¿Está midiendo con eficiencia el trabajo no telefónico?

Bill Powers*

Roberto, un alto ejecutivo de la Compañía X, tiene a su cargo un centro de contacto con tres departamentos. Roberto necesita asegurarse que cada departamento cuente con el personal adecuado y desea comparar el desempeño de cada uno, así como el de los agentes individuales que laboran en cada departamento. Estas áreas realizan, cada una, distintos porcentajes de trabajo telefónico y no telefónico. Todas cuentan con agentes que desarrollan actividades telefónicas y no telefónicas, a menudo pasando de una modalidad de trabajo a otra varias veces durante el día. Roberto tiene montones de estadísticas sobre las llamadas, recolectadas gracias a su paquete de administración de personal (WFM), pero no cuenta con suficiente información sobre las numerosas actividades no telefónicas que llevan a cabo sus agentes.

Entender el trabajo no telefónico es vital para comprender y administrar con eficacia un centro de contacto. Por desgracia, normalmente la gerencia se limita a echar un vistazo superficial y de rigor a estas actividades o, de plano, las pasa del todo por alto. Con frecuencia esto sucede cuando los gerentes confían primordialmente en los reportes disponibles a través de la tecnología del centro de contacto, sin tomar en cuenta las actividades que estos reportes no pueden abarcar. Los paquetes tradicionales de Administración de la Fuerza de Trabajo (WFM) carecen de la capacidad para calcular con exactitud los requerimientos de número de agentes. Medir el trabajo no telefónico es el área donde a menudo quedan de manifiesto las limitaciones de estos programas.

Este artículo habla del por qué las organizaciones necesitan complementar su monitoreo existente en el centro de contacto con análisis del trabajo no telefónico, y describe un método práctico y eficaz para incorporar esta práctica a la organización.

¿Por qué analizar el trabajo no telefónico?

Un centro de contacto desarrolla una serie de actividades complejas, tanto telefónicas como no telefónicas, que necesitan ser definidas y cuantificadas con exactitud para poder asignar correctamente los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Su organización puede lograr una mejor asignación de recursos identificando, midiendo e integrando las estadísticas del trabajo no telefónico a sus cálculos de administración de personal. Con una asignación más acertada de los recursos y la capacidad para cuantificar de manera eficaz tanto el trabajo telefónico como el no telefónico, un centro de contacto puede lograr mejorías en la calidad del trabajo, la motivación de personal y la satisfacción del cliente.

Los centros que no se abocan a entender los requerimientos de recursos para atender el trabajo no telefónico pueden gastar demasiado en mano de obra, o muy poco. Al subestimar los recursos necesarios para estas actividades, estos centros acusan una caída en la calidad del trabajo, pues los agentes se esmeran por terminar todo el trabajo que hay por hacer en tiempos que no son realistas. Por otro lado, si se sobreestiman las necesidades de recursos, pueden presentarse problemas de baja motivació.

Una organización que desee mejorar su capacidad para analizar, pronosticar, programar y medir las actividades del centro de contacto adquiriendo visibilidad del trabajo no telefónico puede empezar por dar los siguientes pasos:

Identificación de las actividades de que consta el trabajo no telefónico

El primer paso para analizar el trabajo no telefónico consiste en identificar aquellas actividades específicas a la propia organización. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo telefónico, para el cual son bien conocidos los tipos de actividades que se llevan a cabo, los centros de contacto a menudo no conocen o no definen correctamente las actividades que componen el trabajo no telefónico. Este proceso de identificación fincará los cimientos para poder cuantificar el trabajo no telefónico y aplicar estos conocimientos a la operación del centro.

A la hora de identificar las actividades del trabajo no telefónico, recomendamos utilizar descriptores a base de verbo-sustantivo para definirlas. El descriptor tipo verbo-sustantivo permite contar con una terminología uniforme y define rápidamente aquello que se debe medir. Por ejemplo, si usted identifica actividades tales como investigar las quejas de los clientes, Trabajar en el reporte de devolución de llamadas, y Atender mensajes de correo electrónico, las unidades de medida respectivas serán el número de quejas, el número de llamadas devueltas contenidas en el reporte, y el número de mensajes de correo electrónico atendidos. (Existen excepciones; consulte la siguiente sección, donde se explica cómo contabilizar un reporte).

El trabajo no telefónico puede generarse de diversas maneras. Las actividades incluyen:

Procesar correspondencia (papel, voz o chat vía Web) Investigar casos complejos Llevar a cabo tareas administrativas Trabajar en proyectos especiales Correr reportes Atender mensajes de correo electrónico

No hay que confundir el trabajo no telefónico con actividades menores que tienen lugar durante una llamada, como por ejemplo enviar un fax o realizar el trabajo post-llamada. Por lo general los sistemas de administración de personal (WFM) cuantifican el trabajo que tiene lugar a partir del momento que se contesta una llamada y hasta que ha terminado el trabajo post-llamada. Aquellas actividades que no tengan lugar durante ese lapso pueden ser consideradas como trabajo no telefónico.

Durante el proceso de determinar qué actividades no telefónicas se desarrollan en el centro de contacto, es necesario hacer una estimación de los volúmenes de trabajo y los tiempos de atención para cada actividad no telefónica. Estas estimaciones normalmente se obtienen con el gerente que supervisa el departamento en el cual se desarrolla la actividad. Las actividades de trabajo no telefónico deben priorizarse aplicando la regla 80/20 a fin de determinar qué actividades merecen ser analizadas primero. La regla 80/20 simplemente establece que alrededor del 20% de las labores de un grupo consume un 80% de sus recursos. Se debe dar prioridad a aquellas actividades que demanden la mayor cantidad de tiempo. La excepción es para aquellas actividades que son cruciales para el éxito del centro o pueden dar como resultado un litigio en caso de no realizarse correctamente. Estas actividades son prioritarias, independientemente de sus requerimientos de recursos. Una vez que cuente con una lista ordenada de las actividades, la organización podrá comenzar a medirlas sistemáticamente.

Medición del trabajo no telefónico

Una vez que han sido identificadas las actividades no telefónicas que se desea medir, es necesario llevar a cabo observaciones directas a fin de analizarlas con precisión. El proceso de observación debe realizarse en aproximadamente 3 a 5% del volumen de trabajo semanal que el centro recibe por cada actividad no telefónica, utilizando una muestra lo más representativa posible. Para ello es necesario utilizar ya sea a todos los agentes (lo cual sólo es posible que los centros de menor tamaño) o bien una muestra aleatoria de agentes. Tome en cuenta que, si sólo observa a los mejores agentes o a aquellos que no están plenamente capacitados o son considerados como “deficientes”, sus resultados se verán sesgados.

También es necesario que las observaciones se lleven a cabo durante todo el horario que el centro se encuentra en operación. Una inquietud muy común con este tipo de medición es que, bajo estas condiciones, el desempeño de los agentes no corresponde a su comportamiento normal y, por lo tanto, la medición de las actividades no es exacta. Sin embargo, es justamente por eso que estas observaciones constituyen el mejor método para determinar el verdadero tiempo promedio que se requiere para realizarlas. Los agentes van a realizar su trabajo tal como se supone que deben hacerlo en función de la capacitación que se les impartió. Evitarán, por un lado, “atajos” que puedan ir en detrimento de la calidad y, por otro, no prolongarán artificialmente el tiempo de trabajo.

A llevar a cabo observaciones directas es sumamente importante determinar cómo contabilizar las actividades realizadas. La determinación de cómo contar una actividad puede ser difícil en el sentido de que tiene que tomar en cuenta tanto la actividad misma como las necesidades de pronóstico futuras. Por ejemplo, si la actividad se llama “Trabajar en el reporte de pedidos especiales”, se puede contar:

El reporte como una actividad – esto es adecuados si el tamaño del reporte y el tiempo necesario para trabajarlo se mantienen constantes en el tiempo. Por lo general es la manera más fácil de medir un reporte, pues los reportes normalmente se trabajan a intervalos regulares, ya sea cada hora o bien diaria, semanal, mensual, trimestral o anualmente. El número de pedidos especiales en el reporte – esta forma de contabilizar la actividad es adecuada si el procesamiento de un pedido especial es similar al procesamiento de otros pedidos especiales en el reporte, y si usted tiene manera de pronosticar el número de pedidos especiales que se recibirán durante un intervalo determinado. Los tipos de pedidos especiales – si existen diferentes tipos de pedidos especiales y usted puede pronosticar el volumen de pedidos especiales por tipo, probablemente deba contar cada uno por separado. Líneas o partidas – contabilizar partidas individuales es adecuado si el tiempo necesario para manejar una línea en el reporte es similar al tiempo necesario para manejar cualquier otra partida en el reporte y usted puede pronosticar el número de registros que contendrá un reporte.

Al observar el trabajo no telefónico, hay que determinar el tiempo necesario para realizar una actividad.

En la siguiente tabla se presenta un comparativo de los resultados potenciales de observar la actividad Trabajar en el reporte de pedidos especiales” mencionada anteriormente.

A fin de sacar el máximo provecho a este análisis, nosotros recomendamos llevar a cabo observaciones directas similares para el trabajo telefónico (para cada tipo de llamada) y el trabajo post-llamada. Estas observaciones pueden, casi en todos los casos, conducir al descubrimiento de más oportunidades de mejora en los procesos que no están al alcance de las organizaciones que confían exclusivamente en la tecnología y los reportes que les da su sistema de WFM.

Son varios los beneficios que reporta el proceso de observación directa de las actividades de trabajo tanto telefónico como no telefónico:

Hace posible el análisis crítico de los flujos de trabajo a fin de mejorar los procesos y procedimientos, lo que puede traducirse en índices más altos de productividad y calidad. Permite establecer relaciones exactas trabajo/tiempo para cada uno de los segmentos del proceso de atención de la llamada y cada una de las actividades necesarias para desempeñar una actividad de trabajo no telefónico. A menudo es posible determinar la calidad de la capacitación que se imparte a los agentes observando cómo atienden las llamadas y cómo procesan el trabajo no telefónico.

Una vez que la organización haya realizado una observación y análisis exhaustivos de las actividades no telefónicas, estará lista para aplicar esos hallazgos al mejoramiento de las operaciones y la capacitación.

Análisis de las observaciones del trabajo no telefónico

Los datos recopilados mediante las observaciones directas del trabajo no telefónico pueden evaluarse para crear lo que se denomina Expectativas Razonables (ERs) para cada actividad no telefónica. Una ER es el número de actividades que una sola persona puede, en forma “razonable”, realizar por hora sin interrupciones. Las ERs son importantes porque proporcionan una medida común que puede ser calculada y utilizada tanto para actividades telefónicas como para actividades no telefónicas.

Volviendo al ejemplo de los datos de observación para la actividad “Trabajar en el reporte de pedidos especiales”, un gerente podría esperar que, en una hora, un agente terminara la mitad del reporte, tres pedidos especiales o doce líneas o partidas. Todas estas medidas se considerarían Expectativas Razonables.

Integración del análisis del trabajo no telefónico a las operaciones del centro de contacto

Aplicando esta técnica al ejemplo que propusimos al principio del artículo, se podría elaborar la siguiente tabla a partir de los resultados del proceso de observación de las actividades no telefónicas y de los datos sobre el trabajo telefónico generados por el sistema WFM para hacer frente al dilema de Roberto.

Con esta información, Roberto puede empezar a cuantificar la productividad en cada uno de los departamentos y entre los agentes, a pesar de que el trabajo realizado sea totalmente distinto. La última medida que vamos a incorporar es la de Horas devengadas. Una hora devengada es el tiempo que un agente “devenga” por concluir una actividad. Por ejemplo, la expectativa razonable para manejar correo electrónico es 20. Si un agente atiende 30 mensajes de correo electrónico, devengará 1.5 horas por ese trabajo (30/20=1.5)

En el ejemplo anterior, Roberto está comparando el desempeño diario de tres agentes que laboran en tres departamentos distintos desempeñando actividades diferentes. Sara atendió 32 llamadas de servicio con un tiempo promedio de atención (AHT) de 12 minutos. Con base en una expectativa razonable de 5 llamadas por hora, Sara devengó 6.4 horas (32/5=6.4) para ese día. Haciendo cálculos parecidos, es posible determinar las horas devengadas de Juan y Susana. Si todas las demás consideraciones se mantienen constantes (por ejemplo, que los tres agentes trabajaron el mismo número de horas, dispusieron del mismo tiempo libre para comida, recesos y juntas), entonces Roberto puede identificar, correctamente, que Susana fue la agente más productiva ese día.

Roberto también puede utilizar la misma información para determinar los requerimientos de recursos para cada departamento.

Ahora ya se conocen las horas base necesarias para manejar el volumen diario pronosticado para cada departamento. Roberto utilizará estos datos, aplicará los factores pertinentes tales como número de días hábiles durante el período de pronóstico, la productividad porcentual deseada, los índices de ausentismo y vacaciones, y el número de horas pronosticado que los agentes pasarán en juntas y en capacitación para ese periodo y, de este modo, podrá determinar las necesidades totales de recursos para cada departamento.

Conclusión

Los programas de administración de personal (WFM) no siempre ofrecen un panorama completo. Muchos centros de contacto carecen de las valiosas estadísticas necesarias para cuantificar y administrar con eficacia su entorno de operación. Auque normalmente hay consenso de que la medición en el centro de contacto es esencial para mantener a raya los costos y elevar los niveles de servicio, muchos centros no cuentan con la capacidad para generar las estadísticas necesarias para medir y pronosticar con exactitud el trabajo no telefónico. Lograr una mayor visibilidad de este aspecto puede ayudar a la empresa a mejorar sus operaciones y administrar en forma más eficiente sus recursos. Para salvar esta brecha, nuestra recomendación es que las organizaciones den los siguientes pasos:

Identificar las actividades correspondientes al trabajo no telefónico Medir el trabajo no telefónico Analizar las observaciones del trabajo no telefónico Integrar el análisis del trabajo no telefónico a la operación del centro de contacto

El esquema presentado en este artículo también es de utilidad para aquellas empresas que buscan “afinar” las capacidades de su sistema de WFM, y para aquellas que aún no lo tienen pero desean implementarlo. Al tener la capacidad para medir, comparar y contrastar tanto el trabajo telefónico como el no telefónico, un centro de contacto puede esperar cosechar beneficios en forma de una mayor satisfacción del cliente y una mejor asignación de recursos.

*Bill Powers, Director, eLoyalty Corporation