La espera no tiene por qué ser tan terrible para el cliente

Por Mundo Contact | 18 abril 2008 | Actualidad Customer Experience, Customer Experience

Las esperas, cuando son inevitables, no tienen por qué implicar necesariamente una pérdida de ingresos.

Es lo que defienden Gabriel R. Bitran (MIT), Juan-Carlos Ferrer (PUC Chile) y Paulo Rocha e Oliveira (IESE) en su artículo “Managing Customer Experiences: Perspectives on the Temporal Aspects of Service Encounters” (“Gestión de la experiencia del cliente: perspectivas sobre los aspectos temporales de la prestación de servicios”), publicado en Manufacturing & Service Operations Management. 

El objetivo de los autores es ayudar a los directivos a entender el  vínculo que existe entre sus decisiones y el comportamiento del cliente durante la prestación de un servicio, así como su  efecto en los beneficios. Tras estudiar cuáles son las claves del éxito en la dirección de operaciones de servicios, invitan a los directivos a incorporar los hallazgos de su investigación sobre el comportamiento del cliente en la gestión de la psicología de la espera.

Control de los tiempos La mayoría de las prestaciones de servicios se alargan, y eso puede afectar a cómo el cliente valore retrospectivamente su experiencia. Saber cómo controlar los tiempos en cada paso del proceso y mejorar la experiencia global del cliente puede reportar una ventaja competitiva a las empresas de muchos sectores.

La duración de la prestación del servicio suele estar determinada por el escenario, el comportamiento del cliente y las políticas de la dirección. Los directivos pueden controlarla aplicando medidas que alivien la congestión del sistema y agilicen el proceso. Los clientes recuerdan los aspectos más destacados de la experiencia, por lo que no tendrán encuenta la duración del servicio si ésta es secundaria. Por ejemplo, es fácil que los clientes a quienes se entretiene con música o televisión olviden el tiempo que se les ha hecho esperar.

En este caso la duración del servicio, aunque sea larga, acaba siendo un factor neutral y no negativo. Los clientes pueden percibir que la duración del servicio es mayor o menor de lo que en realidad es. Si el tiempo de espera es corto pero el entorno genera impaciencia o ansiedad, los clientes pueden tener la sensación de que han esperado demasiado tiempo. Por el contrario, si se les hace esperar mucho, pero el entorno es relajante y se sienten a gusto, les parecerá que no han tenido que esperar tanto. Durante la prestación del servicio, una serie de moderadores ambientales y personales influyen en el comportamiento del consumidor. 

Al final del servicio, los clientes valorarán la experiencia, y esa valoración afectará a su relación a largo plazo con la empresa. En general se cree que el comportamiento futuro del cliente dependerá de cómo valore la experiencia del servicio, es decir, de su grado de satisfacción con la misma. Los clientes valoran la experiencia para compartirla con otros (boca-oreja) o para decidir si volverán a pasar por ella (intenciones de comportamiento). De ahí la importancia de que el recuerdo sea positivo para el cliente. El comportamiento del cliente durante y después de la prestación del servicio es lo que determina la rentabilidad. Por ejemplo, si el servicio no se presta satisfactoriamente (desaprovecha la oportunidad o no cumple las expectativas) o el cliente decide no efectuar una compra, disminuye la rentabilidad.

Si la experiencia es positiva, el comportamientoposterior del cliente -la realización de nuevas compras, el boca-oreja, el mantenimiento de la relación con la empresa y el aumento del share of wallet (porcentaje de las compras que el cliente dedica a productos o servicios de la empresa)- puede aumentar enormemente la rentabilidad. Mejorar la experiencia del clienteLos autores animan a los directivos a mejorar la satisfacción del cliente con los tiempos de espera manipulando los moderadores ambientales. Esta manipulación, conocida como gestión de la percepción, supone el control de:las condiciones ambientales: iluminación, temperatura, sonido y color; la distribución y funcionalidad del espacio, equipamiento y mobiliario; la señalización, los símbolos y los objetos: carteles, instrucciones de espera y relojes o marcadores.

Los moderadores ambientales, bien elegidos, mantienen entretenidos a los clientes mientras esperan. Los aeropuertos disponen de pantallas de televisión que ofrecen canales de noticias; los hoteles colocan espejos junto a los ascensores; las esperas al teléfono se amenizan con música o cuñas promocionales. En cuanto al control del espacio, los autores recomiendan a los directivos que sigan una política de first in/first out (el primero en entrar es el primero en salir), eviten las aglomeraciones, habiliten líneas especiales de atención al público, mantengan fuera de la vista a los empleados desocupados, hagan visibles los esfuerzos por agilizar el servicio y ofrezcan asientos cómodos en las salas de espera.

Los autores creen que reducir la incertidumbre y ser más predecibles aumenta la sensación de control de los clientes y, por tanto, su grado de satisfacción. Si se les informa sobre cuánto tiempo han de esperar, especialmente al teléfono y en Internet, aceptarán mejor los tiempos de espera. En un lugar público, un reloj, una pantalla que muestre los tiempos de espera estimados, los sistemas de turnos por números o los timbres ayudan a que el cliente sienta que controla la situación y, por tanto, a que su valoración de la espera sea más positiva.

La clave de la gestión de la espera es entender cómo afecta a los beneficios. Una vez que los directivos hayan identificado los moderadores ambientales y personales que deben ajustarse, pueden diseñar un plan de acción. Si el efecto de la duración del servicio está relacionado con cómo valoran los clientes su tiempo, el directivo tendrá que tomar medidas para reducir la espera. La gestión de todos los pasos de la prestación del servicio garantiza una experiencia positiva para el cliente.

Fuente: Call Center Noticias, IESE insight por Gabriel R. Bitran, Juan Carlos Ferrer, Paulo Rocha e Oliveira