Consistencia: la clave en la calidad y la productividad en Centros de Contacto. 2ª. de 2 partes

Por Mundo Contact | 1 junio 2006 | Articulos, Tecnología

Revista Mundo-Contact

     

 

Los agentes que trabajan en un entorno de autoservicio llegan a sentir que se administran a sí mismos – y esto les da una sensación de empowerment. Cuando se les da la capacidad de ver sus propias estadísticas de desempeño y evaluar sus actividades respecto a las metas de una organización, varios de ellos tienen la autodisciplina para reconocer cuando se están rezagando y tomar las medidas necesarias para mejorar.

 
  Consistencia: la clave en la calidad y la productividad en Centros de Contacto. 2ª. de 2 partes

Richard Daley*

En la primera parte de este artículo, nos concentramos en el manejo del tiempo promedio de atención (AHT), detallando las implicaciones de este crucial indicador para los niveles de servicio, la exactitud de los pronósticos, la capacitación y la productividad de los agentes.

Y usted, ¿administra su AHT?

Entonces, ¿puede administrar su AHT? Sin duda puede generar reportes. Sabe qué valor tuvo el día de ayer. Sabe qué valor tuvo el mes pasado. Sabe qué valor ha tenido en lo que va de la semana. Quizá pueda, incluso, reducirlo de manera arbitraria mediante incentivos básicos y/o medidas disciplinarias. Si hace esto último, tiene que plantearse la siguiente pregunta:

¿Abatir el AHT es lo mismo que administrarlo?

La respuesta es no. Piense en aquel antiguo teorema que estudió en sus clases de geometría de la preparatoria: Un cuadrado siempre es un rectángulo, pero un rectángulo no siempre es un cuadrado.

Es muy probable que un menor tiempo de atención sea el resultado de una administración eficaz de su AHT; sin embargo, también es muy fácil (y muy común) abatir el AHT sin administrarlo correctamente.

Y eso, ¿cuándo ocurre?, se preguntará. Muy oportuna, su pregunta. A eso iba. De seguro me leyó la mente. Pues sucede, por lo general, cuando un ejecutivo iracundo irrumpe en su centro de contacto exigiéndole que “meta en cintura al &%$#$ tiempo de atención” y luego se esfuma dejando tras de sí una nube de memos que caen lentamente a tierra cual hojas después de una tormenta.

Estoy seguro que esto nunca ocurre en su empresa, pero créame que sí pasa. Quizá más a menudo de lo que quisiéramos admitir. Entonces, ¿qué debemos hacer?

Nadie tiene la oportunidad de poner en tela de juicio esta directriz, y todos reaccionan, movidos por instinto de conservación, colgando el teléfono lo más rápido posible. En realidad, ese instinto es muy importante, así que, de momento, aceptémoslo. Lo que con toda probabilidad haremos es reaccionar al vapor instrumentando un plan para premiar a los agentes que tengan un menor AHT y delinear planes de acción para aquellos que lo tengan más alto. Los agentes que logran los menores tiempos de atención reciben su recompensa y su comportamiento se mantiene (hay que tener en cuenta que un AHT no siempre equivale a un desempeño positivo, por lo que tal vez se acaba de meter una zancadilla usted solo). Los agentes con los tiempos de atención promedio más altos se someten a planes de desarrollo, con metas agresivas para alcanzar sus metas de reducción del AHT. Si no alcanzan estas metas, se les penaliza.

El resultado es un menor tiempo promedio de atención, pero probablemente no haya corregido la problemática que hizo que aumentara… y eso suponiendo que realmente haya estado alto. Quizá la preocupación de aquel Ejecutivo era en realidad cuestión de mejorar los niveles de servicio. Tal vez el problema se deba a una deserción anormalmente alta de agentes y a resultados de reclutamiento inusualmente bajos. De acuerdo: abatir el AHT hará que resulte estadísticamente más fácil alcanzar los objetivos de nivel de servicio mientras se trabaja bajo condiciones deficitarias de personal, pero no resuelve el problema de fondo. En apariencia funciona, pero el resultado es que enfrentará un trabajo digno de Hércules para lograr administrar el tiempo de atención.

¿Alguna vez ha leído sobre Hércules y la hidra? La hidra era una bestia de nueve cabezas y, cada vez que Hércules lograba cercenar una de ellas, dos nuevas cabezas crecían en su lugar. Esto es exactamente lo que ocurre si usted recorta la duración de las llamadas. Espere un momento; retiro lo dicho. Eso es lo que pasa, metafóricamente hablando. Si eso ocurriera exactamente, su problema de deserción sería mucho peor. En cualquier caso, cuando usted acorta una llamada, deja sin resolver el problema del cliente, quien tiene que llamarle de nuevo. De hecho, el cliente tiene que hacer dos o tres llamadas para lograr su objetivo (de ahí la metáfora de las nuevas cabezas que crecen; ¿lo ve?).

Hércules tuvo que enfrentar otro problema al luchar contra la hidra: su pie se enredó con el cuerpo de la hidra y un cangrejo gigante comenzó a mordérselo. En nuestra metáfora, este cangrejo es la Satisfacción del Cliente. Al acortar la llamada del cliente y obligarlo a llamar reiteradamente para lograr que se resuelva su problema, su creciente insatisfacción empieza a perjudicarnos y, si no le ponemos un alto, acabará por lisiar a la empresa.

Entonces, ¿qué hacer? Hércules tenía un amigo que, valiéndose de una antorcha, quemaba cada cuello cercenado de la hidra, a fin de evitar que crecieran nuevas cabezas. En nuestra metáfora, eso equivaldría a tener un amigo en el departamento de telecomunicaciones que pudiese bloquear selectivamente un ANI de modo que un cliente no pudiera comunicarse por segunda y tercera vez. Como podrá usted imaginarse, aunque esto le funcionó a Hércules, a nosotros no nos vendría muy bien. Bueno, técnicamente podría funcionar, pero es una pésima idea. Casi tan mala como la estrategia de Hércules para afrontar al cangrejo.

¡Cuidado con los trucos de los agentes!

Los agentes son muy astutos. Jamás los subestime. Si se les va a premiar o penalizar por su desempeño en términos del tiempo promedio de atención, sin duda intentarán alguna de las siguientes tácticas:

Colgar llamadas aleatoriamente- El agente puede colgar durante los primeros segundos y hasta el primer minuto de una llamada sabiendo que, entre más llamadas interrumpa, mayor será el impacto en su tiempo promedio de conversación. “Mutear” las llamadas- Si usted está operando en un entorno que no permite al agente deshacerse de una llamada, o si su sistema de reporteo contabiliza las llamadas abandonadas/colgadas, probablemente el agente le aviente la bolita al cliente para que éste sea quien cuelgue. Para ello, lo que hará será dejar su teléfono en “mute”. El cliente no escucha nada y, después de unos 30 segundos de repetir “bueno” infructuosamente, simplemente cuelga. Omitir pasos- Por lo general lo primero que dejan de hacer es documentar adecuadamente las llamadas, por lo que usted deja de captar motivos de llamada, claves de cierre y notas de los casos. A continuación los agentes dejan de solicitar información adicional, adoptando una política de “entre menos les pregunte, menos me dicen” en la atención que le brindan a la clientela. Deshacerse del cliente– Por desafortunado que sea, algunos agentes incluso proporcionan información falsa con tal de deshacerse del cliente. Un ejemplo, del cuando he sido testigo en el mundo real, es cuando un agente de soporte técnico le indica al cliente que necesita hacer un escaneo de su disco duro, luego desfragmentar la unidad y luego llamar de nuevo; lo que se suponía que debía haber hecho era ayudar al cliente a reinstalar el controlador de su módem. El agente, sin embargo, sonríe, sabiendo que la computadora del cliente va a estar trabajando durante horas y que, para cuando llame de nuevo, su turno ya habrá terminado.

Todas estas acciones dan como resultado, a final de cuentas, un menor tiempo de atención promedio pero, ¿a qué costo? Como si el impacto negativo para la calidad y la satisfacción del cliente no fuese suficiente, acciones como éstas de hecho multiplicarán el volumen de llamadas. El ejemplo más evidente es el agente que se desentiende de la llamada recomendando al cliente que ponga a su computadora a desfragmentar el disco duro y llame de nuevo más tarde. Para los otros ejemplos, la problemática del cliente también queda sin resolver. El cliente cuya llamada fue colgada pensará que se trata de un problema con la línea telefónica y reintentará de inmediato, al igual que la persona que logró comunicarse con el agente pero no escuchaba nada al otro lado de la línea. El cliente cuyo problema secundario no fue atendido probablemente también llamará otra vez. ¿De qué sirvió si su reducción de 1 minuto en el tiempo de atención generó una segunda llamada de cuatro minutos? Simplemente ganó tres minutos (¡y corrió el riesgo de perder a un cliente!).

¿Cómo administrar el AHT?

Excelente pregunta, y muy oportuna también. Justamente a eso iba. Lo primero que necesitamos hacer es evaluar cada uno de los elementos de nuestro tiempo de atención. Helos aquí:

Tiempo de conversación Tiempo de espera Trabajo post-llamada (“Wrap-up”)

¿De modo que lo único que necesitamos es encontrar una solución a tiempos de conversación altos, tiempos de espera altos y tiempos de trabajo post-llamada altos? No está tan mal. Sólo son tres posibles escenarios, ¿correcto?

No exactamente. Aunque cualquiera de estos elementos puede ser el culpable de inflar su tiempo de atención, diferentes agentes pueden tener diferentes problemas para un mismo indicador. Cada elemento (conversación, espera y cierre) puede tener una gran variedad de problemas que están afectando su duración, incluyendo los siguientes:

Navegación deficiente del sistema CRM Deficiencias en el uso de la base de conocimientos Incapacidad para controlar la llamada Falta de voluntad para controlar la llamada
-Es distinto a la incapacidad para controlar la llamada, pues se trata de un problema de motivación, no de habilidad. ¡Este es mucho peor! Falta de conocimientos básicos sobre el producto, dependencia excesiva en los materiales de referencia Capacitación inadecuada sobre el uso de los teléfonos mismos (operación técnica del sistema telefónico) Latencia en la red Bloqueos en la PC, otros problemas en la computadora Abuso de los privilegios de Internet
-Correo electrónico
-Chat / mensajes
-Navegación por la Web

¿Cómo saber por dónde empezar?

Primero hay que correr un reporte de tiempo de atención a nivel agente. El período de tiempo que abarque el reporte debe ser una semana… recuerde, se trata de un promedio, y hasta sus mejores agentes pueden tener un mal día.

¿Encontró de inmediato a la gente con los tiempos de atención más altos y los puso en su lista de “coaching”?

Si es así, ¡se brincó un paso crucial!

Lo siguiente que necesita hacer es ordenar los datos por número de llamadas atendidas. Esto le permitirá encontrar más fácilmente a las personas que tienen un AHT por arriba del promedio, y a las que manejan un alto volumen de llamadas. Al priorizar sus evaluaciones de este modo, tendrá un impacto más dramático en el desempeño del grupo.
Permítame ilustrarlo de la siguiente manera:

Meta de AHT: 3 minutos
El agente A atiende 375 llamadas por semana con un AHT de 6 minutos.
El agente B atiende 180 llamadas por semana con un AHT de 8 minutos.

Si, mediante una guía adecuada, logra que el agente A alcance la meta de 3 minutos, se habrá ahorrado 1125 minutos. Si puede hacer que el agente B alcance la meta de 5 minutos, habrá ahorrado 900 minutos. Como puede ver, hay una reducción más dramática en los minutos totales con el agente A, aun cuando ese agente tenía un menor tiempo de atención que el agente B. No me malinterprete; ambos agentes ameritan una evaluación. Es sólo que debería evaluar primero al agente A.

Veámoslo desde otro ángulo: llamadas ganadas. El agente A ahora puede atender 375 llamadas más. El agente B ahora puede atender 300 llamadas más. ¿Qué mejor manera de elevar su rentabilidad que atender más llamadas sin incrementar su plantilla de personal?

¿Cómo monitorear y evaluar a los agentes?

Volvamos a nuestros elementos básicos. Usted ha identificado al primer agente que necesita asesorar. Ahora necesita entender cómo se compone el tiempo de atención de ese agente. ¿Están cumpliendo con el tiempo de conversación y el trabajo post-llamada, pero experimentando un tiempo de espera excesivo? ¿O todos los elementos están altos debido a rutinas de trabajo deficientes? ¿Y qué hay de la posibilidad de que este agente esté haciendo todo correctamente y que su meta de AHT sencillamente sea demasiado agresiva?

Idealmente, usted podrá monitorear el desempeño del agente usando una herramienta que grabe tanto la llamada como la actividad de la pantalla del agente. Esto le permitirá entender mejor el comportamiento del agente. El monitoreo remoto de la computadora es preferible al monitoreo en vivo porque es muy probable que el comportamiento del agente varíe cuando está siendo escrutado por el supervisor; es el llamado efecto Hawthorne. También es preferible grabar las interacciones que monitorearlas en vivo porque la reproducción, especialmente la reproducción de audio y video, es crucial para la labor de orientación; no sólo en el sentido de que puede usted señalar oportunidades de mejora, sino de que puede usar, en sus sesiones de coaching y capacitación, ejemplos de las mejores técnicas de manejo de las llamadas que emplean sus mejores agentes.

Lo importante es que los problemas que afectan el tiempo de atención varían para cada agente. Si no se toma el tiempo para determinar la causa de raíz del problema a nivel individual, y a realizar el trabajo necesario con la persona para corregirlo, nunca podrá realmente administrar su tiempo promedio de atención. Pero, si logra administrar eficazmente su AHT, habrá dado un paso importantísimo hacia la cualidad que realmente marca la pauta del éxito en un centro de contacto: la consistencia.