Los Millennials redefinen los servicios de hospitalidad

Los Millennials redefinen los servicios de hospitalidad

La generación de los Millennials en América Latina es más grande que la de los Baby Boomers o la Generación X, pues comprende el 30% de la población con edades entre los 18 y 34 años y gastan aproximadamente 200 mil millones de dólares al año.

Durante años, el servicio ha definido la forma de utilización de la tecnología en la industria de la hospitalidad. Pero los últimos y significativos avances, sobre todo en dispositivos móviles, convierten a la tecnología en algo más que un facilitador: la tecnología actualmente define la forma en que se presta el servicio en cada tipo de operación.

Los dispositivos móviles permiten a los Millennials hacer prácticamente todo, con la expectativa de que nada debe quedar sin cumplirse. Pero a pesar de todas sus capacidades, los dispositivos móviles curiosamente no son la solución para todo lo que esta generación desea. Aún requieren atención personal, y eso representa una oportunidad sin precedentes que los hoteleros y operadores de alimentos y bebidas deben aprovechar: al combinar la tecnología con el ‘toque humano’, pueden redefinir el servicio para obtener la fidelización de los clientes más influyentes.

Según la investigación de Oracle: ‘Millennials y Hospitalidad: La Redefinición de los Servicios’, el 77% de los Millennials visita un restaurante una vez a la semana, y se espera que gasten un promedio de 3,900 dólares en viajes solo en este año.

Estos son algunos de los resultados más relevantes del reporte:

Los teléfonos inteligentes son ubicuos en la Generación de los Millennials, haciendo a un lado las tablets. Un 87.7% de los encuestados en México utiliza su smartphone diariamente.

Los Millennials desean pedir alimentos y bebidas a través de sus dispositivos móviles y más de un 33% ya lo hace en algunos países. En México, un 19.2% ya ordena alimentos desde el smartphone.

De igual manera, la Generación de los Millennials en Brasil y México aparentemente nunca guarda los teléfonos inteligentes: solo el 1% y el 2% respectivamente, reconoció que no utilizaría dispositivos móviles en un restaurante. A nivel global, un 94% acepta que sí utilizaría su smartphone en un sitio público como un restaurante, una cafetería, un bar o un estadio.

Cuando se trata de viajar, este grupo etario ya utiliza dispositivos móviles para interactuar con los hoteles: el 20% declaró que se había registrado en un hotel a través de un dispositivo móvil; el 46% reservó una habitación de hotel mediante un dispositivo móvil; y el 56% navegó por el sitio web del hotel.

El reporte completo puede consultarse en el siguiente enlace.

Leer más

El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente

El valor de la flexibilidad de la marca en la experiencia del cliente

Las organizaciones construyen su identidad a través de la declaración de su visión de futuro, valores, propósitos y principios de actuación. Estos elementos definen a su vez la promesa de marca y relacionamiento diseñada para cada contacto entre la organización y sus clientes.

Sorprendentemente, un buen número de organizaciones comparten algunos de estos códigos de actuación como patrones casi genéricos, motivados en la mayoría de veces por las exigencias de mercado, la industria y las condiciones económicas del entorno.

Es así como podemos apreciar de forma recurrente ofertas comerciales que plantean la experiencia que desean crear a sus clientes, con atributos tales como la innovación, la calidad, la eficiencia, el saber especializado, entre otros. En ese conjunto de atributos se destaca la flexibilidad, concebida por las pequeñas compañías como una ventaja competitiva y para las grandes corporaciones como una necesidad para mantenerse en competencia.

‘La flexibilidad es la capacidad que deben adquirir las organizaciones si quieren estar preparadas para atender nuevos desafíos de cambio, una dinámica de rápida evolución e incluso afrontar condiciones hostiles para la supervivencia’.

Para los clientes, la flexibilidad tiene un alto valor cuando se traduce en términos de disponibilidad y rapidez en la entrega del producto, servicio o solución. Sin embargo, es importante cuestionarse si existe un límite máximo de flexibilidad que determine el momento en el cual el cliente comience a percibir pérdida de valor; vale la pena reflexionar si el exceso de flexibilidad podría distorsionar la identidad de una compañía, de tal forma que exista una alteración irreversible de las cualidades originales que componen su promesa de marca y de relacionamiento.

 

El significado elástico de la flexibilidad

Profundizando en el significado de la palabra flexible, la Real Academia de la Lengua Española la define como la condición de un objeto con alta disposición para doblarse o como una característica humana de adherirse con facilidad a una opinión o voluntad de otros. Haciendo una analogía con las leyes físicas, la elasticidad comparte ciertas cualidades conceptuales con la flexibilidad.

Es saludable para una organización precisar, así como lo contempla la ley de la elasticidad, la existencia de un límite de flexibilidad que determine la frontera entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento. Considerar dicho límite es altamente valioso, pues reconocer el momento oportuno para regresar al estado original evita una deformación irreversible de identidad que podría convertirse en una señal equivocada para el mercado, para el cliente y una incoherencia en el marco de actuación de los colaboradores.

 

El valor de una relación flexible entre el cliente y la marca

‘Los clientes valoran la disposición que tiene una organización para escucharlos y ajustarse a sus necesidades. Los clientes generalmente relacionan la flexibilidad a atributos tales como la disponibilidad, el compromiso o la capacidad de evolución y adaptación’.

flexibilidad1Pero es deber de la organización dar un mensaje, claro, legible, visible y consistente sobre el sentido de la flexibilidad y su relación con su promesa de marca. El cliente debe comprender y valorar de manera natural, el esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Cuando el esfuerzo es comprendido como un simple 2×1 de vitrina o como un 50% de descuento en saldos de temporada, el mensaje que se está entregando al cliente es que el valor de su esfuerzo era mucho mayor que el declarado con anterioridad por la marca, por lo cual genera un ambiente de incredulidad y desconfianza sobre el valor real del producto o servicio que desea adquirir o consumir.

El cliente por el contrario debe comprender que existe una relación inversa entre el esfuerzo del cliente y el de la marca, es decir, mantener o disminuir el esfuerzo del cliente corresponde a un incremento representativo del esfuerzo de la marca para ofrecer una promesa personalizada. Incluso, un incremento marginal del esfuerzo del cliente debe ser recompensando significativamente por la marca como gesto de lealtad por el trabajo colaborativo entre ambos. (Ver figura 2).

Convertir a los clientes en fans de la marca se logra en gran medida en la comprensión solidaria y recíproca del esfuerzo por mantener la relación. Una relación de largo plazo no se construye con demandas desproporcionadas ni con promesas incumplidas, sino a través de una relación honesta y libre de incertidumbre.

 

La identidad del colaborador y su misión como creador de experiencias

Así como las organizaciones deben hacerse cargo de la coherencia en el cumplimiento de su promesa de marca, existe una responsabilidad igual o superior de destinar una mayor atención a su promesa de relacionamiento y a su principal embajador: el colaborador, quien es el gestor del momento de verdad en la relación con los clientes.

flexibilidad2Los valores y propósitos declarados por la marca se materializan en el marco de actuación de sus colaboradores y definen el estilo de relacionamiento y el acento de las conversaciones que se establecen con los clientes. Si la flexibilidad es uno de los atributos de la experiencia que se quiere prometer, es indispensable que los colaboradores comprendan el significado de ser flexible en su actuar; lo que trae consigo la misión – con el patrocinio de la organización o de forma autónoma – de desarrollar comportamientos o capacidades para trabajar colaborativamente en estructuras poli-funcionales, elevar su compromiso para lograr el resultado y no sólo la tarea; y empoderarse en la toma de decisiones que faciliten la entrega de soluciones oportunas.

Pero de manera paradójica, la flexibilidad de las organizaciones actuales impide la definición estable y consistente de los valores y la identificación de los colaboradores con los objetivos organizacionales. Y es este tipo de contradicciones las que se reflejan en el discurso difuso de la organización hacia el colaborador y de este último hacia el cliente.

Cuando se presenta una distorsión de identidad por flexibilidad, el relacionamiento pierde su esencia de vinculación y de encuentro con el cliente, pues el discurso al que se enfrenta el cliente es cada vez más confuso y difícil de cumplir. El colaborador se enfrenta a su vez a la incoherencia de su propio discurso, que desdibuja su actuar y desestimula su compromiso hacia la marca.

 

Conclusiones

El mensaje de la marca debe ser claro, legible, visible y consistente sobre la definición de la flexibilidad como atributo de experiencia a los clientes.

De igual forma y no menos importante, la marca debe hacerse cargo de que el cliente comprenda de forma natural y consciente el esfuerzo requerido para ofrecerle una promesa personalizada.

Desconocer la necesidad apremiante de diseñar organizaciones flexibles es tan errado como ignorar que existe un límite máximo de flexibilidad que define la delgada línea entre perder o conservar la identidad de marca y de relacionamiento.

Desestimar el valor que el cliente le confiere a las soluciones flexibles es tan equivocado como pretender construir relaciones de largo plazo basadas en discursos difusos y en promesas difíciles de cumplir. Sólo a través de un acuerdo transparente y sensato donde se socialicen ambas realidades – Cliente y Marca – es posible lograr la comprensión integral del valor de la flexibilidad; un acuerdo que facilite la coherencia entre el ser y el hacer del colaborador, quien como responsable del momento de verdad, se enfrenta a un cliente que pone a prueba la promesa de marca y relacionamiento de manera cotidiana.

Por Mauricio Arias Sánchez, Jefe de Experiencia de Clientes en Allus

Leer más

Cómo retener a los clientes de manera efectiva

Cómo retener a los clientes de manera efectiva

El contact center se ha convertido en un aliado estratégico para toda compañía a la hora de interactuar con los clientes y, por supuesto, es uno de los canales más utilizados cuando de retenerlos se trata. El concepto de ‘retener’ nos indica que es “impedir que una persona se vaya o se aleje de un lugar” y hay que tener en consideración otro concepto que muchas veces confundimos, que es ‘fidelizar’.

 

Retener y fidelizar

Muchas compañías dicen contar con campañas de fidelización a través del call center; pero, ¿fidelizar es lo mismo que retener? Debemos tener en consideración una diferencia muy importante entre los dos términos: fidelizar a un cliente es hacer que éste incremente su satisfacción para mantener su consumo. Por ejemplo, en las tarjetas de crédito nos proporcionan millas; la idea es que el cliente continúe con sus consumos mensuales intactos y acumule millas que luego podrá canjear en sus viajes; así, hemos fidelizado.

Retener es un proceso mucho más complicado: aquí intentamos salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho, por una mala experiencia con un proceso, una promesa incumplida o mal servicio, entre otros aspectos. El cliente está dispuesto a renunciar por completo a seguir usando nuestros servicios o comprando nuestros productos, convirtiéndose en un detractor en potencia.

 

Niveles de retención

Es necesario definir los diferentes niveles de retención. Es importante mencionar que, si vamos a realizar retención en nivel cero (servicio al cliente), tenemos que revisar el perfil de los agentes telefónicos, los cuales por lo general están acostumbrados a recibir quejas, reclamos, dar información y punto. Sin embargo, todo agente de retención debe tener habilidades de ventas, ya que realizar esta tarea no es más que “volver a vender” un producto o servicio con una imagen deteriorada.

Por lo general, se recomienda dar herramientas de benchmarking, promociones y un completo argumentario de los beneficios que el cliente dejaría de percibir si renuncia al producto, y es recomendable recabar estadísticas del motivo por el cual los clientes renuncian para que desde nivel cero se tenga un manual de objeciones nutrido que nos permita en primer contacto bajar la tensión y hacer que el cliente finalmente decida mantenerse con nosotros.

En caso de que nivel cero no pueda retener al cliente, se debe contar con un registro de los datos básicos y de contacto que alimenten una cartera de los agentes especializados de retención y puedan ser atendidos en nivel 1. Estos asesores de retención deberán contar con una mayor cantidad de alternativas y les debemos dar todas las herramientas necesarias para adaptar el producto a lo que necesita el cliente, y finalmente éste pueda seguir con nuestra compañía; los asesores deben tener la capacidad de resolver el inconveniente y brindarle al cliente un valor agregado.

 

Actuar ‘en caliente’

Está comprobado que, al igual que en las ventas, no debemos dejar enfriar al cliente. Esto también puede aplicarse a los procesos de retención: en primera instancia, las quejas o las renuncias ingresan a través de servicio al cliente; si en el contact center tenemos una campaña específica de retención, podríamos transferir la llamada directamente a dicho departamento para que el cliente reciba un trato preferencial que le permita reconsiderar sus intenciones de renunciar o cancelar. En este proceso se debe tener mucho tacto, ya que un cliente excesivamente molesto podría no querer ser transferido y la retención en esos escenarios funciona mejor posteriormente.

Cumple lo que prometas: al cliente le molesta escuchar que su servicio ha sido cancelado y que posteriormente lo llamen para hacer una gestión de retención; si nivel cero no pudo mantenerlo, puede indicar que está ingresando su información para que otro departamento procese su solicitud y que se comunicarán para informarle.

“Un cliente muy satisfecho se mantiene leal más tiempo, compra más, habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos, presta menos atención a la competencia y es menos sensible al precio”.- Philip Kotler

Las estadísticas indican que es más difícil y costoso conseguir un cliente nuevo que mantener uno satisfecho, por lo cual las compañías deben apuntar a brindar valor agregado a sus clientes, para que éstos perduren en el tiempo.

 

Por Álvaro Rodriguez. Fuente: Callcenternews

Leer más