México posee una vocación real para impulsar la industria de los call-centers, no sólo a nivel nacional sino hemisférico. La clave está no sólo en el menor costo sino en el desempeño de la operación. ¿Cómo le hacen los mejores para no perder dinero?
Existe una fuga de utilidades en muchos negocios. En algunos es un hoyo tremendo, el cual se produce sin que los gerentes se den cuenta. Los ejecutivos analizan los costos y las ganancias de cada tienda, servicio y producto, aplicando un minucioso examen a cada línea de contabilidad. Sin embargo, pierden una gran fuga, la cual se encuentra en la puerta principal: sus call-centers.
Los Call-centers fueron creados para proveer conveniencia a los consumidores, un lugar donde se puede preguntar, comprar o presentar una queja, sin tener que ir personalmente al negocio. Para la mayoría, esta conveniencia se ha convertido en el lugar de fuga. Los estudios de Gallup muestran que la rotación de personal puede llegarle a costar a una empresa entre 30 y 176 por ciento del salario anual de cada posición vacante. ¿Por qué se produce la fuga?
Los empleados de call-centers son considerados como muy caros para seleccionar, entrenar y pagar. Por eso, las empresas se concentran en la tecnología, aunque esto implique minimizar las interacciones humanas. Algunos enfatizan las contestadoras automáticas, las cuales conducen a los clientes, de acuerdo a su problema, a respuestas pregrabadas que no ofrecen flexibilidad en la interacción. Si se presenta un caso donde estas opciones pregrabadas no son suficientes y el contacto humano es inevitable, minimizar el tiempo de la conversación se convierte en la meta a conseguir. ‘Entre más corta’, más efectiva, es el ‘mantra’. La lógica de la productividad se sintetiza en una cadena simple: entre más cortas las conversaciones, más llamadas puede hacer un representante de servicio y más productivo se vuelve su trabajo. La productividad se mide en segundos. ¡Qué gran error! Conversaciones cortas no necesariamente producen satisfacción y retención de clientes.
En las ventas al menudeo, por ejemplo, uno no se imagina al gerente exigiendo a sus empleados que saquen a los clientes de la tienda lo más rápido posible. La tasa en la cual un cliente potencial se convierte en uno real importa, al igual que el monto promedio de compra por cliente. Estas variables son muy importantes para un negocio. Ambas crecen en la medida que un cliente pasa más tiempo en la tienda. En este caso, la duración de una interacción con el cliente tiene un valor en moneda: pesos por hora y nos ayuda a medir la calidad del encuentro cliente-empleado. De ahí que lo principal al administrar un call-center radica en el balance adecuado entre costos de operación y el aseguramiento de la calidad del encuentro cliente-empleado.
La métrica clave En un call-center como en cualquier otra área relacionada con el servicio al cliente, la métrica que debe importar es el grado en el cual el cliente se encuentra involucrado con la empresa. La conclusión de Gallup es que entre más involucrado está un cliente, más rentable es y más ligado se encuentra a las utilidades. En forma similar, entre menos involucrado, menores son las ganancias.
Hace poco Gallup midió el nivel de involucramiento de un call-center de 5 mil empleados. Los clientes, una vez que interactuaron con los empleados, contestaron qué bien se habían sentido con su encuentro, si su experiencia había sido ‘mucho mejor’, ‘mejor’, ‘peor’ o ‘mucho peor’ de lo que esperaban. Los clientes que optaron por esta última opción dejaron a la compañía en un nivel 15 por ciento mayor al promedio. Gallup entonces examinó el número de llamadas que los clientes menos involucrados tuvieron que hacer para resolver su problema. Clientes que definieron su experiencia como ‘mucho peor’ de lo que esperaban tuvieron que realizar tres llamadas para solucionar su problema.
Por otro lado, los clientes cuya experiencia fue ‘mucho mejor’ de lo que esperaban sólo tuvieron que hacer 1.3 llamadas en promedio, casi dos llamadas menos. En este caso, el número de llamadas realmente importa. Entre más llamadas tienen que hacer los clientes, menos involucrados se vuelven con la empresa. Si el costo promedio de cada llamada fuera de 10 pesos, el mal trato de los empleados hace que este costo se vaya a $17 pesos.
Esto no es todo. Empleados que no están involucrados, que no llevan la ‘camiseta puesta’ cuestan mucho más en ausentismo, baja productividad y mayor rotación. Un dato que hemos encontrado en Gallup que es particularmente relevante es este: un aumento de entre 5 y 10 por ciento en la proporción de empleados involucrados significa en un aumento de entre mil 227 y 2,454 minutos más disponibles para atender a los clientes, por empleado cada año. Un call-center encontró que entre los empleados no involucrados, la rotación de personal es 20 por ciento superior al promedio.
Para detener la fuga
Los mejores call-centers aplican estos principios para detener la fuga: – Seleccionan con base en talento, no sólo por experiencia o habilidades técnicas. – Identifican y desarrollan las habilidades de los gerentes, los jefes inmediatos, para involucrar a sus empleados. – Mantienen un riguroso estándar de involucramiento con sus clientes, empleando la métrica correcta. – Cada vez más, tu negocio deberá depender de la relación vía un call-center. Aplica estos principios para detener la fuga de ganancias y convertirlo en una poderoso motor de tus utilidades. Esta es la ruta que siguen las mejores empresas del mundo. Fuente: Reforma
