Compra Verizon al gigante MCI

Anuncia Verizon la compra de MCI, antes conocido como WorldCom, por la que pagó por 6 mil 750 millones de dólares. Se teme el despido de 7 mil empleados. (14 Febrero 2005).

El número uno estadounidense de telecomunicaciones Verizon anunció la compra del operador de larga distancia MCI (ex-WorldCom) por 6 mil 750 millones de dólares, en la segunda mayor adquisición del sector desde el comienzo del año.

Muchos consideran esta compra como en una rápida respuesta a la adquisición de AT&T Corporation por SBC Communications. Uno de los resultados de la fusión será la eliminación de 7 mil puestos de trabajo de la nueva empresa, que cuenta con unos 250 mil empleados. El ex gigante WorldCom, que salió a comienzos de 2004 del mayor concordato en la historia de Estados Unidos, era objeto de muchas ofertas desde el año pasado y se agudizaron a comienzos de este año, luego que SBC anunciara la compra de AT and T por 16 mil millones de dólares, a fines de enero. Verizon supera así al operador estadounidense Qwest Communications, que negociaba desde hace varios meses con MCI. 

El esperado acuerdo recibió el domingo la luz verde de los consejos de administración de ambos grupos. Ahora debe ser aprobado por las autoridades de regulación de la competencia, permiso que Verizon y MCI esperan obtener “en aproximadamente un año”, indicó Verizon en un comunicado.

“Es el acuerdo correcto en el momento correcto”, declaró el presidente de Verizon, Ivan Seidenberg, citado en el comunicado. “Evaluamos la transacción con MCI desde hace un tiempo, y ahora tenemos la oportunidad de alcanzar un acuerdo con un precio justo, lo que beneficia a ambas compañías”, precisó. Verizon pagará unos 4 mil 800 millones de dólares en acciones y unos 488 millones de dólares al contado. La empresa, que aseguró que quiere mantener y mejorar la red internet de MCI, va a asumir la deuda de MCI, reducida actualmente a 4 mil millones de dólares. 

Worldcom era el segundo operador de larga distancia de Estados Unidos cuando pidió la protección de la ley de quiebras el 22 de julio de 2002, después de que se descubrieran malversaciones contables estimadas en cerca de 11 mil millones de dólares. 

La empresa reconoció unos 8 mil 800 millones. En el momento de la quiebra, la empresa tenía una deuda cercana a los 30 mil millones de dólares. Rebautizada MCI, la empresa salió oficialmente del concordato en abril de 2004, con un vasto plan de reestructuración. 

Fuente: REFORMA, Lunes 14 de febrero de 2005

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Domina la vida digital móvil en la Expocomm

La convergencia de tecnologías y servicios, así como el nuevo estilo de la vida digital móvil, la banda ancha y las necesidades de nuevos mecanismos de seguridad en las redes, dominaron con su presencia la Expo Comm México 2005. 

De esta forma, empresas como Telefónica Móviles anunciaron servicios que permiten que un equipo de trabajo cuente con una oficina móvil que actualiza en tiempo real: correo electrónico corporativo, lista de contactos, calendario, lista de tareas e ingreso a la Intranet. 

Firmas como UTStarcom introdujeron equipos portátiles para Wi-Fi, mientras que otras como Iusacom pusieron énfasis en las ventajas de las comunicaciones mediante protocolo de Internet frente a la telefonía tradicional. En su 14 edición, Expo Comm contó con la presencia de 270 empresas de 15 diferentes naciones, entre las cuales destacaron los pabellones de Estados Unidos, Canadá, China, Francia, España, Israel y Corea. El poder de firmas mexicanas como Telcel y los nuevos servicios de Iusacom, basados en protocolo de Internet, mostraron que se sigue el paso a la tendencia global. 

Durante la feria tecnológica, Carlos Peralta, presidente del Grupo IUSA, destacó que mediante servicios como VoxIP de Iusacom se advierten importantes ahorros en llamadas celulares y de larga distancia. Dijo que en larga distancia se paga 619 por ciento más mediante la telefonía tradicional, mientras que en larga distancia nacional el costo es hasta de 196 veces más. Iusacom estima que en 2005 podría contar con 65 mil clientes para VoxIP, que es telefonía por Internet, para lo cual sólo tienen que contar con una línea de Internet de banda ancha. Juan Azcárraga, director de comunicación de Telefónica Móviles, explicó que con Oficina MoviStar, el usuario puede acceder directamente a su computadora para extraer información en el momento que lo necesite. 

También tiene la gran ventaja de que el servicio está predeterminado para actualizar datos cada cinco minutos, por lo que permanentemente está conectado a la oficina, es decir que trabaja en tiempo real. Otro importante beneficio es la alta seguridad de los servidores corporativos que garantiza Oficina MoviStar, pues el servicio sólo extrae información de la computadora al teléfono celular y no tiene permitido ingresarla, de tal manera que impide la entrada de cualquier tipo de virus informático. 

Por su parte, UTStarcom presentó su teléfono portátil Wi-Fi Fl000, con el cual los usuarios rompen su dependencia de las líneas telef6nicas al permitir les hacer llamadas desde cualquier hotspot Wi-Fi, como los que ya existen en diversos aeropuertos de la República Mexicana, hoteles, librerías y restaurantes. Para expertos como el consultor internacional Cristiano Feraz, esta plataforma no compite con Wi-Fi sino que resulta un complemento. Wi-Max es una red metropolitana que podrá conectar hotspots con Internet y proveer una extensión para DSL y cable para la última milla del acceso de banda ancha con un alcance de 50 kilómetros. 

Fuente: EL FINANCIERO, lunes 14 de febrero de 2005

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Ola de fusiones podría contagiar al sector de redes de comunicación

Tras sobrevivir a tres años de recesión, los proveedores de equipos para las redes de comunicaciones mundiales se enfrentan a un nuevo reto: la repentina y veloz consolidación de sus clientes, las propias compañías de telecomunicaciones. 

La ola de adquisiciones entre operadores estadounidenses de los últimos meses – la más reciente es la propuesta de la semana pasada de SBC Communication Inc. para comprar AT&T Corp. por US$16.000 millones- está obligando a las fabricantes de equipos a reflexionar sobre su propio destino, incluyendo la posibilidad de unirse entre ellas. Las transacciones han puesto en la mira a varias compañías que están aún recuperándose del reciente declive y que podrían ser posibles blancos de compra, incluyendo la estadounidense Lucent Technologies Inc., la canadiense Nortel Networks Corp. y la británica Marconi Corp. 

Los títulos de Lucent llegaron a subir un 3% en jornadas pasadas ante los rumores en el mercado y los informes de los analistas de una posible fusión con la también estadounidense Motorola Inc. Algunas de estas compañías podrían también convertirse en compradoras para reforzar su posición. 

“Estamos interesados en nuevas alianzas y queremos ser un motor de la consolidación”, señaló un portavóz de Nortel. Otra empresa que podría ser un posible postor es la francesa Alcatel SA, cuyos planes de fusión con Lucent fracasaron en el último minuto en mayo de 2001, en parte debido a la percepción de Lucent de que la operación se perfilaba más como una compra que como una fusión entre iguales. Alcatel no quiso hacer declaraciones al respecto. Otros posibles compradores podrían ser Cisco Systems Inc. y Juniper Networks Inc., con el objeto de reforzar su negocio de telecomunicaciones a través de adquisiciones.

Ambas compañías están bien situadas para el giro en la industria de telecomunicaciones hacia los equipos basados en protocolo de Internet, pero no están muy bien en el terreno inalámbrico. La consolidación se suma, además, a un mercado ya menguado tras los años de expansión en los 90. Comparado con el año 2000, la cúspide del auge, el gasto en equipos en Estados Unidos se ha casi reducido a la mitad, a alrededor de US$45.000 millones el año pasado, según Lehman Brothers. 

Tras varios años de fuertes recortes en el gasto de las operadoras de telecomunicaciones, la inversión en nuevos equipos en EE.UU. creció el año pasado en un 5% y se prevé una expansión del 4% este año, según Lehman Brothers. 

“La clave real está en el crecimiento”, dice Krish Prabhu, presidente ejecutivo de Tellabs Inc., fabricante estadounidense de equipos de banda ancha y otros productos de telecomunicaciones. “Si nuestros clientes gastan sólo un 4% ó 5% más este año, simplemente no es suficiente para que todos estos proveedores sobrevivan”. La avalancha de adquisiciones entre las telefónicas y la probabilidad de que haya más en camino, limita aún más el mercado y puede que sea lo que finalmente empuje a algunos de los grandes a la consolidación. 

Hace tiempo que Cisco ha mostrado interés en convertir a Lucent en una compañía de servicios que serviría como un socio para diseñar las redes y vendérselas a las operadoras. Es más, proveedores convencionales de telecomunicaciones como Lucent o Nortel tienen una mejor relación con las telefónicas que Cisco y Juniper, lo que aumenta su atractivo para aquellos deseosos de quedarse con un pedazo mayor del pastel. Un factor imponderable son las compañías chinas, como Huawei Technologies Inc. 

Fuente: REFORMA, Viernes 11 de febrero de 2005

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Alcatel apoya las actividades de la Comisión Económica y Social para el Oeste de Asia

México, D.F., 10 de febrero de 2005 –

Confirmando su compromiso de reducir la brecha digital, y como continuación a la firma en 2003 del Global Compact de Naciones Unidas, Alcatel anuncia la firma de un acuerdo de intenciones, MoU (Memorandum of Understanding), con la Comisión Económica y Social para el Oeste de Asia (ESCWA: Economic and Social Commission for Western Asia) de las Naciones Unidas, cuyos países miembro son los 13 países árabes situados en el oeste de Asia [1].

Como parte del MoU recientemente firmado, Alcatel apoyará tres proyectos: * El “centro asociado” que será creado en El Cairo, Egipto, en el cual Alcatel proporcionará a los empresarios locales tecnologías de telecomunicación avanzadas, recursos y soporte para el desarrollo de nuevos servicios multimedia, será ampliado para incluir empresas radicadas en otros países de la región ESCWA. * El desarrollo del despliegue de banda ancha (DSL) en la región por medio de un aumento de la disponibilidad de servicios TIC, independientemente de la edad, localización o condiciones socioeconómicas. * Proyectos piloto para uso comercial, como para granjeros y pescadores por ejemplo, que les posibilitará el acceso a los servicios de información del mercado.

Esto permitirá a los productores locales negociar sus objetivos bajo condiciones más equitativas “Este acuerdo con Alcatel representa una gran contribución a la realización del plan de acción regional de la ESCWA para construir la sociedad de la información, como parte del proceso para alcanzar la segunda fase del Congreso Mundial sobre Información de la Sociedad, cuya primera fase tuvo lugar en Ginebra en 2003”, comentó el Dr. Omar Bizri, Jefe de la División de TCI de la ESCWA. Y añadió: “Esperamos que esta colaboración se materialice en proyectos concretos que destaquen los beneficios de las Tecnologías de la Información y la Comunicación como motores del desarrollo para esta región”.

Al ser un miembro del comité de las Naciones Unidas, que examina la contribución de las TCI al desarrollo de un país, Alcatel se complace en firmar este MoU con la ESCWA”, dijo Thierry Albrand, Vicepresidente para el Puente Digital de Alcatel en Francia, África, Oriente Medio, sur de Asia, Irán y Turquía. “Creemos que este acuerdo allanará el camino para la implementación de los proyectos propuestos por Alcatel para salvar la brecha digital en Oriente Medio”.

La Iniciativa del Puente Digital es parte de la estrategia sobre Desarrollo Sostenible de Alcatel. Basándose en una clara identificación de las necesidades locales, el enfoque reside en trabajar conjuntamente con los principales actores locales, asociaciones y otros accionistas, para proponer soluciones que combinen tecnologías, servicios y financiación.

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Avaya recibe premio principal de Frost & Sullivan a la Excelencia en Centros de Contactos

BASKING RIDGE, Nueva Jersey a 7 de febrero 2005–

Avaya Inc. (NYSE:AV), uno de los principales proveedores mundiales de software, sistemas y servicios de comunicaciones para empresas, recibió el Premio de Frost & Sullivan al Centro de Contacto más Escogido por los Usuarios Finales en América del Norte, basado en un sondeo realizado entre directivos de centros de contacto. En el sondeo, los participantes votaron a Avaya como el abrumador favorito en cada categoría escrutada, incluyendo las de mejor solución en general, servicio al cliente y entrenamiento, y fue citado como poseedor de la solución más fácil de implementar, la más abierta y la más integrada.

El sondeo, efectuado por Frost & Sullivan en octubre y noviembre del 2004, fue diseñado para medir la percepción de los usuarios finales de las principales marcas de centros de contacto, y para identificar las tendencias clave dentro de dicho mercado. Un total de 127 directivos tomaron parte en el estudio conducido a través de la Internet. “Los resultados de nuestro sondeo muestran que los clientes ven a Avaya como el líder en la entrega de capacidades avanzadas de centro de contacto IP que impulsan los mayores niveles de satisfacción —desde la implementación hasta la ejecución—, pasando por cada interacción con el cliente,” aseguró Darren George, analista de investigación de Frost & Sullivan.

“Según estos directivos, Avaya encabezó por un amplio margen cada categoría medida en el sondeo”. Avaya ofrece soluciones de centro de contacto a organizaciones de todos los tamaños a través del conjunto de aplicaciones Avaya Customer Interaction Suite, que contiene aplicaciones para el manejo de contactos, autoservicio, contactos proactivos y manejo de operaciones. Esas aplicaciones aprovechan el liderazgo global de Avaya en telefonía por Protocolo Internet , una tecnología basada en software que utiliza la Voz por Protocolo de Internet (VoIP por sus siglas en inglés) para transmitir la voz como si fueran datos por una red de computadoras, de forma similar al envío de correo electrónico.

Esto permite a los negocios utilizar avanzadas capacidades de centro de contacto a través de redes IP, lo que ayuda a asegurar la más alta calidad de servicio al cliente desde cualquier localización global. Entre los negocios que actualmente utilizan las soluciones de centro de contacto de Avaya están: APAC Customer Services Inc., uno de los principales proveedores de soluciones de interacción con los clientes para líderes del mercado en las áreas de comunicaciones, servicios financieros, seguros, cuidados de la salud, logística, viajes y hotelería; UpSource, un proveedor de soluciones de servicio al cliente de alta calidad para negocios; y TigerDirect, una firma que mercadea directamente computadoras y accesorios de computación de marcas reconocidas y privadas.

La firma TigerDirect utiliza herramientas de administración y de generación de reportes del conjunto Avaya Customer Interaction Suite, para su centro de contacto corporativo en Miami, Florida, así como en sus centros de oficinas sucursales en Raleigh, Carolina del Norte y en Ontario, Canadá. TigerDirect utiliza el software Avaya Communication Manager junto con servidores y compuertas de la misma marca para crear una red ininterrumpida de telefonía IP que enlaza los tres sitios, lo que permite a la compañía desplegar aplicaciones de centro de contacto de manera rápida y fácil, para que puedan ser usadas por agentes en localizaciones remotas, y para manejar las tres localizaciones de la empresa como una sola organización virtual. El gerente de telecomunicaciones de TigerDirect, Henry Rey, dijo que: “Las soluciones con capacidad IP de la Avaya Customer Interaction Suite nos están ayudando a brindar un servicio al cliente consistente e ininterrumpido, independientemente del lugar donde estén ubicados nuestros agentes. Al rastrear y manejar la respuesta que ofrecemos, podemos operar de manera más eficiente; podemos servir a nuestros clientes más rápidamente; y podemos obtener mayores ganancias”.

Las soluciones de centro de contacto IP de Avaya sirven a un mercado amplio y en crecimiento El estudio de Frost & Sullivan concluyó que la oportunidad de mercado para sistemas de comunicaciones IP está creciendo, y que más del noventa por ciento de los centros de contacto que han instalado sistemas IP indicaron que aumentarán el número de asientos que usan dicha tecnología en los próximos años. La mitad de los usuarios actuales dijeron que sobrepasarán la duplicación del uso actual. Además, cincuenta por ciento de los que todavía no usan sistemas basados en el Protocolo Internet planean cambiar a un centro de contacto IP dentro de los próximos tres años.

El vicepresidente de manejo de productos de la División de Aplicaciones de Comunicaciones para Empresas, Jim Smith, dijo que: “Con este premio, Avaya ha sido reconocido nuevamente como el líder en la entrega de soluciones para centros de contacto IP que son fáciles de implementar, simples de usar y que al mismo tiempo impulsan una mayor rentabilidad. En el 2005 continuamos aumentando esta reputación con nuevas aplicaciones que sitúan a las comunicaciones al centro de los negocios, y que aceleran la integración de las comunicaciones avanzadas en toda una organización”. Además de los honores de Centro de Contacto Seleccionado por los Usuarios Finales 2004, Avaya recibió recientemente otros premios a la excelencia por parte de Frost & Sullivan: • Premio 2005 a la Compañía del Año en Centros de Contacto • Premio 2005 a la Compañía del Año en Infraestructura para Empresas • Premio 2004 por Liderazgo de Mercado Información sobre las Soluciones de Centro de Contacto de Avaya El conjunto Avaya Customer Interaction Suite ofrece una gama de capacidades avanzadas, incluyendo servicio al cliente personalizado a través de múltiples canales de comunicación, ampliación rápida de aplicaciones de autoservicio con capacidad de comandos hablados, y generación de reportes detallados para un manejo efectivo de los recursos del centro de contacto y de la interacción con los clientes.

Diseñado para soportar una infraestructura de múltiples fabricantes y normas abiertas, el conjunto Customer Interaction Suite es parte de la cartera de Aplicaciones de Comunicaciones MultiVantage de Avaya. Avaya ofrece también una solución completa de centro de contacto multimedia diseñada exclusivamente para negocios medianos, Avaya Contact Center Express, que permite a las compañías medianas aprovechar la misma avanzada funcionalidad de centro de contacto anteriormente reservada para las compañías FORTUNE 500®.

Esto incluye interacción multimedia y la capacidad de transferir las llamadas de los clientes y la información a los agentes con la capacidad adecuada. Avaya Contact Center Express fue recientemente nombrado “Producto del Año 2004” por la revista especializada Customer Inter@ction Solutions.

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NetVoice de Avantel: telefonía local ilimitada e Internet de banda ancha por una tarifa fija

México, D.F., a 3 de febrero de 2005.-

Avantel hace historia una vez más al convertirse en la primera compañía en lanzar al mercado residencial NetVoice , solución que combina Internet de Banda Ancha con telefonía VoIP. Basado en la tecnología IP, este servicio brinda al consumidor acceso a Internet, así como llamadas locales y de larga distancia nacional ilimitadas por una tarifa mensual fija. Óscar Rodríguez, Director General de Avantel, expresó: “NetVoice cambia el paradigma de la telefonía local en México y marca una nueva forma de vivir las telecomunicaciones en los hogares. Es el primer servicio que ofrece un auténtico modelo de convergencia”.

“NetVoice integra todos los servicios de telecomunicaciones que son necesarios en casa; pero, sobre todo, ofrece por primera vez al mercado residencial llamadas de telefonía local y larga distancia nacional ilimitadas por una tarifa fija, lo que permite a los consumidores importantes ahorros y la capacidad de predecir su gasto de telefonía”, explicó el Director General de Avantel. Por su parte, Miguel Calderón, Director de Mercadotecnia de Avantel, agregó que NetVoice brinda todos los servicios con un solo proveedor y una sola factura.

“Las bondades de la telefonía IP que Avantel ha ofrecido al mercado empresarial serán tangibles en el mercado residencial”. Calderón agregó: “Tras un análisis de perfiles reales de clientes, se espera que los usuarios de NetVoice de Avantel ahorren hasta un 40% en su recibo de telefonía respecto al gasto que mantienen actualmente”. La tendencia mundial hacia la telefonía IP (VoIP) ha generado reducciones de costos a los usuarios, hecho que ha convertido a esta tecnología en el segmento de telecomunicaciones con mayor crecimiento a nivel mundial. Con ella, Avantel se posiciona como una alternativa real de telefonía local en el segmento residencial en México, buscando fortalecer las condiciones competitivas del mercado de telecomunicaciones en beneficio de los consumidores. Mediante un nuevo medio de acceso inalámbrico, sin cargos de instalación, se pone a disposición del mercado residencial un esquema modular que permite al consumidor elegir el paquete que mejor se ajuste a su perfil de consumo.

El servicio básico incluye Internet de banda ancha —cuatro veces más rápido que el Internet vía telefónica— y llamadas locales ilimitadas, así como llamadas sin costo entre usuarios NetVoice, aun cuando estos no se encuentren en la misma ciudad, desde una tarifa mensual de $699. También se puede contratar larga distancia nacional ilimitada por $150 mensuales adicionales. A este servicio se le pueden añadir módulos que permitirán al cliente ahorros importantes en sus llamadas de larga distancia internacional y a celular.

También se puede contratar un mayor ancho de banda en el acceso a Internet. NetVoice, la poderosa herramienta de telecomunicación en casa, incluye los siguientes servicios: -Línea y número telefónico -Llamadas locales ilimitadas -Llamadas ilimitadas entre clientes NetVoice sin costo -Internet de banda ancha (256 kbps) -Cuenta de correo electrónico Funcionalidades -Marcado rápido -Transferencia de llamada -Llamada en espera -No molestar -Desvío de llamadas -Buzón de voz (Próximamente) -Asistencia Avantel -Servicio a clientes 7X24 -Facturación vía Internet -Equipo: MODEM inalámbrico y ATA

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Telefonía IP y el Multimedia Contact Center

Mundo-ContactTelefonía IP y el Multimedia Contact Center
Entrevista con Saúl Olivera, Gerente de Soluciones de Telefonía IP y Redes Convergentes, Avaya América Latina


Saúl Olivera

Valdir Ugalde

Mundo-Contact tuvo la oportunidad de conversar con Saúl Olivera González, Gerente de Soluciones de Telefonía IP y Redes Convergentes para Latinoamérica, de la empresa Avaya. Se abordaron diversos temas, entre ellos la evolución de la telefonía sobre IP y su papel dentro de los Centros de Contacto.

Para empezar, Olivera afirma que la telefonía basada en IP es hoy la tercera tecnología de mayor crecimiento y expansión en la historia de las telecomunicaciones. “La primera tecnología que tuvo este boom fue el cómputo distribuido en los ochenta, y la segunda fue el Internet en los noventa”. En este sentido, opina que dichas aplicaciones están generando un cambio en los paradigmas y la manera de hacer negocios, con el propósito de que los agentes tengan una mayor productividad. “Los agentes están cada vez más cerca de sus clientes, contando con más y mejores formas de comunicación.”

“Voz sobre IP” vs. “Telefonía sobre IP”

El entrevistado considera que aún existen muchas dudas con respecto a las diferencias entre “Voz sobre IP” y “Telefonía sobre IP”. En realidad, explica, la segunda es una evolución de la primera. La voz sobre IP surgió en los años noventa, cuando las empresas que habían conformado sus infraestructuras e interconectado sus localidades remotas con las centrales, decidieron interconectar también sus PBX para tener ahorros en larga distancia.

Por su parte, la telefonía sobre IP requiere una serie de aplicativos que tienen como objetivo final incrementar la productividad de la empresa. Dichos aplicativos incluyen desde aquéllos que se pueden tener directamente en el teléfono (como conferencias, transferencias de llamadas, servicios de directorio y voice mail), hasta los más complicados que suelen encontrarse en un Contact Center (como routing, vectoring, etc.).

De acuerdo con Olivera, “la telefonía sobre IP surgió a inicios de este siglo como un movimiento tecnológico de las empresas que requerían no solamente contar con voz sobre IP, sino también llevar todos los valores, características, funcionalidades y ventajas del mundo de la telefonía tradicional al mundo de la infraestructura IP”.

Sin embargo, explica, los protocolos de seguridad y calidad en el servicio no eran todavía lo suficientemente robustos; había muchos problemas con los hackers. Por lo tanto, un corporativo que tuviera políticas de seguridad muy estrictas no podía implementar la telefonía sobre IP y poner en riesgo una aplicación que tradicionalmente era muy segura.

“Pero en los últimos cinco años, la tecnología ha madurado de una forma impresionante: hoy existen estándares y mecanismos adecuados en cuestión de seguridad, calidad de servicio y redundancia para darle continuidad al negocio en caso de que un servidor se caiga. Por lo tanto, las organizaciones están empezando a adoptar la telefonía IP de forma más generalizada, y no solamente los grandes corporativos, sino también las pequeñas y medianas empresas”, opina Olivera.

Asimismo, comenta que la telefonía IP está comenzando a ser valorada no solamente por lo que representa en términos de reducción de costos, sino por los beneficios que ofrece en cuanto a movilidad y productividad del personal. “El ahorro en costos le va a interesar a un financiero, y hay estudios de retorno de inversión que lo sustentan, pero el tema de productividad de los empleados es un tema que se nota inmediatamente.”

El Multimedia Contact Center

Según Olivera, el mercado actual está siendo testigo de una evolución muy importante, ya que la telefonía sobre IP está empezando a conformar la infraestructura para soportar todas las aplicaciones de “misión crítica” de las empresas. Ello está teniendo implicaciones en los Centros de Contacto, los cuales están transformándose en Multimedia Contact Centers o IP Media Contact Centers.

Con el Multimedia Contact Center, según explica el entrevistado, es posible interconectar una serie de elementos, como e-mail, instant messaging, video y telefonía en tiempo real, entre otros. Afirma que en Latinoamérica las empresas están empezando a adoptar este esquema para distribuir a los agentes en oficinas remotas, manteniendo una administración centralizada.

Olivera ejemplifica: “Así, en lugar de tener doscientos agentes centralizados físicamente, una empresa tendrá doce agentes en Guadalajara, doce en León, otros doce en Tampico, etc. Con esto se logrará una mayor cercanía del agente con la localidad donde se están originando las llamadas, y podrá mejorarse incluso la cuestión de la regionalización (acentos y saludos, entre otros aspectos). De esta manera, se generará una mejor interacción y una mejor atención hacia los clientes.”

Según el entrevistado, el primer paso natural hacia el Multimedia Contact Center consiste en preparar la infraestructura a nivel local (sobre todo en lo que respecta a aplicativos multimedia time-sensitive, los cuales deben seguir ciertas reglas de seguridad, calidad de servicio y redundancias para esquemas de contingencia). Ello permitirá que, en un futuro, las empresas puedan comenzar a instalar nuevas herramientas y a distribuir su Contact Center hacia localidades remotas, incluso en diferentes partes del mundo.

La adopción de los sistemas IP en las organizaciones depende de los diferentes mercados: es diferente en Estados Unidos, en Europa y en los países latinoamericanos. No obstante, Olivera arroja un dato importante al afirmar que el 70% de las empresas latinoamericanas ya contemplan la adopción de la telefonía sobre IP, y con ella nuevas aplicaciones que mejorarán la productividad. “Las organizaciones que están totalmente inmersas en el mundo del Contact Center ya están pensando en migrar hacia un Multimedia Contact Center. Sin embargo, estamos apenas en vías de migración”, agrega.

Agrega que otro terreno en el cual están desarrollándose los Multimedia Contact Centers es el offshore. En este caso, por ejemplo, todos los servidores de comunicación se encuentran en Estados Unidos y, a través de troncales IP, se conectan con los Contact Centers que están del lado mexicano. “Todo el tráfico de comunicaciones se está realizando a través de IP”.

El tema de la interoperabilidad

Para Olivera, uno de los aspectos fundamentales para lograr que estas nuevas tecnologías tengan la mayor funcionalidad posible, es la interoperabilidad. Ello se refiere, por ejemplo, a que un PBX pueda operar en conjunto con un servidor de comunicaciones IP, un ruteador, un IVR o un CTI.

Al respecto, comenta que actualmente se está trabajando en desarrollar los estándares que permitan facilitar dicha interoperabilidad. “Avaya está participando constantemente en ello. Hoy se está diseñando el SIP (Session Inicial Protocol), que es un protocolo de aplicativos, no de infraestructura. Es muy interesante, porque cualquier aplicación multimedia será interoperable con las de otros fabricantes que operen a través de SIP. En un futuro se convertirá en el protocolo universal por excelencia. Se trata de una tendencia muy fuerte a nivel tecnológico”.

Es importante mencionar que SIP tendrá la capacidad de englobar tecnologías como la telefonía IP, las videoconferencias, el instant messaging, y podrá ofrecer nuevos servicios.

Olivera anticipa: “Los aplicativos de telefonía IP tendrán un link con las listas de contacto que el agente tenga en su Outlook. De esta manera, se generará un screen pop con los datos de la persona que le está llamando, incluyendo su foto y las últimas transacciones que ha realizado. Ello permitirá al agente tomar decisiones sobre el trato que debe darle a esa llamada, y así ofrecer el mejor servicio posible.”

Con respecto al “tabú” en torno a que las empresas deben cambiar toda su infraestructura para adoptar IP, Olivera opina que, si la organización está partiendo de cero, es conveniente que adquiera tecnología IP desde un principio, por cuestión de costos. “Sin embargo, si viene de la telefonía tradicional, es mejor conservar lo existente e incorporar los aplicativos IP de manera paulatina, de tal manera que pueda darse una convivencia pacífica e interoperable entre los sistemas actuales y los nuevos.”

Afirma que actualmente se encuentra disponible un dispositivo llamado Media Gateway, al cual es posible conectar todos los teléfonos, faxes y modems de la empresa, para que exista una comunicación a través de IP con el sistema central y se logre así una expansión de todos los servicios. “Es como si los usuarios que están a cien o doscientos kilómetros de distancia estuvieran conectados directamente al PBX de la oficina central”. Ello representa un valor agregado en cuestión de administración, largas distancias y otros aspectos.

La visión de Avaya

Avaya, según explica Olivera, es una empresa que cuenta con un amplio legado de desarrollo e investigación, y que está muy involucrada en el tema de la creación de estándares para que el mercado adopte gradualmente los sistemas de telefonía IP. “Avaya no es una empresa de infraestructura sino de aplicaciones enfocadas al negocio. Tratamos de ayudar a las empresas a mejorar su productividad, aumentar sus ingresos y reducir sus costos. Venimos del mundo del Call Center, de la mensajería y de la telefonía; hemos llevado todos esos sistemas hacia las redes convergentes y hacia la telefonía sobre IP, con todas las aplicaciones que se desprenden de ella.”

Finalmente, agrega: “Nos hemos enfocado a desarrollar nuestros canales de distribución, dándoles un enfoque de consultores en tecnología. Ellos tienen las capacidades más adecuadas en términos de instalación y mantenimiento de este tipo de sistemas. De esta manera, tratamos no sólo de desarrollar tecnología sino de realizar toda una labor de consultoría.”

Valdir Ugalde, Mundo-Contact

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CRM Analítico. Una transformación organizacional encabezada por el Área de Mercadotecnia. 1a. parte

Mundo-ContactCRM Analítico
Una transformación organizacional encabezada por el Área de Mercadotecnia
Primera parte

*Karen Bolton y Jeffrey Steffens

Hay algo que resulta innegable: El cliente es quien tiene la palabra, y la relación con nuestros clientes constituye la manera más significativa de crear una ventaja competitiva en ésta, la llamada era de la Economía del Cliente.

Habrá algunos ejecutivos que vivan en la creencia de que están bien situados para competir en la nueva economía porque llevan de cinco a siete años invirtiendo en iniciativas de Administración de la Relación con el Cliente (CRM). La realidad es que, aunque CRM efectivamente brinda un cimiento firme para ganar en la Economía del Cliente, muchas de estas inversiones en CRM de hecho pueden haber erigido barreras para desarrollar una auténtica compenetración con el cliente.

Algunas barreras surgen cuando la inversión en CRM tiene un enfoque interno puramente centrado en la eficiencia. ¿Está su organización en riesgo de toparse contra estas barreras? Analice la siguiente lista. Si uno o más de los indicadores mencionados ha sido utilizado para justificar inversiones en CRM sin tomar en consideración el impacto que tendrán para la experiencia del cliente, es probable que no se encuentre preparado para competir en la Economía del Cliente.

• Abatir los tiempos de atención de las llamadas
• Abatir los costos de capacitación
• Abatir costos mediante la consolidación de sistemas
• Elevar la eficiencia de los procesos (reduciendo el número de pasos necesarios para realizar una transacción)
• Reducir el tiempo de trabajo post-llamada
• Aumentar el grado de automatización para el cliente durante la llamada
• Expandir la cobertura territorial
• Acortar los ciclos de administración

Las organizaciones que han tenido malas experiencias con CRM enfrentan otra barrera. Para ellas, “CRM” se ha convertido en una mala palabra que ya no alcanza el estatus de “top 3” en la lista de estrategias prioritarias. Está plagada de implementaciones fallidas, cuantiosas inversiones que no han reportado dividendos, soluciones imposibles de mantener y, en muchos casos, el cliente también ha pagado el precio padeciendo una experiencia comparativamente peor. Para estos ejecutivos, la Economía del Cliente representa un desafío aún más formidable.

Esta nueva era exige que las organizaciones cambien su manera de pensar acerca de CRM – pasando de un enfoque interno en la eficiencia operativa (CRM Operativo) a un enfoque externo en la compenetración con el cliente, con la habilidad para generar y aprovechar inteligencia sobre el cliente para:

• Establecer una relevancia con sus clientes a nivel individual siempre que interactúen con la organización;
• Promover un trato diferenciado, tomando en cuenta su perfil, información de segmento y etapa del ciclo de vida en que se encuentran; y
• Crear barreras positivas para la deserción del cliente que no puedan ser imitadas por su competencia.

Nosotros definimos este enfoque externo, centrado en el cliente, como CRM Analítico. Consideramos que, para poder competir en la Economía del Cliente, el área de mercadotecnia necesita encabezar esta transformación empresarial hacia el CRM Analítico.

En el presente artículo exploraremos en detalle los elementos críticos necesarios para tener éxito en la implantación y ejecución de una estrategia centrada en el cliente que genere una ventaja competitiva y un beneficio económico de largo plazo a través del establecimiento y mantenimiento de los factores que denominamos compenetración y relevancia con el cliente. El documento consta de dos partes:

• La Primera Parte gira en torno a la justificación para el CRM Analítico y el rol que el área de mercadotecnia desempeña en esta transformación. Está diseñada para estimular un razonamiento estratégico y para establecer un marco para los posibles retos y barreras que habrá de enfrentar la organización.

• La Segunda Parte aborda el marco de referencia para la implementación de CRM Analítico. Ha sido estructurada para servir de apoyo a quienes tienen a su cargo esta labor de transformación. Nuestro supuesto fundamental es que será el área de Mercadotecnia la que desempeñe este rol.

Primera Parte: El marco estratégico del CRM Analítico

La Economía del Cliente

EL FIN DE LA ERA DE LA INFORMACIÓN

La escasez ha dado paso a la abundancia. Dos fuerzas clave están transformando las reglas bajo las cuales funciona la economía de hoy. La eficiencia operativa ha permitido que la oferta rebase a la demanda y la TI ha permitido un acceso más generalizado a la información. En su libro The Agenda, Michael Hammer afirma que, a medida que las organizaciones se han vuelto más inteligentes y más eficaces para obtener información, la era dominada por la información, llamada justamente “Era de la Información”, ha cedido el paso a una nueva era dominada por las exigencias del cliente: la Economía del Cliente.

En la Era de la Información, la ventaja competitiva se ha alcanzado mediante estrategias de optimización de la ubicación, innovación de productos y abatimiento de costos. En la Economía del Cliente, estas estrategias competitivas ya no tienen el mismo nivel de relevancia.

La Internet ha hecho que muchas de las barreras de acceso a los lugares de compra sean menos relevantes para el cliente, que ahora puede ver alternativas de productos, en muchos casos a nivel mundial, con un sólo clic del ratón. El progreso tecnológico ha acortado los tiempos de liderazgo de mercado basados en la innovación de producto a una ventaja de tan sólo 12 a 18 meses, y los competidores ahora pueden salvar esa brecha con mucho mayor rapidez. El rol de la eficiencia en costos para adquirir una ventaja competitiva se ha quedado obsoleto gracias a la TI, pues la ventaja del competidor de bajo costo puede ser imitada con facilidad.

Figura 1

EL SURGIMIENTO DE LA ERA DEL CLIENTE

En la economía gobernada por las exigencias del cliente, el nuevo reto no consiste en tener acceso a la información, sino en encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva que satisfagan las exigencias del cliente. Por supuesto, los “Mercados de Uno” o “Segmentos de Uno” no son un concepto nuevo. Han constituido, desde un principio, la meta última del CRM. La fuente clave de ventaja competitiva en la Economía del Cliente consistirá en satisfacer las exigencias del cliente a nivel individual a través del CRM Analítico.

El CRM Analítico ayuda a las empresas a procesar la información con eficacia a fin de proveer inteligencia sobre el cliente y aprovechar ésta para dar un trato diferenciado.

Como se presenta en la Figura 1, esta inteligencia sobre el cliente y sus preferencias se ha convertido en la clave para estimular la ventaja competitiva:

• Permitiendo interacciones relevantes para el cliente en tiempo real.
• Facilitando Mercados de Uno, en los que las capacidades de manejo de la interacción y la personalización dentro de la organización están centralizadas y posibilitan un tratamiento individual.
• Creando barreras positivas para la deserción del cliente que no puedan ser imitadas por la competencia.

Los principales obstáculos para lograr un auténtico CRM Analítico tienen muy poco que ver con la tecnología (lo cual no quiere decir que la tecnología no sea importante), y más que ver con lograr un acuerdo estratégico a nivel ejecutivo acerca de una estrategia centrada en el cliente y las implicaciones para los indicadores de desempeño, la estructura organizacional y el diseño de los procesos. Antes de analizar a fondo el establecimiento y la ejecución de una transformación centrada en el cliente, comparemos por un momento las diferencias e impulsores fundamentales entre el CRM Operativo y el CRM Analítico.

La diferencia entre CRM Operativo y CRM Analítico

El CRM Operativo es el enfoque transaccional en la administración del cliente para estimular la eficiencia operativa. El CRM Analítico es la generación y aprovechamiento de inteligencia sobre el cliente para estimular un trato diferenciado. Como se puede apreciar en la siguiente figura de Gartner, CRM Analítico es una estrategia empresarial de largo plazo que genera dividendos significativos para la empresa al paso del tiempo a medida que mejoran su inteligencia sobre el cliente y su habilidad para ejecutar en función de ésta. Con CRM Operativo, la situación es distinta. El CRM Operativo rinde dividendos más pronto, pero con el tiempo los ahorros tienden a estabilizarse para conformar un nuevo nivel basal de eficiencia operativa.

Figura 2
Fuente: Gartner

No estamos insinuando que una organización deba pasar por alto los beneficios que pueden lograrse con un programa de CRM Operativo; sin embargo, emprender un programa de este tipo en forma aislada es una línea de base que sus competidores también pueden alcanzar (y probablemente ya lo hayan hecho) y no estimula una ventaja competitiva sostenible.

La Figura 3 ilustra los distintos objetivos que se crean para un programa de CRM Operativo en comparación con los de un programa de CRM Analítico. Usted puede apreciar rápidamente grandes huecos en su organización actual que representan retos o barreras por superar para poder tener éxito en la transformación de su empresa a una organización impelida por el CRM Analítico.

Exploremos estos desafíos.

De transacciones rentables a valor vitalicio del cliente:
Recabar información, realizar análisis, determinar la fórmula idónea para lograr el máximo valor vitalicio, y calificar su base de clientes no son esfuerzos triviales. Pero la tarea más complicada consiste en dar el siguiente paso – implementar la calificación de valor vitalicio en los diversos puntos de interacción con el cliente a fin de influir en el trato. En la mayoría de los casos, el trato basado en “reglas de relación” puede chocar con el trato existente en diversos puntos de interacción, que están basados en “reglas de negocios”. Típicamente, las reglas de negocios reflejan un trato que busca maximizar la eficiencia transaccional, prestando poca atención a la experiencia del cliente.

De adquisición de clientes a retención de clientes:
En muchas organizaciones, el 80% de los ingresos proviene de clientes ya existentes, mientras que el 20% restante proviene de clientes recién adquiridos. Además, la inversión necesaria para adquirir clientes nuevos es significativamente mayor que el costo de conservar clientes existentes. Aunque desde el punto de vista lógico esto es un argumento muy convincente para canalizar inversiones cuantiosas a programas para mejorar la retención, más que la adquisición de clientes, el reto consiste en superar las improntas culturales o conductuales que continúan privilegiando la adquisición de clientes a cualquier costo.

De satisfacción del cliente a valor y lealtad del cliente:
La satisfacción del cliente no siempre es un buen indicador de la lealtad. Los clientes satisfechos generalmente están a tan sólo un “suceso de lealtad” de distancia de irse con la competencia. El reto es desarrollar estrategias de trato fincadas en el valor del cliente y en inteligencia sobre el cliente que sean relevantes para cada cliente, en forma individual. Estos esfuerzos proporcionan oportunidades para crear sucesos de lealtad positivos y una auténtica retención del cliente.

De un enfoque funcional y de producto a un enfoque en el cliente:
Históricamente, las organizaciones han establecido y mantenido su identidad y estructura a partir de sus productos o funciones. Cambiar a una organización que tenga al cliente como punto focal es un reto considerable porque requiere que la experiencia del cliente, a nivel de toda la empresa, pertenezca a una sola entidad. Esto se traduce en cambios en todos los componentes clave de la estrategia, la gente, los procesos y la tecnología. La logística y la política que quizá haya que sortear para lograr tal esquema de propiedad de la experiencia del cliente nunca deben ser subestimadas.

De información sobre el cliente a información proveniente del cliente:
Para alcanzar el concepto de “Segmentos de Uno” se requiere la habilidad para capturar y minar datos únicos acerca de cada cliente individual a través de sus interacciones personales con sus empleados, sistemas, productos y servicios en todos los puntos de interacción, y contar con un marco dentro del cual estos datos puedan ser transformados en inteligencia acerca del cliente. Muchas organizaciones disponen hoy en día de esta información, pero generalmente se encuentra en un estado imposible de usar o en un lugar inaccesible para el equipo de Mercadotecnia que se encarga de hacer los análisis de clientes.

De interacciones proactivas a interacciones personalizadas en tiempo real:
La diferencia fundamental entre interacciones proactivas e interacciones personalizadas en tiempo real es el contexto. Las interacciones personalizadas en tiempo real toman en cuenta información contextual durante una interacción con el cliente a fin de determinar si se deben considerar ajustes al trato óptimo que se le da al cliente. El desafío es extraer, analizar y presentar los datos necesarios que se requieren para proporcionar el contexto adecuado en el momento adecuado a fin de lograr interacciones personalizadas en tiempo real.

De mejoras internas enfocadas en la empresa a mejoras externas enfocadas en el cliente:
Las mejoras internas enfocadas en la empresa por lo general se basan en extraer una mayor eficiencia de los procesos transaccionales existentes o en reducir el número de transacciones a procesar. Las mejoras externas enfocadas en el cliente giran en torno a la definición de estrategias de trato basadas en el valor vitalicio del cliente y abocarse a mejorar la retención de clientes, elevar la participación de la cartera del cliente o reducir el costo de mantener a ese cliente. De nuevo, el reto consiste en cambiar la mentalidad de la organización para dar mayor prioridad al valor para el cliente que al valor que puede obtenerse de ese cliente a través de la eficiencia operativa.

De ciclos largos de aprendizaje e implementación a ciclos cortos de aprendizaje e implementación:
Al hablar de un ciclo largo de aprendizaje nos referimos a aquellos atributos del cliente que inciden sobre los cambios en el trato que se le da en un tiempo más largo. El aprendizaje de ciclo corto, por otro lado, incluye aquellos atributos y acontecimientos del cliente que pueden estimular cambios inmediatos o en tiempo real en el trato que se da al cliente, en ocasiones durante la interacción misma con el cliente. El desafío para cualquier organización consiste en desarrollar la agilidad y capacidad de respuesta necesarias para actuar en función de las necesidades cambiantes del cliente en ciclos de aprendizaje cada vez más y más cortos.

El cambio de enfoque que exige cada una de estas metas del CRM Analítico, así como los retos a superar, requieren cuatro componentes igualmente importantes para que la organización pueda lograr con éxito esta transformación:

• Un conocimiento íntimo del cliente y sus necesidades;

• Una visión a nivel empresa de cómo se administra al cliente;

• La habilidad para encabezar con éxito a la organización durante el esfuerzo de transformación; y

• Un plan para estructurar el programa de transformación.

En las siguientes secciones evaluaremos por qué el área de Mercadotecnia es la que está mejor situada para asumir este papel y ofrecer un plano maestro que permita poner en práctica este liderazgo.

El rol del área de Mercadotecnia

eLoyalty considera que la función de Mercadotecnia es la candidata ideal para el rol de liderazgo en la transformación hacia una organización centrada en el cliente debido a que Mercadotecnia por lo general es la que mejor conoce la segmentación de clientes, la rentabilidad de los clientes, las preferencias del cliente y la experiencia que desea el cliente.

Aunque podría parecer ilógico que Mercadotecnia asuma el papel de liderazgo, Servicio a Clientes ha sido, históricamente, la responsable de moldear la experiencia del cliente, debido principalmente a que es propietaria del entorno del call center en el que se ha dado la mayoría de las interacciones con el cliente. Cuando las metas de CRM están enfocadas en la eficiencia operativa, Servicio a Clientes puede ser un lugar ideal por dónde empezar. El enfoque centrado en el cliente de las metas de CRM Analítico requiere que el rol de propiedad de la experiencia del cliente esté centralizado. La estructura típica de la función de Mercadotecnia se presta para respaldar esta centralización.

Si el conocimiento que tiene del cliente el área de Mercadotecnia no es razón suficiente para que asuma un rol de liderazgo, los crecientes requerimientos que impone la legislación tendiente a proteger la privacidad podrían hacer obligatoria esta “toma de posesión”. La habilidad de la organización para entender las preferencias de privacidad del cliente a lo largo y ancho de la empresa estimulará la centralización de los procesos de campañas, los planes de mercadotecnia y la administración de datos del cliente como un mecanismo para minimizar el riesgo. Por lo tanto, se requerirá que la función de Mercadotecnia conserve la vista empresarial esencial del cliente, el mismo requerimiento imprescindible para una transformación exitosa hacia CRM Analítico.

Y, sin embargo, al analizar las comparaciones entre CRM Operativo y CRM Analítico presentadas en la sección anterior, quizá haya identificado varios inhibidores que podrían evitar que su área de Mercadotecnia tenga éxito en este rol de liderazgo:

• Mercadotecnia carece de visibilidad hacia, y control sobre, los diversos puntos de interacción con el cliente, en particular los contactos entrantes iniciados por el cliente, por ejemplo a través de call centers u oficinas de ventas/sucursales.

• A menudo, el propietario de las pérdidas o ganancias para un punto de interacción es quien dicta cómo es la experiencia del cliente en ese punto de interacción. Este tipo de estructura da lugar a silos de campañas que prácticamente garantizan que diferentes grupos desarrollen varias campañas muy similares.

• Mercadotecnia entiende la geografía y la ubicación, incluida la manera en que esta última contribuye a crear diferencias en la experiencia del cliente; sin embargo, históricamente sólo ha aplicado estos conocimientos a los contactos salientes iniciados por la organización.

• La información de segmentación de mercados existe en silos y contribuye a tener muchas perspectivas distintas de cómo pensar en el cliente, pero no puede representar una visión unificada o consistente a lo largo y ancho de la empresa.

• Las campañas de mercadotecnia por lo general requieren esfuerzos intensivos en recursos para coordinarlas, lanzarlas y monitorearlas, y son difíciles de ajustar y reutilizar.

• Mercadotecnia tiene que depender de TI para que le provea de información sobre el cliente, lo que prolonga el tiempo necesario para poner en marcha una iniciativa.

Tomando en cuenta estos inhibidores, Mercadotecnia necesitará sufrir una transformación y expandir su influencia a áreas que trascienden sus fronteras operativas actuales a fin de asumir un rol de liderazgo en la transición hacia CRM Analítico. Para ello se recomiendan las siguientes medidas:

• Mercadotecnia tiene que entender las reglas de propiedad y uso de los datos
Necesitará saber qué datos están disponibles en el punto de interacción y qué se requiere para brindar el tipo correcto de trato o personalización, qué sistemas afectan esta personalización, qué reglas de negocios están vigentes en el punto de interacción, qué tan bueno es el proceso de reportes y dónde podría mejorarse.

• Se debería capacitar a Mercadotecnia para brindar el trato al cliente.
Necesita conocer los sistemas, datos y gente involucrados en cada uno de los diferentes puntos de contacto.

• Mercadotecnia tiene que concentrarse más en los canales de comunicación entrantes.
Tiene que ser propietaria de los canales de comunicación tanto de entrada como de salida. Actualmente, lo más probable es que Mercadotecnia sostenga una comunicación unidireccional con el cliente a través de campañas de correo directo, telemercadeo y sitios Web. A medida que las listas de “no llamar” y las nuevas exigencias de salvaguardar la privacidad comiencen a reducir el impacto de los canales de salida, Mercadotecnia necesitará aprender a aprovechar los contactos entrantes con el cliente para acrecentar, sumar y retener clientes. Este es, después de todo, un momento crucial en el que los clientes quieren comunicarse con usted. Mercadotecnia necesitará entender los sistemas y la tecnología para convertir las oportunidades “outbound” en oportunidades “inbound”.

• Mercadotecnia tiene que ser propietaria de la asignación de prioridades a las iniciativas relacionadas con el cliente
Tendrá que depender menos de los casos de negocio tradicionales para validar los supuestos sobre los que están fincados sus campañas y programas. Necesitará saber no sólo el valor que una iniciativa tiene para el cliente sino también cómo va a incidir en la rentabilidad de ese cliente para la organización. Para una descripción detallada de cómo realizar un análisis de Value to/Value from, favor de consultar el artículo de eLoyalty titulado Optimizing Value To and FROM the Customer, que se encuentra disponible a través de www.eLoyalty.com.

La interrogante que su organización debe responder es: ¿Puede dotar a su organización de Mercadotecnia de la información, autoridad, procesos, gente y estructura para encabezar este esfuerzo de transformación? Nosotros consideramos, en virtud de que Mercadotecnia es el área que mejor conoce la segmentación de clientes, la rentabilidad del cliente, las preferencias del cliente y la experiencia deseada del cliente, aunado a los retos que usted enfrentará conforme sigan desarrollándose las leyes de protección a la privacidad, que es necesario intentar crear una plataforma para el éxito de Mercadotecnia en este rol de liderazgo antes de estudiar una alternativa. En la siguiente sección le presentamos una estructura de programa que puede servirle de apoyo en este proceso.

*Karen Bolton, VP de Cuentas Globales y Jeffrey Steffens, VP de Transformación de Procesos de Negocios de eLoyalty

Continuará…

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Cómo manejar lógicamente múltiples canales de interacción con el cliente

Mundo-ContactCómo manejar lógicamente múltiples canales de interacción con el cliente

*Dr. Ofer Matan

Los centros de atención telefónica (call centers) se están transformando con rapidez en Centros de Contacto multicanal con responsabilidades que trascienden con mucho el manejo tradicional de llamadas entrantes para incluir atención de mensajes de correo electrónico, telefonía vía Internet y faxes. A medida que el Centro de Contacto multicanal se hace rápidamente realidad, administrar estas nuevas interacciones con el cliente plantea retos muy particulares.

La clave consiste en analizar su Centro para determinar cómo se verán afectadas sus prácticas actuales por la incorporación de múltiples canales de contacto. Usted necesita hacer una valoración de su Centro de Contacto –en especial su personal— y entender qué tipo de interacciones desea implementar. Nosotros le guiaremos a lo largo de este proceso de análisis.

¿CÓMO ERA LA VIDA ANTES DE QUE EXISTIERAN MÚLTIPLES CANALES DE CONTACTO CON EL CLIENTE?
Antes de empezar a hablar sobre Centros de Contacto multicanal, hagamos una breve reseña de los call centers inbound tradicionales y cómo funcionan, a fin de tener un punto de comparación. En un call center tradicional, las llamadas entran y son canalizadas a los agentes disponibles, quienes cuentan con la habilidad de comunicación oral necesaria para atender diferentes tipos de llamadas. Para dimensionar los requerimientos de personal de estas llamadas entrantes, las empresas por lo general utilizan alguna variante de la fórmula de Erlang-C a fin de entender cuánto por encima de la carga de trabajo real necesitan dimensionar para satisfacer los requerimientos de servicio. La Erlang-C se usa ya sea que la empresa haga la programación manualmente con hojas de cálculo o de manera automática con software de administración de personal.

ENTENDIENDO LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS CANALES DE CONTACTO
En un Centro de Contacto multicanal, la interacción con los clientes se torna más complicada – pues pueden llamarle, enviarle mensajes de coreo electrónico o utilizar tecnología de Web chat, voz sobre IP, fax o incluso correo tradicional. Cada uno de estos medios plantea sus propios retos y probablemente exigirá de los agentes habilidades distintas a las necesarias para atender llamadas telefónicas. Es probable que el cliente también tenga expectativas de servicio diferentes. Aunque usted esté respondiendo a la misma pregunta que el cliente alguna vez solía hacer por teléfono, la problemática en términos de programación de la carga de trabajo es muy distinta. Para explorar estas diferencias entre los diversos medios de comunicación, analizaremos los siguientes factores:

• Expectativas de nivel de servicio por parte del cliente,
• Habilidades de los agentes,
• Backlog, y
• Diferencias de costos.

Las expectativas en cuanto a nivel de servicio constituyen una diferencia primordial entre las llamadas telefónicas tradicionales y otras formas de interacción. En la actualidad el cliente tiene requerimientos relativamente altos en cuanto a la respuesta que obtiene a sus llamadas telefónicas (la respuesta típica oscila alrededor de 80% o más de las llamadas contestadas en 20 – 600 segundos). Voz sobre IP es básicamente igual que las llamadas telefónicas tradicionales y se maneja de la misma manera. Subsecuentemente, las expectativas de servicio del cliente son elevadas cuando se trata de llamadas IP, y los agentes poseen las mismas habilidades que las que se requieren en un call center tradicional.

Las expectativas de servicio son significativamente menores (la norma es de 1 a 48 horas) para muchas de las tecnologías que requieren una respuesta escrita en vez de oral (correo electrónico y consultas vía Web); sin embargo, la tendencia en la industria apunta hacia un aumento claro en las expectativas de servicio del cliente para estos medios. Los tiempos de respuesta para estos canales se acortarán de horas a minutos.

Cada medio de contacto exige distintas habilidades específicas por parte del agente. Mientras que las llamadas telefónicas y las llamadas IP requieren habilidad y capacitación en comunicación oral, los agentes que atienden correo electrónico o Web chat precisan habilidad para la comunicación escrita y tienen que ser especialmente diestros para plasmar mensajes en forma clara y directa. Si las interacciones escritas no son atendidas eficazmente, el siguiente paso del cliente probablemente será llamar por teléfono. Cuando un cliente le llama después de haber enviado un mensaje de correo electrónico infructuoso, el costo de esa interacción se eleva.

Otra diferencia entre atender llamadas telefónicas y otros tipos de interacciones con el cliente (excluyendo voz sobre IP) es el denominado backlog, término que hace alusión a la fila de contactos que han llegado al Centro pero aún no han sido asignados a un agente.

Vemos un ejemplo de cómo el backlog de correo electrónico puede afectar el desempeño del Centro. Susana, una clienta muy leal, le llama para pedir instrucciones de lavado de la blusa verde que acaba de comprar, y usted no atiende la llamada en un tiempo que a ella le parezca aceptable. Por lo tanto, cuelga el teléfono. Tal vez vuelva a llamar, o quizá esté lo suficientemente molesta como para buscar otras opciones la próxima vez que necesite una blusa verde. La mala noticia es que probablemente haya perdido usted un cliente. Si acaso hay una buena noticia, es que ya no tendrá que preocuparse de tener a Susana esperando en la fila. Sin embargo, cuando Susana le manda un mensaje de correo electrónico pidiendo instrucciones sobre cómo lavar su blusa verde y su petición no es atendida oportunamente, ese mensaje no desaparece como por arte de magia cuando uno está demasiado ocupado para responder enseguida. Ese mensaje, junto con otros, se acumula en el backlog. Esta pila de mensajes por contestar comienza a incidir en forma negativa sobre la atención que usted brinda a todos los clientes que le mandan mensajes de correo electrónico, porque no puede responder el próximo mensaje sin haber respondido todos los que le preceden. Si tiene suerte, ahí queda la cosa, pero por desgracia muchos clientes que mandan mensajes de correo electrónico y no obtienen respuesta llaman para asegurarse que su mensaje haya sido recibido. Y esto es lo último que usted necesita, pues la razón de que el mensaje de correo electrónico no haya sido atendido es precisamente que el centro está agobiado. Y se forma un círculo vicioso. Este mismo fenómeno cíclico se presenta también con otros medios de contacto: Web chat, fax y correo tradicional.

Por otro lado, el backlog también tiene sus ventajas. Dado que es posible “guardar” estos contactos, sus requerimientos de personal pueden ser distintos que en un call center, donde constantemente necesita tener más personal que el que exige la carga de trabajo actual debido a la llegada aleatoria de llamadas. Esto se traduce en menores costos de personal para estas interacciones. El hecho de que las metas de servicio para estos medios de contacto sean más holgadas (en comparación con una llamada telefónica) también le da más flexibilidad a la hora de programar los itinerarios. Además, el menor costo de transmitir información vía Internet o correo electrónico en comparación con una llamada favorece la relación costo/beneficio de estos canales alternos de interacción. GartnerGroup calcula que cuando Susana le llama y logra comunicarse, la interacción tiene un costo promedio de US$5.011. En cambio, si pudiera manejar una “conversación” con Susana vía Web chat, comunicarse con ella le costaría a su Centro de Contacto un promedio de US$0.25 a US$3.50.

CÓMO PLANEAR MÚLTIPLES CANALES DE CONTACTO EN EL CENTRO DE CONTACTO
Contar con múltiples canales de contacto con el cliente puede reportar beneficios significativos. Ofrecer al cliente varias maneras de interactuar con usted le permite:

• Abatir costos y aumentar la eficiencia. Como ya hemos visto, otros canales de contacto son relativamente baratos en comparación con el teléfono.
• Brindar un mejor servicio. Usted puede atender al cliente a través del medio que éste prefiera, añadiendo una capa más a la experiencia del cliente.
• Mejorar su capacidad de crecimiento. Usted puede manejar el crecimiento en el volumen de interacciones añadiendo más maneras eficientes y atractivas en costo para que sus clientes se comuniquen con usted.

Sin embargo, estos beneficios sólo pueden materializarse si contar con múltiples canales de contacto es congruente con su modelo de negocios. Piense en sus clientes y qué tan sofisticados son desde el punto de vista tecnológico: ¿realmente se van a comunicar con usted por otros medios? Por otro lado, no hay que descartar la posibilidad de que sus clientes le envíen mensajes de correo electrónico aun cuando crea que no saben ni encender una computadora. Piense en la enorme velocidad con que ha proliferado Internet y lo sencillo que resulta para las empresas y los consumidores acceder a este medio.

Hablando de canales multimedia, también es recomendable pensar en comunicarse con otros departamentos dentro de la empresa. ¿Cómo están utilizando la tecnología de correo electrónico e Internet? Quizá el área de mercadotecnia acaba de decidir que de ahora en adelante su dirección de Internet y una dirección de correo electrónico aparecerán en toda la papelería y folletería de la empresa, o quizá estén planeando renovar su sitio Web para incluir más información sobre sus productos. Cambios como éstos probablemente incidirán en el número y tipo de interacciones que tendrá que manejar su Centro de Contacto.

CÓMO DIMENSIONAR SU PERSONAL PARA MÚLTIPLES CANALES EN EL CENTRO DE CONTACTO
Determinar cómo será la composición de las interacciones que converjan en su Centro de Contacto le ayudará a determinar sus requerimientos de personal para múltiples canales de contacto. Dependiendo del volumen de interacciones que reciba, de su tecnología y su personal, tendrá a su disposición varias opciones para organizar su personal: puede contratar o capacitar a agentes dedicados que se ocupen exclusivamente de un medio de contacto, o bien tener un “pool” o grupo común de agentes que puedan interactuar a través de varios canales.

Existen tres razones principales por las que usted optaría por tener agentes dedicados a un solo canal de interacción:

• No dispone de la tecnología o no tiene necesidad de integrar múltiples canales de contacto en su centro.
• Las habilidades que se requieren para manejar nuevos medios son muy distintas a las que necesita(n) el(los) canal(es) de interacción actual(es).
• Usar agentes dedicados es una buena manera de experimentar con múltiples canales de contacto, pues le permite apreciar de primera mano la problemática que implica un canal determinado antes de integrarlo de lleno a su Centro de Contacto.

Por otro lado, si prefiere tener un “pool” de agentes capaces de manejar todos los medios de contacto, dispondrá de otras opciones:

• Puede tener un solo grupo de agentes que respondan a todas las interacciones a lo largo de su turno. Ejemplo: su Centro de Contacto recibe llamadas telefónicas, mensajes de correo electrónico y llamadas IP. Andrés, uno de sus agentes, está “firmado” en las tres filas, por lo que puede manejar indistintamente llamadas telefónicas, mensajes de correo y llamadas IP de las 8 am a las 5 pm (sin contar recesos y comida). El tener a un agente presente en varias filas es lo que los proveedores de ACDs denominan “blending”.

• Como alternativa, puede usar un modelo de actividades alternadas en el que los agentes dedican un bloque de su tiempo a atender una fila determinada y luego se cambian a otra durante otro período. Bajo este esquema, Guillermo, otro agente, puede estar asignado a una fila telefónica por las mañanas (de 8 am a 12 pm), y después de la comida atender una fila de correo electrónico hasta terminar su turno (de 1 pm a 5 pm).

Planear y dimensionar las necesidades de personal para su Centro también implica pensar en las semejanzas entre distintos tipos de medios y cómo sacar provecho de aquellas actividades que requieren las mismas habilidades. Hay que considerar el impacto que cambiar de un medio a otro tiene sobre el desempeño de sus agentes. Obviamente, la respuesta vía correo electrónico, chat y el manejo de consultas vía Web requieren talentos comunes (habilidad para la comunicación escrita) y son lo bastante similares como para que no resulte difícil cambiar de una a otra. Estos medios se prestan para hacer “blending”. Manejar llamadas telefónicas tradicionales y llamadas de voz sobre IP es otro agrupamiento natural en el que las habilidades son casi idénticas y fáciles de mezclar.

Uno de los principales beneficios de tener agentes compartidos entre diferentes medios es el costo: usted puede maximizar el tiempo que sus agentes pasan trabajando en el Centro y minimizar el tiempo que están desocupados. Si está familiarizado con el enrutamiento y la programación basados en habilidades, ya conoce los beneficios de compartir un mismo agente entre varias filas. (Enrutamiento en función de habilidades quiere decir que los agentes están “firmados” en varias filas del ACD). Así como existen ventajas en capacitar a los agentes en varios productos o idiomas para atender llamadas provenientes de varias filas, tener varios agentes que puedan manejar múltiples de medios de interacción también conlleva ahorros.

Si le interesa poder compartir a sus agentes entre varios medios de contacto, proceda con cautela. Para integrar agentes compartidos primero hay que dominar el enrutamiento y la programación basados en habilidades. Por desgracia, no todos los proveedores de soluciones de administración de personal ofrecen una solución que integre por completo las funciones de pronóstico, programación y administración de agentes “polivalentes”. Un proveedor que actualmente no ofrezca una verdadera administración de personal basada en habilidades tendrá dificultades para proveer soluciones para administrar múltiples canales de contacto con el cliente.

UN ENFOQUE PROACTIVO PARA LA IMPLANTACIÓN DE MÚLTIPLES CANALES DE CONTACTO
Por último, cuando piense en esta problemática de dimensionamiento de personal y costos para su mezcla particular de interacciones, sería conveniente reflexionar sobre cómo le gustaría que los clientes se comunicaran con usted. ¿Existen beneficios operativos o de costos asociados a determinados tipos de interacción?

Volvamos al ejemplo de Susana y las instrucciones de lavado. Si llamara por teléfono para pedir ayuda a uno de sus agentes, la interacción le costaría a usted más de US$5. Piense en lo que podría haberse ahorrado si hubiese canalizado a Susana a una dirección de correo electrónico o un website dónde consultar la misma información. Esa interacción quizá habría costado apenas US$0.25. Canalizar a Susana al website o a una dirección de correo electrónico probablemente requerirá cierta coordinación con los departamentos fuera de su Centro de Contacto. Por ejemplo, incluir la dirección de correo electrónico o del sitio en la etiqueta de la blusa podría haber guiado a Susana hacia el camino correcto. Si usted confía en la capacidad de su Centro de Contacto para manejar múltiples canales de interacción con el cliente, haga los canales que usted prefiera más atractivos para sus clientes invirtiendo en su nivel de servicio para esas filas. Si responde con rapidez y le da al cliente las respuestas que busca, aumentará la probabilidad de que la próxima vez utilice ese medio para comunicarse con usted.

La realidad es que el teléfono no va a dejar de sonar sólo porque ha abierto el abanico de posibilidades de comunicación que el cliente tiene a su alcance. Incluso las empresas dedicadas principalmente a e-commerce tienen call centers más grandes de lo que uno pudiera pensar. Así que de cualquier manera necesita administrar con eficacia las llamadas telefónicas mientras estudia otros posibles canales de contacto con el cliente.

CONCLUSIÓN
En este artículo hemos echado un vistazo al impacto de introducir otros canales en su Centro de Contacto. La implantación de múltiples canales de contacto afecta la organización de personal (determina las habilidades que los agentes necesitan tener para manejar las interacciones) y el nivel de servicio que sus clientes esperan.

Para determinar si el uso de múltiples canales de contacto puede reportarle beneficios en costos y eficiencia, necesita analizar su modelo de negocios – saber quiénes son sus clientes, quiénes sus agentes y cuál su capacidad tecnológica. A partir de ahí podrá determinar la mezcla de interacciones que espera recibir y definir sus requerimientos de personal. Dado que puede haber ahorros de costos asociados a determinados tipos de interacciones, quizá también valga la pena adoptar un enfoque proactivo y hacer determinados canales de contacto más atractivos para sus clientes.

Aun si en la actualidad no maneja varios canales de interacción, lo más probable es que lo haga en un futuro. Tener múltiples canales de contacto con el cliente en realidad constituye el siguiente paso lógico para brindar una atención más personalizada. Usted añade otra dimensión a la experiencia de sus clientes, pues ahora puede darles las respuestas que necesitan a través del medio que ellos prefieran. Más aún, si cuenta con el personal, la tecnología y la necesidad de múltiples canales de contacto, también podrá lograr ahorros significativos de costos y una mayor eficiencia al manejar las interacciones con sus clientes por otros medios distintos al teléfono.

1 GartnerGroup, "Five Levels of Customer Service Web Sites." Customer Service and Support Strategies. 23 de junio de 1998.

* Dr. Ofer Matan es cofundador y director general de tecnología de Blue Pumpkin Software. Shannon Hughes es gerente de mercadotecnia de la misma empresa.

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La telefonía IP y el modelo de negocios basado en la ubicación

Mundo-ContactLa telefonía IP y el modelo de negocios basado en la ubicación
Primera parte

* Jay A. Istvan

Los centros virtuales de interacción con el cliente ofrecen ahorros tangibles de costos para las organizaciones descentralizadas

Introducción

En un mundo ideal, toda empresa grande podría brindar a su clientela el trato relajado y personal de una tienda de barrio sin sacrificar la eficiencia óptima que a menudo se consigue al consolidar recursos y operaciones. En el mundo real, muchas empresas de servicios y distribución invierten fuertes sumas en tener múltiples sitios (por ejemplo, tiendas, oficinas, sucursales) para garantizar la proximidad física a sus clientes. Estas empresas, basadas en la ubicación geográfica, tienen que decidir entre dos estrategias antagonistas de atención al cliente:

a) Centralizar – Invertir en instalaciones centralizadas y cosechar los beneficios que brindan las economías de escala.

b) Descentralizar – Invertir en sucursales locales y conservar el toque personal y la información localizada.

Ahora, el advenimiento de la tecnología de Protocolo de Internet (IP) abre una tercera opción estratégica, una que ofrece una alternativa ante esta disyuntiva:

c) Virtualizar – Invertir en un centro de interacción virtual con el cliente1 para beneficiarse de las economías de escala y además conservar el toque personal y la información localizada.

Utilizando esta estrategia, muchas empresas pueden: 1) Ahorrar de uno a tres equivalentes de tiempo completo (ETCs) en cada sitio descentralizado; 2) Optimizar la experiencia del cliente gracias a una mejor utilización de los recursos de autoservicio, oficina local o call center; y 3) mejorar el aprovechamiento y el enfoque de los decursos descentralizados restantes.

Este artículo describe cómo la introducción de la tecnología IP puede erradicar el sacrificio al que se enfrentan muchas empresas de gran tamaño, tanto nacionales como globales, cuando tienen que elegir entre la mayor eficiencia operativa que se logra con la centralización y la actividad “de primera mano” derivada de interacciones personales con el cliente que se logran a partir de la descentralización. Posteriormente, presenta una visión de cómo sería un centro de interacción virtual con el cliente creado usando reingeniería de IP, y los pasos a seguir durante la transición para llegar hasta ahí. Usted apreciará cómo la tecnología IP permite que su empresa disfrute de lo mejor de ambos mundos.

El modelo de negocios basado en la ubicación

Hoy en día muchas empresas operan globalmente invirtiendo cantidades muy significativas para tener presencia local. Estas compañías basadas en la ubicación consiguen algunas economías de escala al formar parte de una empresa mayor, pero manteniendo al mismo tiempo una presencia local para atender a sus clientes. Por lo general este tipo de empresas se componen de sucursales de venta al menudeo diseminadas geográficamente en las que las interacciones con el cliente ocurren en persona. Cada una de estas sucursales locales es propiedad de la empresa (es decir, no se trata de franquicias) y tiene la capacidad para manejar su propio volumen de llamadas y mensajes de correo electrónico. He aquí algunos ejemplos de empresas basadas en ubicación:

• Cadenas de tiendas, tiendas de bodega, almacenes departamentales y súper-tiendas

• Bancos y casas de bolsa al consumidor

• Tiendas de proveedores de servicios de telecomunicación inalámbrica

• Oficinas gubernamentales en los sectores Salud y de Servicio Social

• Restaurantes de comida rápida bajo el esquema de co-propiedad del local

• Cadenas de hoteles

• Distribuidores de artículos industriales y eléctricos, como papel, químicos y artículos de oficina

• Servicios para el hogar, como control de plagas, servicios de limpieza y jardinería

Estas empresas por lo general están dedicadas a la distribución o a los servicios, y normalmente no tienen los amplios márgenes de utilidad de las empresas que basan su operación en los productos. Para tener éxito necesitan operar de manera muy eficiente, con un control muy estricto de costos. Para ellas, la eficiencia operativa puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta realidad define el dilema que enfrentan estas compañías. Si centralizan y agrupan sus recursos para lograr mayores de niveles de aprovechamiento y eficiencia, mejora su control de costos, pero la empresa no cosecha los beneficios de estar cerca del cliente. Si no centralizan y, en vez de ello, invierten en operaciones locales para mantenerse cerca de sus clientes, pierden el control sobre los costos necesario para mantener un operación eficiente. Por ejemplo, si una compañía quisiera lanzar una campaña nacional de mercadotecnia coordinada en forma centralizada, se beneficiaría con los componentes de costo fijo de diseño, producción y medios para todas las tiendas o sucursales. En cambio, una campaña de mercadotecnia local no tendría las mismas economías de escala pero, gracias a la proximidad al mercado y a la clientela, quizá transmitiría un mensaje más relevante y persuasivo y una promoción adaptada a las necesidades particulares de ese mercado. Ese mismo dilema se presenta al momento de decidir cómo administrar los contactos del cliente con la empresa.

La administración del servicio al cliente

Las empresas basadas en ubicación también se enfrentan a la disyuntiva entre centralización y descentralización en lo que toca a la administración de sus contactos de atención al cliente. Los recursos están, o bien centralizados en un Centro de Contacto, o descentralizados de manera que cada tienda o sucursal se encargue de administrar sus propios contactos de servicio al cliente. Con demasiada frecuencia ocurre que la tecnología de call center (por ejemplo, Distribución Automática de Llamadas, ACD) ha tendido a inclinar la decisión a favor de la centralización. Cuando el personal tiene que estar situado dentro de un radio de unas decenas o centenares de metros de un switch ACD, las ventajas económicas de la centralización inclinan la balanza hacia la centralización aun cuando la descentralización resulte más congruente y adecuada para el modelo de negocios.

CENTROS DE CONTACTO CENTRALIZADOS

Un Centro de Contacto centralizado mejora la utilización y el control de costos. Hoteles, agencias de renta de autos y algunas cadenas de tiendas de bodega han intentado usar este esquema con resultados mixtos. Cuando los recursos están centralizados, las funciones de servicio al cliente se desarrollan con mayor eficiencia, pero la inversión en personal para el Centro de Contacto deja menos para invertir en personal en las tiendas y sucursales.

CENTROS DE CONTACTO LOCALES

Un segundo esquema para administrar los contactos de atención al cliente es el que utilizan los distribuidores de productos para uso industrial, en el que las funciones de servicio al cliente están descentralizadas y se tiene capacidad a nivel local. Estas empresas han optado por no invertir en un Centro de Contacto, sino en utilizar la inversión para dotar a sus sucursales de tanta gente como sea necesario a fin de optimizar el servicio al cliente. En este modelo, cada entidad local debe administrar sus propios contactos de atención al cliente.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Los Centros de Contacto centralizados abaten costos al centralizar la administración de los contactos, optimizar el personal "in situ" y estandarizar la información que se comunica a los clientes. Al centralizar las llamadas y correo electrónico de atención al cliente se logra un mejor aprovechamiento del personal y se necesitan menos recursos que si esta capacidad existiera en cada entidad local. Si se libera al personal local de esta responsabilidad, dispondrá de más tiempo para atender al cliente. Los “pools” centralizados de agentes de servicio al cliente también inciden favorablemente en la viabilidad de transmitir mensajes consistentes a la clientela independientemente de su ubicación geográfica, y para crear representantes especializados para subsegmentos de clientes (por ejemplo, clientes Platino). Sin embargo, tradicionalmente, para lograr estas ventajas económicas se requería co-ubicar al personal de servicio al cliente en un Centro de Contacto.

Al compararlo con el esquema descentralizado, los beneficios de costos de un esquema centralizado resultan obvios. Los Centros de Contacto locales permiten colocar los recursos más cerca del cliente, pero disponen de menos gente para atender llamadas y mensajes de correo de los clientes. Cuando dos o tres personas en cada tienda o sucursal comparten la responsabilidad del contacto con el cliente, no será posible administrar correctamente los períodos pico de actividad. Un volumen de llamadas más pequeño inevitablemente presenta más picos porque para promediar la carga de trabajo se requiere un mayor número de llamadas. Es difícil lograr un alto aprovechamiento y eficiencia del personal local cuando los volúmenes de llamadas en cada tienda o sucursal son pequeños y las llamadas o correos electrónicos entrantes son relativamente aleatorios. Se puede incrementar la eficiencia y la utilización del personal local asignando a estas personas a múltiples actividades, pero ello no va a mejorar su habilidad para atender llamadas durante los períodos pico. Además, la disponibilidad de personal que funja como especialistas para determinados segmentos de clientes o líneas de producto en cada tienda o sucursal no constituye un uso eficiente de estos recursos tan escasos a pesar del gran valor que ello representaría para el cliente.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

A pesar de las ventajas de un Centro de Contacto centralizado, muchas empresas han optado por el esquema descentralizado. Brindar atención al cliente de manera descentralizada no sólo resulta más personal, sino que además permite minimizar las inversiones de la organización para construir y operar Centros de Contacto. Con la descentralización se logra un mejor flujo de información local. Por ejemplo:

• Una sucursal que administra sus propias llamadas de atención al cliente puede identificar mejor en qué anaquel se conserva un determinado producto y cuántas existencias hay en esa tienda en particular;

• Una dependencia de gobierno puede certificar la elegibilidad en persona

• Una casa de bolsa puede abrir mejor cuentas nuevas o hacer venta cruzada a sus clientes existentes gracias a la asesoría presencial.

Otra ventaja de la descentralización es que se puede publicar un número telefónico local, lo que contribuye a reforzar la percepción de una presencia local.

Muchas empresas basadas en ubicación han aceptado los costos tradicionales de invertir más a nivel local en recursos humanos para servicio al cliente porque consideran estos costos como una inversión en lealtad del cliente o porque simplemente consideran que invertir en un Centro de Contacto aislado es una mala inversión.

La tecnología IP y el Centro Virtual de Interacción con el Cliente

La lucha por mantener los procesos descentralizados pero estandarizados, y sin perder control sobre los costos, se resuelve mediante la introducción de Centros de Contacto IP convergentes como parte de una red virtual global de interacción con el cliente. Hoy en día la tecnología de Centros de Contacto IP convergentes permite que representantes o agentes de atención al cliente, situados en muy diversos lugares, funcionen como un solo “pool” de mano de obra virtual porque ya no necesitan estar situados físicamente en el mismo lugar que el equipo ACD. Los Centros de Contacto IP convergentes permiten que las empresas distribuidas aprovechen la utilización de recursos del Centro de Contacto, la estandarización de procesos y el control de costos sin tener que construir un Centro de Contacto físico que concentre los recursos en un mismo lugar. El centro virtual de interacción con el cliente construido con tecnología de telefonía IP viene con todos los beneficios de un Centro de Contacto físico, pero sin los costos de construcción y operación.

El Centro de Contacto IP convergente permite que agentes descentralizados interactúen con los clientes a través de la infraestructura ya existente en la red de cómputo de la empresa, en vez de hacerlo a través de una red de telefonía tradicional. Esta tecnología incluye la administración de los datos relacionados con el cliente y sus interacciones en una base de datos centralizada.

Continuará…

*Jay A. Istvan, VP de Estrategia y Mercadotecnia de eLoyalty

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