa Mundial de la FIFA 2006 en Alemania. 

Avaya es el proveedor oficial de Comunicaciones Convergentes de la Copa Mundial de la FIFA 2006. Durante Avaya Evolutions 2005, se explicará a detalle la funcionalidad de la red de comunicaciones, la cual marca la primera vez que un torneo deportivo de la FIFA depende por completo de un sistema de comunicaciones totalmente convergente. La red ofrecerá apoyo de comunicaciones a miles de jugadores, periodistas, empleados de la FIFA, voluntarios y otros participantes de la Copa Mundial 2006. 

Reconocido como el torneo más importante de fútbol, la Copa Mundial de la FIFA 2006, utilizará los sistemas convergentes de transmisión de voz y datos de Avaya para la comunicación entre las subsedes locales del torneo y el resto del mundo. Cada estadio contará con un centro de comunicaciones internacional para los medios de prensa. Esta red de comunicaciones también será utilizada para la acreditación de jugadores y periodistas; el reporte de los resultados de los partidos; actividades de logística, como el rastreo material, la confirmación de hospedaje, transporte, venta de boletos y el mantenimiento de los sistemas de seguridad. 

Avaya ha sido patrocinador de la FIFA desde el 2001. La empresa instaló las redes de comunicaciones de la Copa Mundial de la FIFA 2002 en Corea/Japón, la Copa Mundial Femenina de la FIFA 2003 en los Estados Unidos, los Campeonatos Mundiales Juveniles de la FIFA que se realizan en estos momentos en Holanda, y la Copa Confederaciones en Alemania en junio de este año. 

Los asistentes a Avaya Evolutions 2005, tendrán la oportunidad de conocer, probar e intercambiar puntos de vista, sobre los productos y servicios que ofrecen Avaya y sus socios estratégicos a través de presentaciones y demostraciones interactivas de productos, soluciones y casos prácticos. Empresas de todos los tamaños tendrán la oportunidad de informarse como a través de innovadora tecnología y servicios, pueden incorporar comunicaciones inteligentes a sus negocios, para dar a los empleados, clientes y procesos, la habilidad para enlazarse con la persona indicada en el momento indicado y por el medio indicado—voz, texto y video— por cualquier tipo de red.

Leer más

Avaya anuncia alianza estratégica global con Equant

FRANKFURT y PARIS a 7 de septiembre de 2005 — Avaya Inc. (NYSE:AV) y Equant anunciaron hoy que realizaron una alianza estratégica global para ofrecer de manera conjunta, soluciones que provean avanzadas comunicaciones IP a sus clientes. La relación prepara el camino para la colaboración futura de Avaya y Equant respecto al desarrollo de comunicaciones IP y de aplicaciones relacionadas con esa tecnología. 

Como primer Socio de Alianza Estratégica de Avaya para telefonía IP y servicios de centro de contacto autorizado en todas las regiones simultáneamente, Equant ofrece una solución integrada de Avaya a sus clientes a nivel de empresa. Los clientes se beneficiarán del amplio alcance global de las soluciones de telefonía IP de Equant en 95 países y de las avanzadas funciones de su “red inteligente”, operando conjuntamente con el software Avaya Communications Manager, para ofrecer funciones de llamadas comparables o mejores, que las de los servicios tradicionales de comunicaciones de voz. 

Los beneficios principales que obtendrán los clientes son: 

• Soluciones a más bajo costo. 

• Protección para las inversiones existentes. 

• Menor riesgo para migrar hacia una nueva tecnología. 

• Selección simplificada de proveedores al reducir el número de proveedores externos. 

• Un solo punto de contacto global. 

La primera oferta conjunta disponible hoy es una solución de comunicaciones de telefonía IP administrada y diseñada específicamente para compañías multinacionales. La solución cuenta con un alto grado de flexibilidad y capacidad de expansión, e integra una amplia capa de aplicaciones de Avaya con un servicio VPN con un alto grado de funciones VoIP de Equant. La nueva oferta incluye soporte de end to end por todo el ciclo de vida del sistema, que incluye desde consultoría e implementación, hasta servicios continuos de apoyo administrados. 

Bajo los términos del acuerdo, Equant puede vender la cartera de productos de Avaya, como parte de su servicio de Telefonía para Empresas en más de 95 países. Asimismo, Equant proveerá servicios anfitriones de comunicaciones IP para clientes selectos utilizando tecnología de Avaya. Equant también seleccionó a Avaya como socio clave para llevar a cabo la estrategia de vendedores múltiples para servicios de voz de la compañía. Estas actividades aumentan la capacidad de ambas organizaciones para prestar servicio a grandes clientes globales, y asegura que Equant continúe entregando comunicaciones avanzadas y flexibles a sus clientes. 

El vicepresidente y gerente general de Servicios Globales Administrados de Avaya, Denzel Samuels, dijo que: “La combinación de las aplicaciones de centro de contacto y telefonía IP de Avaya, con la red global de Equant, conforman una poderosa propuesta para el mercado global. Las capacidades globales de servicio que cada compañía aporta a la relación, mejoran aún más nuestra capacidad de responder a las necesidades de nuestros clientes en cualquier lugar del mundo donde se encuentren.” 

La asociación es una continuación de una relación que comenzó en marzo del 2004, cuando Equant comenzó a trabajar con Avaya para desarrollar un servicio interoperable basado en el Avaya Communication Manager, y en la arquitectura de servicio de Red Privada Virtual (VPN), con transmisión de voz por Protocolo Internet (VoIP) de Equant. El director de la Unidad de Negocios de Servicios de Integración de Equant, Pierre-Louis Biaggi, dijo que: “Esta sociedad estratégica, destaca claramente el compromisos de ambas compañías para proveer soluciones de comunicaciones de primera clase, que ofrecen valores de negocio a empresas alrededor del mundo. A medida que los ejecutivos de Tecnología de Información continúen dirigiendo a sus organizaciones hacia las comunicaciones IP convergentes, los mismos estarán buscando asociaciones de tecnología para negocios que puedan ofrecer las soluciones adecuadas a escala global. Equant y Avaya estarán al frente de esto”.

Leer más

Adquiere Tekelec la Empresa iptelorg y Amplía su Catálogo de Tecnología IMS; software que impulsa una Red Telefónica Multimedia Segura y Convergente

Morrisville, N.C., 5 de septiembre de 2005. Tekelec, (Nasdaq: TKLC), líder mundial en el desarrollo de soluciones de telecomunicaciones para redes de siguiente generación fijas, móviles y conmutadas en paquetes, anunció un hecho clave en la evolución de su Estrategia de Convergencia Real. 

Tekelec ha adquirido a la empresa germano-checa iptelorg GmbH, desarrolladora de un vanguardista software de ruteo para Protocolo de Inicio de Sesión (SIP, por sus siglas en inglés), lo que afianza una capacidad crítica de la tecnología IP Multimedia Subsystem (IMS) de Tekelec “Hemos trabajado conjuntamente con iptelorg durante todo el año pasado, por la rapidez y adecuación de las capacidades CSCF (Call Session Control Function – Función de Control de Sesión de Llamada) de su SIP Express Router”, dijo el Director Ejecutivo de Tekelec, Fred Lax. “Lo que nos quedó claro fue que deseábamos algo más que la licencia de esta tecnología. Queríamos tenerla, aprovecharla y hacerla parte central de nuestra estrategia IMS, para ofrecer el mismo nivel de confiabilidad, escalabilidad e innovación a nivel de carrier, para atender las necesidades del rápido crecimiento de la infraestructura de señalización SIP que ofrecemos para las redes SS7 de nuestros clientes”. 

El SIP Express Router de iptelorg ha dejado constancia de su fiabilidad, velocidad y su valor en las instalaciones comerciales del mundo real, como ancla de ofertas de T-Online International AG y EarthLink, Inc., entre otros. Su tecnología está optimizada para las soluciones de comunicaciones integradas de Tekelec, lo que incluye la plataforma del Sistema de Aplicaciones de Señalización líder de la industria, EAGLE ® 5. “El hecho de que las redes IMS sean usuarias intensivas de señalización, juega a favor de nuestra fortaleza”, continuó Lax. “La integración de las aplicaciones SIP-Señalización con nuestras aplicaciones SS7 aporta un complemento perfecto a nuestro catálogo, para apoyar por igual a nuestros clientes con ambientes heredados o de siguiente generación. Ayudamos a los operadores a evolucionar sus redes, al paso y en la medida que haga sentido en cada uno de los negocios”. 

El liderazgo de Tekelec en señalización de generación actual facilita a las redes de voz, alámbricas e inalámbricas, a iniciar, modificar y terminar llamadas, y agrega la capacidad de ofrecer y administrar aplicaciones cruciales, como movilidad, seguimiento de llamadas, portabilidad de número y seguridad. El ruteo SIP amplía el liderazgo de Tekelec en señalización de alta confiabilidad y rendimiento para redes de siguiente generación. Traer la tecnología de ruteo SIP a casa permitirá a Tekelec integrar en el futuro, los servidores de aplicaciones para Voz sobre Protocolo de Internet (VoIP) hospedada, así como el softswitch, el portafolio de gateways de medios para redes inalámbricas y fijas, y los servidores de inteligencia de red para facturación, en soluciones de Convergencia Real para nuestros clientes. Esta capacidad permite a los operadores crear estrategias individuales para fortalecer sus inversiones, incorporando una oferta de servicios generadores de ingresos, como mensajería, voz sobre WiFi y sobre IP, servicios de presencia y otras aplicaciones novedosas. 

Algunos operadores de primer nivel en los Estados Unidos están probando ya esta tecnología de ruteo SIP, como parte de la solución IMS de Tekelec. “Vamos a continuar entregando soluciones integrales de señalización que eleven nivel de la industria”. Estableció Fred Lax. “Estamos combinando esta fortaleza de la señalización con nuestro creciente liderazgo en el espacio completo de la conmutación de siguiente generación y las aplicaciones, para proveer a nuestros clientes con poderosas soluciones IMS. Jiri Kuthan, Dr. Dorgham Sisalem y sus compañeros desarrolladores de iptelorg son innovadores en tecnologías SIP. Nos entusiasma verlos integrarse a Tekelec para ayudarnos a extender nuestro liderazgo en la industria”. 

Tekelec adquirió el 100 por ciento de las acciones sobresalientes de iptelorg por aproximadamente $7 MDD en efectivo, más $4 MDD en acciones de Tekelec, sujetas a recompra por una cantidad nominal si algunos de los anteriores accionistas de iptelorg finalizan sus relaciones laborales con Tekelec durante los próximos cuatro años. iptelorg quedará integrada en el Grupo de Señalización de Red de Tekelec. Tekelec espera que la transacción no tenga un impacto material en sus finanzas, excluyendo cualquier cargo potencial, no en efectivo, por investigaciones y desarrollos en proceso.

Leer más

Guía práctica del reconocimiento de voz. 3a. parte

Guía práctica del reconocimiento de voz. 3a. parte
Utilice el reconocimiento de voz para abatir sus costos y aumentar sus ingresos

Por Donna M.Fluss*

Futuras aplicaciones

Existen muchas aplicaciones fuera del call center para el reconocimiento de voz en un número cada vez mayor de industrias. Por ejemplo:

• Bibliotecas
reservación de libros, pedidos de libros, consulta del estatus de libros, pago de cuotas por devolución tardía;
• Educación
pedir solicitudes de admisión, inscripciones, concertar citas para juntas con los profesores, ordenar materiales escolares;
• Salud
consultas médicas de emergencia, pedidos de medicamentos, concertar citas en el hospital, programación de quirófanos, referencia;
• Impuestos
solicitud de formularios de impuestos, consulta de dudas, consulta del estatus de devolución de impuestos;
• Seguros
dudas sobre cobertura de tratamientos médicos, consulta del estatus de pagos, consultar si un médico está afiliado al seguro;
• Líneas aéreas
solicitud de comidas especiales, selección de asientos;
• Subastas
respuesta a preguntas acerca de las ventas, ayuda para localizar artículos específicos, aceptación de“pujas” telefónicas, pagos;
• Tránsito y control vehicular
programación de pruebas de manejo, reposición y renovación de licencias, alta de vehículos nuevos, solicitud y renovación de placas;
• Equipos y organizaciones deportivas
compra de boletos, selección de asientos, reventa de boletos, compra de souvenirs.

Estas son sólo algunas de las posibles aplicaciones futuras del reconocimiento de voz, pero la lista ilustra la flexibilidad que ofrece esta tecnología. El reconocimiento de voz dirigido es muy flexible y permite a las empresas automatizar muchas actividades que actualmente son atendidas por representantes de servicio, con el alto costo que ello implica. Al automatizar las funciones básicas se pueden abatir costos de operación y mejorar la calidad, pues hay estudios que demuestran que los representantes de servicio con frecuencia se aburren cuando tienen que ocuparse de consultas tediosas y que su desempeño mejora cuando atienden problemas más complejos.

Retorno de la inversión
Antes de proceder a invertir, las empresas tienen que analizar su entorno operativo actual y llevar a cabo un análisis de retorno de la inversión (ROI) a fin de determinar si un sistema de reconocimiento de voz va a mejorar la calidad del autoservicio que ofrece a sus clientes y a aliviar la carga de llamadas para los agentes. A continuación se presenta un análisis de ROI para una empresa que atiende un millón de llamadas al mes y tenía una tasa de aceptación de IVR a base de tonos de 62% antes de implementar el reconocimiento de voz. Esta empresa analizó minuciosamente cómo utilizaba su clientela el sistema IVR de tonos e identificó nuevas opciones de autoservicio y otras mejoras para la plataforma IVR existente que sólo podían hacerse posibles mediante la incorporación de reconocimiento de voz. Al agregar funcionalidad de reconocimiento de voz, la tasa de autoservicio se elevó a 75% y la inversión se pagó en menos de un año. El valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR) para este proyecto, a lo largo de un periodo de tres años, fueron de US$18,792,795 y 640% respectivamente.

Tabla dos: Modelo de cálculo del ROI para un sistema de reconocimiento de voz

Volumen mensual 1,000,000
Total llamadas recibidas  
Sesiones totalmente automatizadas  
Sólo IVR tonos 62%
Sistema tonos / reconocimiento de voz 75%

 

Gastos 1  
Inversiones por única vez  
Puertos IVR (hardware/software) 2 US$ 480,000
Puertos para reconocimiento de voz (software) 3 US$ 424,000
Desarrollo, implementación e integración US$ 400,000
Costos anuales  
Mantenimiento de hardware (18%) US$ 86,400
Mantenimiento de software (18%) US$ 76,320
Soporte interno (1/2 FTE) 4 US$ 50,000

 

Beneficios  
Ahorros mensuales proyectados US$715,000
Ahorros anuales dedicados US$ 8,580,000
Costos anuales proyectados US$ 212,720
Ahorro neto anualizado US$ 8,367,280

 

Retorno de la inversión  
Período de recuperación (meses) 1.8
Tasa interna de retorno 640%
Valor presente neto (tres años @ 12%) US$ 18,792,795

 

Supuestos  
Costo por llamada telefónica atendida por un agente 5 US$ 5.50

(1) El modelo supone que los sistemas del back-end y costos de procesamiento son los mismos independientemente de cómo se manejen las llamadas.
(2) El modelo supone que habrá el mismo número de puertos para IVR y para reconocimiento de voz. Se agregaron 120 puertos de IVR de tonos a un costo de US$4,000 por puerto para dar cabida al incremento en la utilización del sistema.
(3) Se requieren 265 puertos de reconocimiento de voz para manejar el volumen pico de 1 millón de llamadas al mes. Cada puerto de reconocimiento de voz tiene un costo de US$1,600.
(4) El modelo supone que añadir funcionalidad de reconocimiento de voz a un sistema de tonos existente impondrá mayores requerimientos de soporte técnico interno. Se supone que el costo de cada persona de soporte es de US$100,000 al año.
(5) Gartner calcula que cada consulta telefónica atendida por un agente tiene un costo de US$5.50.

Notas:
1. Las categorías de llamadas que pueden automatizarse mediante reconocimiento de voz incluyen: solicitud de información, transacciones, llamadas que impliquen varios niveles de verificación o números de verificación largos, alfanuméricos o de autoservicio.
2. Ejemplos: solicitud de saldos, enrutamiento de llamadas, pedidos en línea de productos y servicios, reservaciones de viajes, solicitudes y confirmaciones de asientos, transacciones bursátiles, transferencias de fondos, verificación y otras actividades bancarias, cambios de domicilio, solicitud de libros de la biblioteca, solicitud de formas de impuestos o seguros, entrega de periódicos, etc.

Lineamientos para invertir
Después de varios años de un gasto relativamente libre a finales de los noventa, muchas empresas han implantado estrictos lineamientos para invertir. Las Direcciones Generales de Finanzas están muy atentas a cómo se invierten los recursos. Las inversiones deben tener beneficios cuantificables sustentadas en ahorros en metálico para ser aprobadas. Los centros de costos, que incluyen la mayoría de los call centers, pueden justificar inversiones que mejoren la productividad y reduzcan o eviten costos. Los centros de utilidades, que incluyen la mayoría de las organizaciones de ventas y mercadotecnia, pueden justificar inversiones con base en mejoras a la productividad y mayores ingresos. Debido a que ya no resulta aceptable basar el gasto en dinero suave, un centro de costos no puede justificar una inversión con base en un mayor número de prospectos de ventas o mejoras a la calidad (aunque los beneficios “suaves” a menudo contribuyen a lograr ahorros monetarios concretos). Desde el punto de vista práctico, esto significa que los proyectos de reconocimiento de voz que se traduzcan en reducciones en el número de llamadas y que tengan un ROI de 6 a 12 meses, serán los que se aprueben. Las empresas y los proveedores tendrán una sola oportunidad para hacer bien las cosas. En caso de fracasar, no habrá excusa que valga. Si el proyecto zozobra, los promotores del proyecto estarán en riesgo de quedarse sin trabajo.

Tabla tres: Criterios típicos para la aprobación de inversiones en TI

Organización Actitud inversiones susceptibles de ser aprobadas Ejemplos
Centros de costos • Mejoras a la productividad
• Abatimiento de costos
• Evitar costos
Reducción en:
• el número de agentes
• supervisores
• costos de telecomunicaciones
• gastos inmobiliarios
• gastos de capacitación
• costos de contratación
• costos de aseguramiento de calidad
Centros de utilidades • Mejoras a la productividad
• Abatimiento de costos
• Evitar costos
Incremento en:
• tasas de respuesta a campañas de mercadotecnia
• ingresos/ventas
• nuevos clientes
• retención de clientes
Reducción en:
• costos de adquisición
• costos de mercadotecnia
• costos de venta

¡La implementación cuenta!

Los proveedores de soluciones de reconocimiento de voz están tratando de convencer a las empresas de que eliminen sus plataformas de IVR a base de tonos. Todos los estudios parecen indicar que el IVR a base de tonos es la modalidad de servicio más odiada por el cliente, pero si la aplicación satisface a un gran porcentaje de la clientela, es decir, que sus clientes utilizan la plataforma IVR en vez de optan por hablar con un agente, entonces sustituirla con una aplicación de reconocimiento de voz no probada no resulta recomendable, pues provocará una perturbación en el servicio. En vez de ello, se debe añadir reconocimiento de voz a la aplicación actual. El reconocimiento de voz añade nuevas facultades a la plataforma IVR y hace posible una funcionalidad otrora no disponible con el sistema de tonos. Con el tiempo, puede resultar conveniente sustituir las aplicaciones IVR a base de tonos con reconocimiento de voz, pero no antes de que sus clientes tengan oportunidad de acostumbrarse a la nueva aplicación. Por otro lado, aunque el IVR a base de tonos disgusta al cliente, es muy probable que se trate de la forma menos costosa de servicio al cliente. Un cliente acostumbrado a consultar su saldo en una plataforma IVR de tonos puede hacerlo en segundos. Al cliente no le agradan las sorpresas ni los cambios en el servicio, aunque sí disfruta de mejoras opcionales al servicio que no se les impongan por fuerza. Cuando se implementan y presentan correctamente al cliente, las aplicaciones de reconocimiento de voz permiten mejorar la productividad, la calidad y la satisfacción general del cliente.

Algunos casos interesantes

El ROI para el reconocimiento de voz resulta muy convincente, como lo demuestran los siguientes casos de estudio. United Airlines y United Parcel Service (UPS) empezaron con una aplicación pequeña de reconocimiento de voz e incorporaron nueva funcionalidad cuando las aplicaciones demostraron ser un éxito rotundo. Ambas lograron una recuperación muy rápida de la inversión, redujeron sus costos de operación y elevaron la calidad y la satisfacción del cliente.

United Airlines, la segunda mayor aerolínea en el mundo, quería reducir el costo de procesar 1.5 millones de llamadas realizadas por sus propios empleados a sus centros de reservaciones para solicitar boletos de cortesía. En colaboración con SpeechWorks, United Airlines implementó un sistema de reservaciones para empleados a base de reconocimiento de voz en un lapso de cuatro meses. Los empleados de United se mostraron muy complacidos con el sistema de autoservicio activado por voz, pues era personalizado y confidencial. El sistema se pagó a sí mismo muy rápidamente y liberó a los especialistas de reservaciones de la aerolínea para atender a clientes de paga, que sí generan ingresos.

Posteriormente United presentó el primer módulo de reconocimiento de voz para atención de reportes de equipaje demorado en la industria. Utilizar un sistema de reconocimiento de voz para atender algo tan delicado como el equipaje demorado constituía un reto, pero el sistema automatizado ha sido bien recibido por clientes y empleados.

Animada por el éxito del sistema de reservaciones para empleados y la aplicación de equipaje demorado, United se apresuró a desarrollar un sistema de información de vuelos a base de reconocimiento de voz para sus clientes, y lo hizo en cinco meses. Este módulo responde a consultas relacionadas con los 1700 vuelos que United opera diariamente y atiende entre 40,000 y 60,000 llamadas al día, y hasta 200,000 en la temporada de mayor actividad. Al trasladar las consultas de información básica al sistema de reconocimiento de voz, los representantes de servicio de United quedan libres para atender llamadas más valiosas que generan ingresos para la aerolínea.

United continúa introduciendo al mercado aplicaciones innovadoras de reconocimiento de voz que benefician a sus clientes y accionistas, y está considerando nuevas oportunidades para aprovechar esta tecnología en sus call centers. United sabe que el reconocimiento de voz no es para todo el mundo, y por ello da a sus clientes la opción de usar o no el sistema. Pero los clientes que sí utilizan las opciones de autoservicio habilitadas para voz las encuentran convenientes y satisfactorias. United no divulga información sobre el ROI, pero sus continuas inversiones en aplicaciones de reconocimiento de voz son un claro reflejo del enorme éxito que han alcanzado.

United Parcel Service, la empresa de mensajería más grande del mundo, con ingresos anuales de US$30 mil 600 millones en 2001, entrega diariamente más de 13 millones de paquetes y documentos para 1.8 millones de remitentes y 6.1 millones de destinatarios en todo el mundo. UPS se enfrentaba al reto de distribuir más de 265 millones de paquetes en un solo mes. Con su dedicación a brindar una atención excepcional a sus clientes, con tiempos de espera en la línea mínimos o inexistentes, UPS sabía que no podría incrementar su de por sí numerosa plantilla de 6,000 operadores con la suficiente rapidez para atender el volumen anticipado de llamadas sin un deterioro en la calidad del servicio. En vez de ello, decidió implementar una aplicación de reconocimiento de voz para atender consultas acerca del estatus de los paquetes. Trabajando con la empresa Nuance, logró implantar el sistema en menos de cuatro meses, justo a tiempo para el volumen pico de llamadas en la temporada navideña, y el sistema se pagó a sí mismo en menos de tres meses. Esta aplicación típicamente atiende 120,000 llamadas al día, pero es capaz de manejar un volumen pico de 936 llamadas simultáneas y 240,000 al día.

UPS ha seguido introduciendo aplicaciones innovadoras y útiles de reconocimiento de voz para sus clientes. Más tarde incorporó un módulo para recolección de paquetes que ha permitido reducir en dos minutos el tiempo de atención de solicitudes de recolección y automatizó el proceso de seguimiento de avisos de entrega para permitir a los clientes localizar paquetes que no pudieron ser entregados. En 2001, UPS introdujo un módulo de cálculo de costos que le permite al cliente determinar cuánto costará la entrega de su paquete. Además de lo valiosas que han resultado estas innovaciones en cuanto a ahorros y agilidad de servicio, a los clientes de UPS también “les agradan estas aplicaciones de reconocimiento de voz amigables porque les brindan control”, afirma Joan Madden, gerente del proyecto. “Saben que nuestros operadores están disponibles para atenderles 24/7, pero cada vez utilizan más nuestras aplicaciones de voz porque satisfacen sus necesidades”.

Conclusión

La tecnología de reconocimiento de voz estará tan generalizada en nuestra vida cotidiana que los entornos de servicio que carezcan de ella serán considerados como inferiores. La tecnología de reconocimiento de voz ofrece hoy oportunidades viables de productividad y generación de ingresos para muchas empresas, pero aún queda por superar el reto de la limitada disponibilidad de especialistas experimentados en el diseño de interfaces de usuario y guiones. La expectativa es que se requerirán mas años antes de que exista una oferta suficiente de expertos en este campo, pero las empresas no pueden darse el lujo de esperar. Ha llegado el momento de invertir en reconocimiento de voz, aun si los guiones no están perfectamente diseñados en un principio. Al igual que lo hizo el mercado de aplicaciones IVR a principios de la década de los 80, habrá que seguir atentamente el desarrollo de nuevas aplicaciones de reconocimiento de voz y estar preparado para modificar frecuentemente los guiones. A medida que vaya mejorando sus guiones e interfaces, su empresa desarrollará el expertise necesario en esta disciplina. Ninguna iniciativa está libre de riesgos, pero los beneficios potenciales justifican con creces considerar seriamente una inversión en una aplicación de reconocimiento de voz correctamente diseñada e implementada.

Notas

Nota 1: Estimaciones de costos del reconocimiento de voz. Ver Tabla cuatro.

En los entornos de servicio, la mayoría de las aplicaciones de reconocimiento de voz se implementan en conjunción con un sistema IVR,

Tabla cuatro: Estimaciones de costos del reconocimiento de voz

Categoría Costo Comentarios
Costo por puerto de reconocimiento de voz Entre US$200 por un sistema muy básico y US$1,600 por un sistema con funcionalidad avanzada de reconocimiento de lenguaje natural Espere tener que adquirir un mínimo de 12 puertos
Desarrollo de aplicaciones Entre US$35,000 por una aplicación básica hasta más de US$500,000 por una aplicación sofisticada Se pueden reducir costos utilizando una aplicación comercial de un ASP de voz
Costo por puerto IVR Entre US$800 y US$1,500, dependiendo del tamaño del sistema En los entornos de servicio, la mayoría de las aplicaciones de reconocimiento de voz se implementan en conjunción con un sistema IVR.

*Donna M.Fluss, Fundadora y Directora de DMG Consulting.

Leer más

Enrutamiento en función de habilidades en el Centro de Contacto Moderno. 1a. parte

Enrutamiento en función de habilidades en el Centro de Contacto Moderno. 1a. parte
Utilice el reconocimiento de voz para abatir sus costos y aumentar sus ingresos

Por Vijay Mehrotra*

Introducción

En el Principio, era el Call Center. Las llamadas entraban y eran atendidas de inmediato si había un agente disponible; de lo contrario, esperaban a que un agente estuviese disponible. Todos los agentes podían atender todas las llamadas y, si una llamada no era atendida inmediatamente, esperaba en el orden en que había llegado hasta que alguien estuviese disponible para atenderla (ver Figura 1).

Figura 1: Enrutamiento en un call center convencional en el cual las llamadas entrantes son canalizadas hacia un grupo homogéneo de agentes

Pronosticar con exactitud, programar con exactitud y planifican con una buena relación costo/beneficio constituían retos significativos para la administración, incluso entonces, debido a la incertidumbre en el volumen de llamadas, los patrones de entrada y los tiempos de atención, así como los recesos, horas de comida, asistencia e índices de deserción de los agentes. Pero al menos manejar el enrutamiento era algo sencillo.

Después, en la época del oscurantismo durante la década de los ochenta, hizo su aparición el call center basado en habilidades. A cada agente se le capacitaba y dotaba de las habilidades necesarias para atender un tipo diferente de llamada. Algunos atendían solamente un tipo, algunos atendían llamadas provenientes de diferentes líneas de espera, y quizá algunos más atendían cualquier tipo de llamada (ver Figura 2).

Figura 2: Enrutamiento en un Call Center estructurado en torno a habilidades, en el cual los clientes son canalizados a un grupo de agentes en función de las habilidades necesarias para atenderlos (por ejemplo, por idioma).

De pronto, pronosticar se tornó más difícil (“¿cómo manejo múltiples líneas de espera con diferentes metas de nivel de servicio”?), la programación de los itinerarios de los agentes se volvió más difícil (“¿cómo puedo saber si tengo suficiente cobertura en la línea de espera de francés cuando algunos de mis agentes hablan inglés y francés?”), y la planeación se tornó mucho más difícil (“¿cuánta gente debo contratar para qué grupos?”, y “¿debería dar capacitación cruzada a algunos de los agentes con que ya cuento?”).

Y luego, en los recientes días de gloria de la década de los noventa, de alguna manera el call center estructurado en función de habilidades se convirtió repentinamente en el Centro de Contacto moderno (también conocido como Centro de Contacto multicanal). Además de contar con una o más líneas de espera para las llamadas entrantes, de pronto se incorporaron al tráfico mensajes de correo electrónico y, en algunos casos, sesiones de chat, formas de web y llamadas de clientes en respuesta a mensajes dejados previamente (ver Figura 3).

Figura 3: Enrutamiento en un Call Center multicontacto en el cual los contactos de los clientes fluyen a través de varios canales — teléfono, email, chat,etc. — a un grupo de agentes estructurado en función de sus habilidades.

Y ahora pronosticar, programar y planear resulta muy, muy difícil.

El presente artículo gira en torno al enrutamiento en función de habilidades y a la administración de personal en el Centro de Contacto Moderno (“CCM”). Primero presentaremos algunos antecedentes históricos acerca de cómo llegamos a donde nos encontramos hoy. Posteriormente analizaremos las diferentes estructuras de enrutamiento que pueden utilizarse en un Centro de Contacto en la actualidad y plantearemos las ventajas y desventajas fundamentales de distintas estrategias. A partir de ahí echaremos un vistazo a los retos de pronóstico, programación y planificación para los CCM. Para concluir, presentaremos algunas predicciones sobre lo que depara el futuro en materia de enrutamiento y administración de personal.

EL CENTRO DE CONTACTO MODERNO

Mucha gente ajena a la industria se muestra indiferente ante el concepto del Centro de Contacto moderno. “¿Qué tiene de novedoso?”, preguntan con aire despectivo. “¿Es que la mayoría de los call centers no han tenido que tomar en cuenta faxes, correspondencia y llamadas de clientes a la hora de planear y programar? ¿Cuál es la diferencia ahora?”

Preguntas acertadas, sin duda alguna. ¿Cuál es la diferencia ahora?

El correo electrónico. Mucho correo electrónico.

La evolución del Centro de Contacto moderno es consecuencia directa de la explosión en la accesibilidad y popularidad del correo electrónico. El correo electrónico es, a todas luces, la aplicación revolucionaria para el Internet. Según Jupiter Media Metrix (julio de 2000),96% de todos los usuarios de Internet utiliza el correo electrónico.

El índice de crecimiento en el número de usuarios Internet continúa siendo explosivo (el sitio de Internet nua.com calculaba 407.1 millones hasta noviembre de 2000, contra apenas 16 millones en diciembre de 1995), casi todos ellos usuarios de correo electrónico.

En vista de esta adopción tan generalizada, el servicio al cliente parecería, en primera instancia, ser un candidato ideal para aplicaciones business-to-business y consumer-to-business.

Para el cliente, la comunicación por correo electrónico no está limitada al horario de funcionamiento de un centro de atención, ni necesita esperar en línea antes de poder enviar un mensaje. Para los comercios en línea, las expectativas del cliente han hecho del respaldo vía correo electrónico prácticamente un requisito. Los gerentes comienzan a salivar ante el prospecto de abatir sus costos de telecomunicaciones y mano de obra aunados a la promesa de una mayor satisfacción del cliente, mientras este sueña con una comunicación eficiente e irrestricta.

RESULTADO NETO: Esta marejada de usuarios de correo electrónico ha sido el principal catalizador en la transformación del Call Center de ayer en el Centro de Contacto Moderno de hoy, aunque los resultados no han estado precisamente a la altura de las expectativas (de lo cual hablaremos más adelante). En fechas más recientes han surgido modalidades de contacto (tales como chat) que se perfilan como canales potencialmente importantes para brindar respaldo y servicio vía Internet – a través del call center. Sin embargo, el ritmo y volumen de adopción de estas tecnologías ha sido, hasta la fecha, menor al del correo electrónico.

Las primeras empresas en adoptar la tecnología anunciaron con bombo y platillo la disponibilidad de servicio y respaldo vía correo electrónico a clientes, medios y analistas. Otras, ante la presión de sus clientes y competidores, se apresuraron a hacerse accesibles a través de correo electrónico.

En muchos casos no se meditó detenidamente acerca de la infraestructura de sistemas y personal que se necesitaría para dar cabida al tráfico de correo electrónico. Tampoco se reconoció a cabalidad: a) cuán rápidamente los clientes adoptarían este nuevo medio; b) qué tipo de expectativas de tiempo respuesta y resolución de problemas tendría el cliente para el correo electrónico; o c) cuál sería el costo y cuáles las implicaciones desde la óptica de relaciones públicas en caso de no manejar adecuadamente los procesos de correo electrónico.

Muchos equipos directivos simplemente deslindaron esta responsabilidad hacia sus call centers, encogiéndose de hombros y girando la instrucción “tú te encargas”.

Los resultados han sido, en definitiva, variados.

La buena noticia: La adopción por parte del cliente ha sido vigorosa. Se ha proyectado que los contactos de clientes vía correo electrónico crecerán más de 250% entre 1999 y 2001 — la tasa de crecimiento real será aún mayor.
La mala noticia: La calidad del servicio vía correo electrónico (y la manera en que se ha administrado) ha sido pésima. Una encuesta realizada en fechas recientes por ICSA/e-Satisfy (marzo de 2001) pinta un panorama poco alentador para el servicio vía correo electrónico. He aquí algunos de los muchos hallazgos: sólo 4 de cada 10 mensajes de correo electrónico se resuelven alguna vez. Más revelador resulta el hecho de que sólo una de cada diez empresas monitorea la calidad del servicio que brinda a través de correo electrónico.
La peor noticia: El cliente no está contento con las empresas que dan mal servicio. Para los ejecutivos, el hallazgo más serio de la encuesta de ICSA/e-Satisfy es que una mala experiencia con la atención vía correo electrónico determina una disminución de 30-48% en la lealtad del cliente.

Entonces ¿qué fue lo que salió mal?

Al nivel más elemental, la lección que hemos aprendido en los últimos años es que la administración del Centro de Contacto moderno es una labor más compleja que la administración de un call center convencional. Administrar estos entornos de manera eficaz depende de una visión clara e integrada de tecnología, procesos y gente. Los dos componentes más importantes de esta ecuación son el enrutamiento basado en habilidades y la administración de personal, de los cuales hablaremos en las siguientes dos secciones.

ENRUTAMIENTO EN FUNCIÓN DE HABILIDADES PARA EL CENTRO DE CONTACTO MODERNO: TECNOLOGÍA + PROCESOS + GENTE

Históricamente ha habido una tendencia a considerar al enrutamiento basado en habilidades como una función de un sistema ACD o CTI, o algún otro componente tecnológico del call center. De la misma manera, el enrutamiento basado en habilidades para el CCM es considerado por la mayoría de la gente como una combinación de tecnologías de enrutamiento (servidores de correo electrónico y sistemas de rastreo, servidores de chat, equipos ACD y CTI) que trabajan en conjunto para dirigir físicamente el tráfico hacia y desde el Centro de Contacto.

Sin embargo, en realidad, el enrutamiento en función de habilidades es una amalgama de tecnología (especificaciones técnicas programadas en los equipos de enrutamiento acerca de qué contactos deben ser canalizados a qué personas en qué momento), procesos (políticas y decisiones sobre cómo administrar de manera óptima estos distintos tipos de contacto) y gente (los empleados que poseen las habilidades, la capacitación y los conocimientos para diagnosticar problemas del cliente, resolverlos satisfactoriamente y comunicarse de manera eficaz con los clientes a través de los diversos canales que el centro maneja).

Para entender el enrutamiento basado en habilidades para el CCM, es importante reconocer, en primer lugar, que en realidad existen dos tipos distintos de contactos: inmediatos y diferidos. Cada uno, a su vez, exige la consideración de diferentes aspectos en lo que hace a tecnología, procesos y gente.

Las llamadas telefónicas entrantes, así como las sesiones de chat, son contactos inmediatos. Los contactos inmediatos exigen responder de inmediato a un cliente que está interactuando con el agente en tiempo real y permanecerá involucrado en una interacción en tanto no se resuelva la causa que dio origen a la solicitud de servicio.

Las líneas de espera para contactos inmediatos poseen objetivos de servicio que se cuantifican en términos del tiempo que un cliente pasa esperando antes de poder entablar comunicación directa con un agente, y estas metas por lo general se definen en intervalos cortos de tiempo, del orden de segundos o minutos (por ejemplo, un tiempo respuesta de 30 segundos, 95% de las llamadas atendidas en menos de dos minutos, etc.) Los clientes que hacen contacto a través de canales inmediatos y tienen que esperar para ser atendidos por un representante terminan por abandonar la fila – muy molestos, con toda probabilidad.

Los mensajes de correo electrónico, así como las comunicaciones con el cliente entabladas por representantes de servicio en respuesta a una solicitud de servicio por parte del cliente, son contactos diferidos. Los contactos diferidos no se atienden en tiempo real; en vez de ello, se acumulan en un sistema de enrutamiento con una base de datos para ser procesados por los agentes sin que el cliente esté interactuando a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo, un cliente envía un mensaje de correo electrónico que espera en línea durante algún tiempo; el contenido finalmente es leído, investigado y respondido por un agente. De manera similar, para un cliente cuyo problema no se resuelva a la primera llamada, se puede generar un reporte en una base de datos y ser enviado a una línea de espera. El caso es turnado a un agente de segundo nivel, quien lee el caso, investiga el problema y se pone en contacto con el cliente.

Por lo general las líneas de espera diferidas tienen objetivos de servicio que se miden en términos del tiempo dedicado hasta que se da respuesta o solución al problema del cliente. Normalmente estas metas se definen en horas o días (por ejemplo, dar respuesta inicial al cliente en menos de cuatro horas, 95% de resolución en menos de 12 horas, etc.).

Para los contactos diferidos no existe un abandono formal de la misma manera que con los contactos inmediatos – el número de casos acumulados en estas líneas de espera sigue creciendo hasta que los casos son atendidos. Sin embargo, se ha observado un fenómeno lógico: entre mayor sea el tiempo que la queja de un cliente tiene que esperar en una fila, mayor será la probabilidad de que el cliente se comunique por teléfono y/o que envíe otro mensaje de correo electrónico para preguntar qué sucedió con su caso.

En un principio, muchas organizaciones prestaron muy poca atención al correo electrónico, y la administración de estas líneas de espera resultó ser menos formal que la de las filas de espera telefónica tradicionales, tanto en términos de tecnología como de proceso. Las empresas a menudo incurren en las siguientes malas prácticas después de lanzar su canal de atención vía correo electrónico:
•Falta de objetivos de nivel de servicio. Al igual que con las llamadas entrantes, la definición de un objetivo de nivel de servicio para el correo electrónico tiene implicaciones importantes para los requerimientos de personal y los itinerarios de los agentes. Al tratar al correo electrónico como un canal de servicio informal sin metas de servicio específicas se generan problemas, tanto al no contribuir a establecer las expectativas del cliente como al no entender los costos financieros asociados al manejo del correo electrónico como vía de contacto.
•Falta de claridad en las definiciones de las líneas de espera. Al igual que con las llamadas entrantes, diferentes tipos de correo electrónico requieren agentes con diferentes conocimientos. Las primeras empresas en adoptar servicio por correo electrónico a menudo carecen de la tecnología de enrutamiento o de una definición clara para segregar los diferentes tipos de casos en filas que son atendidas por diferentes agentes. El resultado puede llegar a ser casi caótico, manifestado como lentitud en los tiempos de respuesta y falta de efectividad en la resolución a la primera respuesta, factores que ocasionan que crezca el número de casos pendientes por atender y se incrementen los tiempos promedio de respuesta y resolución.
•Falta de reconocimiento de las diferentes actividades que se requieren para manejar diferentes canales. Cada canal exige diferentes habilidades por parte del agente. Por ejemplo, la habilidad para interpretar un problema presentado por escrito es un tanto distinta a la capacidad para identificar un problema mientras se dialoga con el cliente por teléfono.
•Ingenuidad en los supuestos acerca del autoservicio y la autorespuesta. Gracias en parte al celo excesivo por parte de algunos proveedores de nuevas tecnologías en este terreno, se ha tendido a exagerar las virtudes del servicio al cliente vía web (“sólo necesitas publicar tu lista de preguntas frecuentes y los clientes solucionan todos sus problemas por sí solos”), así como en torno a las capacidades de respuesta automática del correo electrónico (“nosotros podemos determinar cuál es la pregunta del cliente y responder automáticamente sin necesidad de involucrar a un agente”). Sin embargo, tales exageraciones pasan por alto el hecho de que tanto el autoservicio como la autorespuesta: a) dependen en gran medida de la calidad de su base de conocimientos, lo cual puede implicar un costo muy considerable; y b) sencillamente no pueden resolver los problemas de muchos de los clientes.

Resultado: pronósticos muy poco realistas que se quedan cortos del tráfico real, y estimaciones demasiado optimistas acerca del costo que implica manejar canales alternos de atención, ya sea web, correo electrónico o chat.

* Vijay Mehrotra. Vicepresidente de Blue Pumpkin Solutions

Continuará…

Leer más

Tom Chamberlin – Gerente de Mercadotecnia de Procesos de Negocios, Concerto, habla sobre el Servicio al Cliente

Tom Chamberlin – Gerente de Mercadotecnia de Procesos de Negocios, Concerto, habla sobre el Servicio al Cliente

En su opinión, ¿cómo ha cambiado el servicio al cliente en los últimos cinco años y a que lo atribuye?

En los últimos cinco años las organizaciones han reconocido la ventaja económica que implica conservar a los clientes en comparación con hallar clientes nuevos. El hecho indiscutible es que el costo de generar ingresos a partir una base de clientes existente es considerablemente menor que el de adquirir clientes nuevos. Las organizaciones que han concentrado sus esfuerzos en incrementar el valor para el cliente han observado un aumento en la lealtad de sus clientes, como un resultado tangible y redituable. Con base en esta evidencia, las empresas están cambiando sus estrategias de servicio al cliente para incluir una atención más proactiva.

La promulgación de leyes más estrictas en materia de telemercadeo, una economía deprimida y la intensificación de la competencia por un grupo más reducido de clientes prospectivos también han contribuido a un mayor énfasis en la necesidad de atender de manera proactiva al cliente.

Dando seguimiento a las llamadas de servicio, determinando si un cliente está contento y manteniendo al cliente informado acerca de cuestiones tales como campañas de servicio, las empresas demuestran el cliente su valor más allá de la venta inicial.

En general, las organizaciones se han concentrado no sólo en satisfacer las necesidades del cliente en un momento dado, sino en anticipar sus necesidades futuras y satisfacerlas antes de que el cliente lo solicite. Las empresas se han esforzado por hacer de la capacidad de respuesta organizacional su punto focal, brindando un servicio al cliente expedito, atento, competente y preparado.

Al hacer del valor para el cliente un objetivo prioritario, las empresas pueden conservar más clientes. A su vez, esos clientes satisfechos adquieren más productos y servicios, lo que repercute favorablemente en los márgenes de utilidad de las empresas.

A medida que mejore el entorno económico y se incremente el gasto entre los consumidores, las compañías que hayan hecho la mejor labor en cultivar la lealtad de sus clientes estarán en una posición más ventajosa para seguir creciendo.

¿Cuál considera usted que es el área que ofrece el mayor margen de mejoría en la industria, hablando de excelencia en el servicio al cliente?

En los últimos años ha cambiado el rol del Centro de Contacto con la introducción de nuevos canales de comunicación, como pueden ser el correo electrónico, el autoservicio y las sesiones interactivas en línea. Ahora el cliente está en una posición que le permite exigir diversos medios de interacción. Las compañías necesitan adaptarse introduciendo una solución de interacción con el cliente que maneje de manera eficaz todos los canales de comunicación. Específicamente, con el surgimiento del centro de contacto habilitado para Web como un medio para lograr una diferenciación del servicio y elevar la satisfacción del cliente, las empresas necesitan mejorar e incorporar sus tecnologías basadas en Web para el centro de contacto con los sistemas más tradicionales de distribución automática de llamadas (ACD), respuesta interactiva de voz (IVR) y marcación predictiva.

Al mejorar la efectividad de cada canal de comunicación, un Centro de Contacto también puede mejorar la atención al cliente. Por ejemplo, cuando un cliente adquiere una póliza de seguros para su hogar, el servicio no termina ahí. En vez de ello, la venta inicial es una oportunidad para que una empresa proactiva forje una relación del largo plazo mediante un acercamiento continuo con el cliente. Al integrar la solución del Centro de Contacto con una solución de base de datos o administración de registros de clientes, una empresa puede brindar una atención consistente a través de todos los departamentos, y además ofrecer soluciones de valor agregado, como por ejemplo, a quienes ya tienen esas pólizas de seguros, tarifas de cliente preferencial e información sobre créditos hipotecarios. Esta inteligencia de negocios y venta cruzada son componentes muy importantes para crear excelencia en el servicio al cliente y una ventaja sostenible.

¿Cuáles serían los tres consejos que le daría a un administrador de un Centro de contacto para ayudar a garantizar que sus agentes estén brindando una atención consistente al cliente?

Hay muchas compañías que cuentan con programas exitosos de servicio proactivo al cliente, pero los tres consejos más importantes para garantizar una atención consistente y redituable son:

• Segmentar los niveles de habilidad de los agentes del Centro de Contacto y la base de clientes. “Casar” esas necesidades del cliente con el agente más adecuado. De esta manera el cliente dispone del agente idóneo, el que mejor se adapta a sus necesidades, para atenderle.
• Dar a los agentes acceso a toda la información que necesiten, incluyendo guiones e información histórica del cliente, y darles capacitación, capacitación y más capacitación.
• Dotar al cliente de opciones, permitiéndole determinar por sí mismo cómo y cuándo comunicarse con un agente.

¿Cuál de los siguientes factores considera usted que tiene el mayor impacto para mejorar el servicio al cliente: la gente, los procesos o la tecnología, y por qué?

La gente, los procesos y la tecnología tienen cada uno un rol en el servicio al cliente, y cada uno afecta de manera distinta la manera en que se brinda la atención.

La tecnología le permite a una empresa transformar cómo interactúa con sus clientes. Los procesos de negocios le dan la capacidad para capitalizar la tecnología y la gente. Y la gente, al utilizar tecnología que ha sido integrada a los procesos, es la que afecta de manera definitiva la experiencia del cliente.

Dado que es la fuerza impulsora detrás de las mejoras a la gente y los procesos, la tecnología ha dado pie a adelantos en el servicio al cliente, la programación, el reporteo, el seguimiento y el reclutamiento de agentes, entre otros. Como resultado, las empresas que han comenzado a implantar herramientas y procesos para tener acceso a información sobre el cliente pueden crear oportunidades de venta adicional y venta cruzada y mejorar la capacidad de respuesta organizacional a esas nuevas oportunidades de generación de ingresos.

Por ejemplo, cuando un cliente se comunica con una institución financiera para una consulta sobre créditos hipotecarios, el agente puede revisar la información histórica de la cuenta del cliente y determinar si es candidato a una nueva tasa de interés en su cuenta de cheques. Así, la tecnología es el bloque constructivo que permite brindar un mejor servicio.

El término “excelencia en el servicio al cliente” a veces puede ser percibido como una aseveración contradictoria. ¿Está usted de acuerdo o no, y por qué?

La excelencia en el servicio al cliente es un estado ideal que muy pocas compañías logran alcanzar, pero que ninguna consigue mantener sin un enfoque sostenido en el cliente.

Anteriormente, las empresas y sus representantes de servicio disponían de pocas herramientas para hacer frente a las necesidades del cliente. Las organizaciones tampoco contaban con mecanismos de reporteo adecuados para dar seguimiento a datos importantes tales como el desempeño de los agentes, lo cual se traducía en un sinfín de dificultades a la hora de dar oportunidades de capacitación y desarrollo. En consecuencia, el cliente no estaba recibiendo un nivel óptimo de servicio y, a menudo, era objeto de una atención que podría calificarse de cualquier cosa, excepto “excelente”.

Además – tal vez el aspecto más importante – las compañías con frecuencia se concentraban simplemente en abatir costos. Para ello prescindieron de herramientas administrativas útiles y de capacitación para los agentes. Básicamente, descuidaron concentrarse en una estrategia de largo plazo para sus clientes. El resultado fue que también eliminaron la “excelencia” en el servicio al cliente y asignaron una prioridad muy baja al valor que se le da al cliente.

En la actualidad, las empresas de mayor éxito continuamente adaptan sus modelos de negocios para brindar un servicio incomparable a sus clientes, pero conservando al mismo tiempo la flexibilidad para concentrar sus esfuerzos en mejorar los procesos y aprovechar al máximo recursos valiosos. Esas empresas han reconocido que tiene que existir un equilibrio entre agregar más valor para el cliente y abatir costos. Eso se puede lograr:

• Entendiendo quién es el cliente y qué valor le aporta al negocio,
• Creando una consistencia de marca en todos los puntos de contacto con el cliente,
• Implementando estrategias de segmentación de la clientela,
• Recabando y poniendo en práctica la retroalimentación del cliente
• Aprovechando las numerosas herramientas que existen para administración del desempeño.

Siguiendo estos lineamientos generales, una empresa está en condiciones de crear un “excelente servicio al cliente”.

* Fuente: ContactCenterWorld. Concerto Software

Leer más

Costo total de propiedad con un Centro de Contacto IP puro. 1a. parte

Costo total de propiedad con un Centro de Contacto IP puro. 1a. parte

Un centro de contacto IP puro ofrece claros ahorros de costos

Los administradores de Centros de Contacto enfrentan diversos retos en el reñido mercado de hoy en día. La clave del éxito consiste en elevar el nivel de servicio abatiendo al mismo tiempo sus costos de respaldo. Para alcanzar esta meta usted necesita soluciones reales, útiles.

Necesita aprovechar su activo más importante y más costoso — su personal – de manera más eficaz. Hay que operar varios centros distribuidos como un solo centro virtual. Hay que administrar el Centro de Contacto multimedia como una operación integrada, y no como silos de voz, correo electrónico, contactos vía Web, fax y correo convencional. Para ello resulta esencial contar con un enrutamiento eficaz y un buen sistema de generación de reportes que abarque todos los sitios y todos los medios y esté perfectamente integrado con sus aplicaciones de datos. Y, desde luego, hay que optimizar el servicio al cliente mediante aplicaciones tales como despliegue de información en pantalla (“screen pop”) y enrutamiento en función de cada cliente. Si pudiera lograr todo esto, usted sabe que podría alcanzar su meta de incrementar el nivel de servicio reduciendo al mismo tiempo los costos.

Aunque existen muchas soluciones en el mercado en la actualidad que parecen ofrecer una respuesta a esta clase de retos, un Centro de Contacto a base de protocolo de Internet (CCIP) soluciona estos problemas y más. El CCIP supera las barreras de costos y complejidad que son una realidad indiscutible y han obstaculizado la implantación por parte de muchos centros de una funcionalidad robusta, que aporte valor. Si bien muchos centros tienen una inversión cuantiosa en tecnología tradicional, ha llegado el momento de tomar decisiones importantes sobre continuar invirtiendo en el pasado o hacer una transición a un nuevo esquema que solucione los problemas inherentes a los métodos tradicionales. Los ahorros de costos que ofrece un Centro de Contacto IP son claros.

El antiguo modelo de integración es costoso y complejo

Desafortunadamente, existen tres clichés que han dominado el panorama de los Call Centers a lo largo de la última década y cuyo origen se remonta a las complejidades de integración que plantean las arquitecturas tradicionales de soluciones para Call Centers.

1. La integración de soluciones tradicionales nunca es tan sencilla como parece.
2. La integración de soluciones tradicionales siempre cuesta más de lo que uno cree que va a costar — tanto en inversión inicial como en costos de operación y mantenimiento.
3. Por lo tanto, una vez que se ha implantado un sistema, se presenta un gran temor al cambio: modificar un entorno tradicional se vuelve prohibitivo debido al costo y la complejidad.

Los puntos críticos de integración en el Centro de Contacto (el enlace entre los sistemas de voz y las aplicaciones de datos) han dado origen a estos lugares comunes, una y otra vez. Los sistemas tradicionales de voz basados en tecnología TDM simplemente no fueron diseñados para comunicarse con sistemas de datos debido a que utilizan distintas arquitecturas, distintas redes, distintas interfaces y distintos protocolos. Las redes multicapa, que segregan el tráfico de voz del tráfico de datos, constituyen la norma. Muchos centros han tratado de salvar la brecha entre los mundos dispares de voz y datos mediante Integración Telefonía Cómputo (CTI), sólo para corroborar la verdad de estas afirmaciones. Y quienes han logrado integrar sus sistemas de voz y datos han descubierto que el efecto de onda expansiva provocado por las mejoras y actualizaciones se vuelve aún más pronunciado. En consecuencia, la integración e implementación de funcionalidad esencial se vuelven prohibitivas desde la óptica de costos.

Figura 1: Un Centro de Contacto IP ofrece ahorros de costos claros para los centros de hoy.

Tabla comparativa entre un CCIP y los sistemas tradicionales Ahorros potenciales
Cargos de telefonía para enlazar los sitios entre sí
Suponiendo 3 T1s por 3 sitios @ US$1500 por T1 por mes
US$162,000
Costo anual de administración
Se requiere menos personal; administración centralizada de los 3 sitios y menos sistemas por sitio; sueldo anual
US$60,000 US$120,000
Costo anual de mano de obra
Suponiendo US$40,000 al año por agente; 15% de reducción en la mano de obra al enlazar varios centros en red
US$1,800,000
Costo anual de soporte / mantenimiento / contratos de licencia
En comparación con sistemas que utilizan dos redes con distintas plataformas de medios, hardware y software para CTI, y duplicidad en varios de los componentes del sitio.
US$80,000
Implementación de aplicaciones CTI
Servicios profesionales / hardware / software para despliegue de información CRM en las computadoras de los agentes (“screen pop”) o enrutamiento inteligente de llamadas.
US$750,000
Productividad anual de los agentes utilizando aplicaciones CTI
Suponiendo una reducción de 18-20 segundos en la duración de las llamadas para 300 agentes con un tiempo promedio de atención de 3 minutos por llamada.
US$1,200,000
Ahorro total US$4,112,000

La falta de integración y funcionalidad restringe la capacidad del centro para responder a las necesidades del negocio.

Evidentemente, el costo de implantar una solución híbrida es mayor al costo de implantar un esquema IP puro. El costo y la complejidad inherentes a un esquema híbrido implican una implementación más tardía o en etapas, lo cual, a su vez, retrasa la cosecha de los beneficios.

Los sistemas híbridos siguen estando, fundamentalmente, basados en tecnología TDM. En vista de que resulta ineludible integrar voz y datos en una red combinada, y de lo crítico de la integración de sus canales con sus aplicaciones de negocios, usted no puede darse el lujo que recurrir al antiguo modelo de integración y a la red multicapa tradicional.

El alto costo y sufrimiento que implica el cambio

El cambio es un acontecimiento cotidiano en el centro de contacto. Existen catalizadores internos y externos que dan origen al cambio, como pueden ser:

• La incorporación de un sitio o posiciones nuevas para dar cabida al crecimiento
• La adecuación de las aplicaciones de negocios para respaldar iniciativas de mercadotecnia o nuevos productos
• La integración de una nueva aplicación o función
• La actualización de sistemas o soluciones, con el consiguiente efecto de onda expansiva a los demás sistemas

Figura 2: La red multicapa tradicional

En un ambiente tradicional, parecería que cada vez que uno agrega una capacidad nueva, por ejemplo presentación de información en pantalla (screen pop) o un mejor sistema de enrutamiento o generación de reportes, la tarea resulta costosa y complicada. Integrar sus sistemas y redes de voz y datos acaba siendo un reto formidable. Quizá logre tener éxito en un sitio, pero replicar esa capacidad en los demás centros resulta abrumador. Y las nuevas capacidades parecen tener un efecto de onda expansiva, exigiendo actualizaciones que convierten “proyectitos” en “proyectotes”. De modo que usted termina por demorar o prescindir de funcionalidad que sabe que necesita, o le lleva más tiempo, le cuesta más dinero y le provoca mucho más sufrimiento de lo esperado. En el entorno de negocios actual, quedarse cruzado de brazos o demorar la implantación de soluciones conlleva un alto costo que la mayoría de las empresas no pueden darse el lujo de pagar.

Continuará…

Fuente: e-Loyalty.

Leer más
Página 3.043 de 3.081««...10...3.0413.0423.0433.0443.045...3.050...»»