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Estrategias para una implantación exitosa de CRM en Centros de Contacto 1ª. de 3 partes

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Revista Mundo-ContactEstrategias para una implantación exitosa de CRM en Centros de Contacto 1ª. de 3 partes

Introducción

CRM (Customer Relationship Management o Administración de las Relaciones con los Clientes) ofrece una enorme potencial y a menudo se le describe como la medicina milagrosa que eleva la lealtad y la retención del cliente al tratar a los clientes como individuos – como los comerciantes de antaño solían hacerlo. Lo que tiene de nuevo CRM es que lo hace, literalmente, para millones de clientes. No hay nada que tenga el potencial para vincular procesos y datos dispares abarcando múltiples canales de acceso como CRM. Además, la gran virtud de CRM radica en el hecho de que tiene el potencial para garantizar que los clientes más valiosos reciban el mejor trato. CRM es capaz de proveer inteligencia estratégica para mejorar de manera significativa la experiencia total del cliente, al facultar a todos quienes tienen contacto con el cliente dentro de la empresa.

Está claro: CRM constituye la piedra angular para una integración estratégica exitosa de eBusiness en el Centro de Contacto. A grandes rasgos, CRM es tanto una estrategia de negocios como las aplicaciones que la respaldan. Como estrategia de negocios, CRM es un proceso de negocios cliente-céntrico que coloca a una organización en una posición favorable para entender y anticiparse a las necesidades de sus clientes. Como aplicaciones de respaldo para el Centro de Contacto, CRM permite a las organizaciones brindar a sus clientes un servicio “best-in-class”. Esto significa que todos los canales que tienen contacto con el cliente se encuentran perfectamente integrados, logrando un flujo continuo, transparente y cíclico de la información. Desde el punto de vista técnico, para tener una visión de 360 grados del cliente es necesario que todas las interacciones con el cliente se encuentren integradas. Esto se logra vinculando las aplicaciones del front y el back office mediante un esquema de software inteligente.

¿Por qué 7 de cada 10 proyectos de CRM no logran resultados?
Con todo este potencial, ¿cómo es que 7 de cada 10 proyectos de CRM no logran entregar los resultados esperados? Una de las razones primordiales es el hecho de que el programa de CRM no apoya la manera en que una organización interactúa con sus clientes. En la prisa por incursionar en el espacio de eBusiness, muchas empresas no han prestado la debida atención a definir los procesos de negocios y los requerimientos de los usuarios que trabajan en contacto con el cliente. Aunque CRM necesita tecnología para respaldar las aplicaciones, el meollo del asunto no es la tecnología; es el cliente, y los procesos de negocios necesarios para atenderle.

Aunque CRM es un eslabón crítico para elevar la efectividad del Centro de Contacto, los programas de CRM no son quienes brindan una atención cortés y competente al cliente; son los representantes de servicio que laboran en el Centro de Contacto. Los programas de CRM no son los responsables de dar seguimiento oportuno a los problemas del cliente; son los representantes del Centro de Contacto. El mensaje es que la esencia de CRM consiste en el aprovechamiento efectivo del vínculo con el cliente. Sin embargo, si esos vínculos e información no se aprovechan de manera eficaz, ni toda la tecnología del mundo será capaz de lograr que sirvan. Entender los procesos de negocios y diseñarlos en torno a las necesidades del usuario es la clave del éxito.

¿Qué está impulsando el frenesí del CRM?
Son tres los factores que están impulsando el frenesí en el terreno de CRM. El primero es el incremento radical en las expectativas del cliente. Se trata de un “mercado para compradores”, y el cliente lo sabe. El segundo factor es el acceso generalizado a Internet, que conduce de una producción en masa a una personalización en masa. Esto requiere que las organizaciones entiendan las necesidades y preferencias individuales de sus clientes – cosa que anteriormente no era necesaria. El tercer factor es el potencial para elevar considerablemente las utilidades a partir de CRM. Y los resultados están a la vista. Con base en un estudio realizado en fechas recientes por PWC (PriceWaterhouseCoopers), ahora hay evidencias estadísticas de que las iniciativas de CRM exitosas mejoran las utilidades y, en última instancia, elevan los precios de las acciones. Este tipo de resultados tiende a llamar la atención de cualquier CEO.

Pasos para implementar un programa eficaz de CRM para la atención al cliente:
La implantación de una iniciativa exitosa de CRM abarca las siguientes cinco fases fundamentales: descubrimiento y análisis detallado; desarrollo de los requerimientos de negocios; definición de requerimientos de datos; integración de sistemas y pruebas; y, por último, implantación generalizada. En la figura 1 se muestran estos pasos y fases.

FIGURA 1

Paso 1: Definir la visión de CRM
El primer paso para garantizar una iniciativa exitosa consiste en definir la visión para CRM. Esto implica no sólo desarrollar la visión sino también la estrategia, las metas y los indicadores. La visión debe abordar el nuevo modelo de cliente fincado en el principio de “acceso en cualquier momento/en cualquier lugar”. Esto significa que el cliente tiene acceso a la empresa a través de otros medios además del teléfono, el correo convencional y la atención presencial. CRM puede integrar todos esos puntos de contacto. La estrategia toma en cuenta la manera en que se atenderá al cliente en un nuevo entorno integrado y multicanal, cuyo punto focal son los requerimientos del cliente en cuanto a diversidad de canales e infraestructura para respaldar esa estrategia. Desde una perspectiva estratégica, CRM funciona mejor cuando se concentra en la segmentación y el acceso de los clientes. Segmentación significa diferenciar a los clientes en función del valor que representan para la organización. Dado que las empresas disponen de recursos escasos, la segmentación les permite replantear el servicio que ofrecen a la luz del valor que tiene cada cliente. Dar un mismo nivel de servicio a todos los grupos de clientes sencillamente ya no tiene sentido desde un punto de vista económico. La clave es identificar aquellos clientes que representan un alto valor y dar prioridad a sus necesidades y niveles de servicio. Para máxima eficacia, CRM también debe estar diseñado para predecir los patrones y preferencias de compra futuros.

Las tres aplicaciones críticas para garantizar la efectividad de CRM son acceso a equipo de cómputo, inteligencia sobre el cliente y acceso a registros de los datos, las interacciones y las preferencias del cliente. Hablar de inteligencia sobre el cliente conlleva el uso de herramientas de simulación estadística que permitan interpretar los datos del cliente para fines de pronóstico, promoción de ventas y establecimiento de prioridades. Todos los canales de acceso al cliente deben estar integrados a fin de que los puntos de contacto y acceso fluyan sin interrupciones perceptibles.

Una vez establecidas la visión y la estrategia, hay que fijar las metas de negocios, incluyendo los indicadores del ROI (retorno de la inversión) esperado. Algunos de los ROIs más comunes incluyen menor rotación de clientes y mayor crecimiento en el número de nuevos clientes, así como una mejoría en las compras, pedidos reiterados y tráfico vía Web. Otros ejemplos incluyen un menor tiempo de capacitación para los representantes de servicio, menor tiempo de atención y escalación de llamadas, y mayor productividad. Definir de antemano los criterios de mejoría en el desempeño constituye un gran avance hacia el establecimiento de cimientos firmes para una iniciativa eficaz de CRM.

Dado que CRM implica cambiar la manera en que las organizaciones trabajan con sus clientes, la alta dirección debe estar comprometida a encabezar el cambio. Los cambios más significativos son de índole cultural. La cooperación interdepartamental es crítica y muchas organizaciones llevan años divididas en “silos funcionales”. Esta tendencia al aislamiento se ve reforzada por sistemas y bases de datos propietarios que “no se hablan” entre sí. De hecho, algunos departamentos quizá hayan desarrollado sus propias aplicaciones, y es comprensible que se muestran renuentes a ceder esos sistemas. Sin embargo, para que una iniciativa CRM sea exitosa se requiere un grado considerable de trabajo en equipo interfuncional y la participación de toda la organización. También requiere liderazgo del proyecto por parte de un integrante del equipo de alta dirección que pueda conseguir el apoyo necesario de los diferentes usuarios del programa.

Paso 2: Análisis del contacto con el cliente
Este paso tiene por objetivo analizar cómo se da el contacto con el cliente. Los tipos de contacto se analizan por volumen, utilizando información de código de razón. Aquí resulta de utilidad un análisis de Pareto para indicar los contactos de alto volumen para cada canal. Así, se hace posible desarrollar primero los procesos de contacto para las modalidades que presenten los mayores volúmenes de contacto. En la figura 2 se muestra un ejemplo de un análisis de Pareto.

FIGURA 2

La mayoría de los proyectos de CRM utilizan un esquema de fases, incluyendo el desarrollo de las aplicaciones del Centro de Contacto. El análisis de Pareto puede utilizarse como insumo para guiar la definición de prioridades para el esfuerzo de desarrollo de aplicaciones. Por ejemplo, las aplicaciones que impliquen volúmenes muy altos de contacto con el cliente se clasificarían, potencialmente, en los primeros lugares de la lista de desarrollo, en tanto que las aplicaciones para volúmenes de contacto muy bajos aparecerían al final. Estos análisis deben incluir la definición de las necesidades específicas de los diversos tipos de grupos de clientes. Por ejemplo, hay que hacer un análisis por separado de clientes corporativos y consumidores. Diferentes necesidades determinarán diferentes estrategias de acceso para cada grupo.

Paso 3: Mapear y rediseñar los procesos de contacto con el cliente
La mayoría de los contactos con el cliente involucran muchos procesos en múltiples funciones que necesitan conjuntarse con eficacia para que funcione una iniciativa de CRM. La labor de rediseño de procesos puede ser considerable y debe ser identificada y concluida para las aplicaciones que habrán de desarrollarse primero.

El primer paso consiste en identificar los procesos que necesitan ser rediseñados, pues el rediseño siempre es laborioso y lleva tiempo. En el caso de empresas que tengan sistemas heredados (“legacy”) establecidos, prácticamente todos los puntos de contacto con el cliente podrían implicar procesos incompletos. Por este motivo, el análisis de Pareto es muy útil para determinar aquellos procesos clave de contacto con el cliente que deben ser atacados primero.

Por lo general se elaboran flujos de trabajo de principio a fin con el propósito de identificar aquellas áreas en donde se requiere un rediseño del proceso, empezando con las modalidades de contacto con el cliente que presenten los mayores volúmenes. Definir flujos de trabajo de principio a fin implica analizar cómo fluye a través del sistema cada tipo de proceso de contacto con el cliente. A medida que los datos viajan por cada departamento, se identifican las “actividades de manejo” asociadas y se “mapea” el proceso. El resultado es un diagrama que muestra un proceso continuo de contacto con el cliente. La figura 3 muestra un ejemplo.

FIGURA 3

Primero se definen los procesos de principio a fin “tal como están”, y luego se analizan en busca de oportunidades de rediseño. Aunque se requiere una cierta cantidad de documentación sobre los procesos “tal como están” para definir su estado actual, el énfasis debe estar en definir cómo el proceso debería funcionar, es decir, el proceso “que debe ser”. El rediseño implica un análisis de cada uno de los procesos para detectar oportunidades de “cerrar el ciclo”, de redondear el proceso. Esto se logra reduciendo el número de “cambios de manos”, eliminando la intervención humana y conectando fuentes de datos dispares. Después hay que documentar los flujos de trabajo rediseñados como los procesos “que deben ser”, o futuros. Este paso garantiza que no se vaya a “pavimentar la brecha”.

Es posible que varios de los procesos de contacto con el cliente en el Centro de Contacto estén incompletos. Sin embargo, hasta en tanto no se hayan mapeado los procesos “tal como están”, estas deficiencias en los procesos podrían no ser tan evidentes. Muchas veces, los agentes más experimentados del Centro de Contacto han desarrollado artilugios ingeniosos (y en ocasiones no tanto) para resolver estos problemas por sí mismos. No obstante, con las aplicaciones de autoservicio en un entorno de eBusiness con CRM, no existe esa intervención humana para formar el eslabón faltante entre procesos dispares y sistemas de datos que no se comunican entre sí. Estas brechas pueden ser graves y necesitan ser sometidas a un escrutinio y rediseño muy minuciosos.

Fuente: Kramer & Associates

Continuará…

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