Lejos de las PC, IBM apunta a crecer en los países emergentes

Por Mundo Contact | 15 febrero 2008 | Tecnología

Casi seis años después de asumir como máximo ejecutivo de International Business Machines Corp., Samuel J. Palmisano está contento por la manera en que ha reposicionado la compañía, aun cuando la bolsa no siempre ha compartido su entusiasmo.

Palmisano vendió el negocio de computadoras personales de IBM y otras filiales, gastó más de US$10.000 millones en la compra de empresas de software y hoy se concentra en los mercados globales y lo que él denomina “infraestructura”, es decir los programas, servicios y computadoras que alimentan a gobiernos y grandes empresas.

Los ingresos han crecido lentamente, incluso después de descontar las ventas de activos. Aumentaron apenas un 15% desde su llegada, para llegar a los US$98.800 millones el año pasado. Las ganancias, sin embargo, se han expandido un 35%, a US$10.400 millones, en el mismo período.

IBM anunció hace poco un plan para invertir otros US$1.600 millones en países en desarrollo, donde genera el 21% de sus ventas y sus negocios crecen a un ritmo del 20% anual. La compañía opera en 51 mercados emergentes, donde se ha adjudicado contratos de tercerización de tecnología de gobiernos y compañías locales.

En la sala de conferencias de la sede central de IBM en Armonk, una hora al norte de Nueva York, Palmisano conversó con The Wall Street Journal sobre la estrategia de la empresa en las economías emergentes.

IBM se está reorganizando para adaptar su estructura a las necesidades de estos mercados. La compañía creará un nuevo grupo de desarrollo para las Américas, con sede en Brasil; otro para Medio Oriente, África y Europa del Este, y un grupo especial para Asia, que se despegarán de los mercados más maduros como Europa Occidental, Estados Unidos y Japón.

WSJ: ¿Por qué necesita crear nuevas divisiones?

PALMISANO: Para protegerlas de los problemas que puede haber en Alemania, Japón o EE.UU. Hemos dicho que invertiremos US$1.600 millones en tres años. Y después se crean líderes que han vivido en esos mercados.

WSJ: ¿Qué tan importantes son las economías en desarrollo para el futuro de IBM?

PALMISANO: Nos hemos enfocado en 50 países que son pequeños hoy pero serán grandes en el futuro. Esta es probablemente la razón por qué, en este entorno, quizás tenemos una visión distinta a la de otros sobre qué está pasando. Hay un mundo enorme ahí afuera y se está expandiendo por varios factores, no sólo por las importaciones de EE.UU.

WSJ: ¿Qué lo llevó a enfocarse más en estos países?

PALMISANO: Tras el estallido de la burbuja ‘puntocom’, la tendencia que vimos fue que las economías globales se iban a integrar. Asia y los países en desarrollo son los de más rápido crecimiento en todo el mundo. Y las tecnologías de la información están creciendo mucho más rápido que el PIB.

WSJ: ¿Empezaron haciendo hincapié en la computación personal?

PALMISANO: Hace cuatro o cinco años, cambiamos nuestro modelo para alejarnos de las cosas relacionadas con las PC, porque es obvio que las PC son del pasado. [Ahora] todo va al teléfono celular. El celular se está convirtiendo de hecho en la PC para el entretenimiento, los microcréditos y otras cosas.

WSJ: ¿Cómo sabe cuando un país está lo suficientemente desarrollado como para hacer negocios?

PALMISANO: Siempre está el dato principal que es el PIB. Pero debajo de eso, hay gente sacando tarjetas de crédito, comprando celulares, comprando autos. Uno siempre busca la evolución de una clase consumidora.

WSJ: IBM no vende a consumidores finales, ¿por qué le importa tanto la actividad del consumo?

PALMISANO: Hacemos infraestructura. Hacemos sistemas de administración. Hacemos sistemas informáticos para bancos. Hacemos cobranzas para empresas telefónicas. Hacemos centros de llamadas. Crecemos donde hay buenas oportunidades de negocio. No son áreas con bajos márgenes de ganancia.

WSJ: ¿Son los gobiernos y las empresas de servicios públicos sus principales clientes?

PALMISANO: [Los países] siguen todos el mismo modelo: primero arman un sistema financiero y la infraestructura de telecomunicaciones, que es como una autopista, la ruta comercial del futuro.

WSJ: ¿Y qué pasa después?

PALMISANO: Como no tienen una base impositiva amplia, no pueden ir y aumentar los impuestos. Entonces tienen que empezar a privatizar. Los bancos, las telefónicas, empiezan a ser privadas. Los gobiernos obtienen su parte y la reinvierten en grandes proyectos de infraestructura.

WSJ: ¿Cómo empiezan a trabajar en estos países?

PALMISANO: Hay que entrar temprano, para poder establecer relaciones. Uno necesita estar ahí cuando ellos estén buscando socios, porque después cuando son muy, muy exitosos, todos quieren estar ahí.

WSJ: ¿Qué otro elemento hay en la construcción de una relación?

PALMISANO: Si quieres ser una entidad global, debes evitar ser visto como una multinacional extranjera.

WSJ: ¿Y cómo se evita?

PALMISANO: Una manera es con trabajo voluntario. El año pasado, 100.000 empleados nuestros trabajaron como voluntarios casi siete millones de horas en todo el mundo. En nuestro caso tiende a ser en educación… Reclutan, enseñan, ayudan con matemáticas y ciencia o finanzas. Y aprenden lo que se necesita para operar en ese ambiente.

WSJ: Si construye infraestructura para la telefónica estatal y después trabaja para una competidora de telefonía inalámbrica, ¿les representa un problema?

PALMISANO: No. Eso no les molesta. India es un ejemplo. Hemos trabajado para todas las empresas indias de telecomunicaciones. No se me ocurre ni un banco chino para el cual no hayamos trabajado.

WSJ: ¿Son muy rudimentarios estos sistemas?

PALMISANO: En Shanghai o Beijing estamos hablando de los centros de datos de infraestructura más modernos y avanzados del mundo. Los volúmenes de transacciones serán significativamente mayores que el de las principales empresas de servicios financieros del mundo de manera exponencial. Son mil millones de personas abriendo cuentas y usando cajeros automáticos.

Fuente: The Wall Street Journal