5 factores clave en la transformación digital

5 factores clave en la transformación digital

La penetración de banda ancha en América Latina se duplicó de 2010 a 2015, según datos de Frost & Sullivan Latinoamérica y Avaya.

América Central, por su parte, bien puede tener un desempeño estelar: para 2017, se prevé que el crecimiento de su economía triplique el de Latinoamérica en su totalidad, con un incremento del PIB de 4.1 por ciento.

Ambas compañías presentaron una perspectiva de la trasformación que experimenta la región y cómo la penetración móvil, pronosticada en 78% para 2020, se ha convertido en el eje de la transformación digital.

Se trata de una gran oportunidad para todas las compañías de la región sin importar su tamaño o el sector al que pertenezcan. Sin embargo, de acuerdo con el informe, las claves del éxito dependerán de cinco factores:

  1. El impulso de transformación debe venir desde la cima, el presidente ejecutivo y los líderes de las compañías deben ser los primeros en generar ese cambio.
  2. Mejorar no es suficiente: las empresas deben explorar nuevos modelos de negocios.
  3. Innovar es imprescindible si se quiere alcanzar éxito.
  4. Impulsar las alianzas existentes y crear nuevas será clave para acelerar el negocio.
  5. El cambio es ahora: Transforme su negocio o algún otro lo hará por usted .

 

Los nuevos competidores, la digitalización, los nuevos modelos de negocio y los productos como servicio son las fuerzas detrás de ese cambio. En particular, el mercado de nube pública y las oportunidades que esta trae para la región este año llegará a 2,800 millones de dólares, según las previsiones; esto representa un crecimiento de 31.5% desde 2015.

En servicio al cliente, el escenario es también auspicioso para las empresas que adoptan el camino correcto. Frost & Sullivan demuestra cómo esta ‘era de consumo tecnológico’ implica mayores expectativas por parte de los clientes: experiencias conectadas, siempre disponibles y on demand; experiencias constantes y sencillas, con baja tolerancia para experiencias negativas y alto esfuerzo.

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Chief Digital Officer, el líder de la transformación digital

Chief Digital Officer, el líder de la transformación digital

“¿Y quién será el responsable del proyecto?”. En los consejos directivos de las organizaciones, dicha pregunta no siempre tiene una respuesta fácil y puede producir silencios incómodos.

Los planes de transformación digital causan las mismas reacciones. Las empresas, en todas las latitudes e industrias, reconocen la importancia de iniciar esta evolución, pero llegado el momento, la cuestión surge de inmediato: ¿quién debe liderar el viaje hacia la innovación?

En muchas organizaciones, la respuesta se ha materializado en un nuevo rol corporativo: el director de Digitalización, o Chief Digital Officer (CDO), a quien se le encomienda concretar la evolución innovadora del negocio. Por la sustancia digital del cargo, que indudablemente exige una sólida competencia tecnológica en materias como Internet de las Cosas, Big Data, movilidad, desarrollo de aplicaciones, entre otras, se asume que el director de Sistemas (CIO, por sus siglas en inglés) es un candidato ideal para la responsabilidad.

Sin embargo, de acuerdo con encuestas entre corporaciones globales, sólo el 35% de los CIO dirigirá la transformación digital de sus organizaciones. Un dato que sugiere que los directivos de Tecnologías de la Información (TI) no son la primera opción para comandar una iniciativa tan trascendente. Estos especialistas también deben afrontar una pregunta, al parecer, sin respuesta sencilla: “¿Y por qué yo no?”.

 

CDO: una evolución posible para el experto TI

En la elección de un líder para dirigir la transformación digital, según los expertos, la mayoría de los CIO pierde la oportunidad en la misma situación: no logran demostrar, en forma contundente, que su habilidad tecnológica está firmemente alineada a los valores de negocio.

Por ejemplo, los CIO pueden proyectar un gran conocimiento sobre IoT (sus características, formas de implementación, costos de infraestructura), pero pierden confianza ante cuestionamientos que un CDO debería responder: ¿qué significará IoT para la experiencia del cliente? ¿esta innovación generará nuevas oportunidades o líneas de negocio? ¿tendrá un efecto negativo en una oferta? ¿cómo influirá IoT en la estrategia de ventas y mercadotecnia?

En ese sentido, en el marco de una transformación digital, el CDO entiende qué necesita cambiar, por qué debe hacerlo y cuál será la repercusión de negocio, mientras que el CIO se concentra en cómo realizar la modificación.

No obstante, un líder del área de Tecnología o Sistemas puede tomar las riendas de una iniciativa digital si cambia su enfoque y desarrolla nuevas capacidades. Entre otros aspectos, debería poner atención a:

  • Mejorar la comunicación con los líderes de negocio. En sus diálogos con los gerentes y directivos de otras áreas, es necesario reducir el uso de palabras como “algoritmo”, “protocolo” o “zettabytes”, y privilegiar conceptos como “trayecto del cliente”, “ventas multicanal” y “experiencia del usuario” –entre otros. Esto implica una nueva actitud y enfoque: no sólo pensar en el costo, la implementación y la gestión de la innovación, sino en cómo utilizarla para alcanzar metas de negocio que generan valor a la empresa.
  • Definir nuevos parámetros de colaboración. Dado su foco y experiencia en la operación, los CIO tienden a hablar y pensar en escala de “proyectos”. Hoy, la prioridad es interactuar con los distintos departamentos empresariales, entender sus objetivos y plantear “resultados de negocios”. El CDO es un habilitador de capacidades, no un gestor de tareas. Los mejores CDO detectan las necesidades de las áreas corporativas, incluso antes de que éstas las reconozcan.
  • Nueva escala de valores. En la dinámica de su equipo de trabajo original, el departamento de Sistemas o Tecnología, el CIO debe inculcar una cultura de la velocidad, la agilidad y el foco en el cliente. Esto creará una mentalidad “de CDO” entre los especialistas técnicos, lo que enriquecerá su visión de la empresa, la toma de decisión y el liderazgo.
  • Colaboración multidisciplinaria. En su camino a la posición de CDO, un líder tecnológico hará bien en acostumbrarse a trabajar con especialistas en ventas, mercadotecnia, logística, administración, producción, redes sociales, atención al cliente, etc. Sumar la perspectiva de estos colaboradores, en las metas de TI, fortalece la capacidad de análisis y ejecución de un CDO.

 

Más allá de estos aspectos, para asumir el timón de una transformación digital, los CIO deben superar un gran desafío. En muchas ocasiones, abrumados por las tareas operativas de TI que deben atender todos los días, los CIO no tienen tiempo para desarrollar la visión, la creatividad y las capacidades que exige el rol de CDO.

En este aspecto, las soluciones de código abierto empresarial son un apoyo ideal. Soluciones de software para infraestructura, automatización, desarrollo y gestión de nube entre muchas más, facilitan la administración y operación de la infraestructura de TI existente y habilitan el camino a tecnologías emergentes. Ambas capacidades permiten que el líder de TI se concentre en la transformación innovadora del negocio, y tome mucho menos tiempo en tareas operativas.

Un CIO que se compromete con una nueva visión y el desarrollo de nuevas habilidades puede, sin lugar a dudas, ponerse al frente de una transformación digital, la transformación de la organización hacia el futuro de un negocio que evoluciona.

Por Olivia Salas, Directora de Marketing de Red Hat México

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La transformación digital no es una moda pasajera

La transformación digital no es una moda pasajera

Los últimos 100 años de esta era han sido emocionantes; hemos evolucionado en las radiocomunicaciones, pasando por los transmisores, los chips, los satélites y llegando a las PC y el Internet.

Hoy, vivimos la era de la computación en la nube, de las aplicaciones y, claro, de la realidad virtual. Esa última dejó de ser un deseo solo para los gamers y pasó a ser algo importante para algunas empresas.

Datos de la consultora IDC indican que para el 2020 el 40% de las 3,000 principales empresas latinoamericanas verán que la mayoría de sus negocios dependerá de su capacidad para crear productos, servicios y experiencias mejoradas digitalmente.

Con tantos acontecimientos y cambios de comportamientos, y hasta de conceptos, resulta extraño imaginar que sus procesos de negocio y su mercado no hayan sido atendidos. Ellos fueron profundamente impactados, serán más todavía, y todo eso puede ser una gran oportunidad.

Siendo un pequeño distribuidor, gran industria o incluso productor rural, ustedes saben que su negocio está regido por las mismas reglas que existen desde por lo menos 50 años. Pero también saben que su contador emite facturas electrónicas, que su almacén podría tener sensores de conteo automático, que su plantación puede ser rastreada a través de satélite o drones y que el cliente, muchas veces, sabe más acerca de su negocio que el propio vendedor.

La transformación digital no es una moda pasajera. El término propagado por la consultora Gartner existe, básicamente, para explicar que las compañías y gobiernos pasan por una ola de cambios profundos: los procesos nunca volverán a ser como antes. Hoy y mañana, la avalancha de software en la nube, aplicaciones e inteligencia artificial con analíticos va a sacudir los cimientos de su negocio, cambiará el mercado de los consumidores, pero lo más importante es que dará mucho más control, más posibilidades y, por supuesto, muchas más oportunidades.

La paradoja entre control y creatividad en la gestión siempre ha sido un tema candente en las escuelas de negocios y entre consultores; así, la transformación digital es un enfoque que comprende esta supuesta división de conceptos.

 

La tecnología y la forma de trabajar

Actualmente, es inaceptable que existan áreas de una empresa que no hablen y se ayuden mutuamente. El trabajo colaborativo no alineado es la base de la creatividad y esto es posible gracias a las plataformas digitales de trabajo, en un entorno único, donde el control y la libertad no son antagónicos.

Por ejemplo, tener portales, chats y flujos de trabajo integrados a los sistemas del negocio y contar con archivos organizados en un entorno digital –con inteligencia artificial para hacer la gestión del conocimiento automáticamente– ofrece las mejores respuestas para cualquier búsqueda.

Los datos, que en la era digital tiene más valor que el dinero, forman parte fundamental de su estrategia. Conociendo bien su negocio, por dentro, es mucho más fácil aplicar y correlacionar estos datos con la información de su mercado, su región y así sucesivamente.

Sólo existe una certeza para los próximos 100 años: vamos a vivir micro revoluciones cada cinco años en promedio. Los procesos te llevarán lejos y una pequeña o mediana empresa tendrá los mismos beneficios que una corporación global, ya que el acceso a los sistemas se ha convertido en algo más accesible, gracias al costo decreciente de los chips de memoria y procesamiento en la nube.

Usted puede tener en su empresa una plataforma de desarrollo y construir usted mismo su transformación digital que lo lleve a responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y a ofrecer nuevas experiencias al cliente.

Por Mario Almeida, director de movilidad y ecofluig de TOTVS  

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La brecha digital se ha vuelto un abismo

La brecha digital se ha vuelto un abismo

Las economías desarrolladas digitalmente en todo el mundo continúan progresando gracias a mayores inversiones y adopción de Tecnología de la Información y Comunicaciones (TIC).

Al mismo tiempo, las economías en desarrollo digital también han comenzado a acelerar su crecimiento mediante la inversión estratégica en las capacidades de TIC y su viaje hacia la transformación digital; sin embargo, la brecha sigue creciendo.

Esos son algunos de los hallazgos en el recién anunciado Índice Global de Conectividad (GCI, por sus siglas en inglés) 2017 de Huawei, el cuarto estudio anual que muestra cómo los países están progresando con la transformación digital basada en 40 indicadores únicos que cubren cinco tecnologías: banda ancha, centros de datos, nube, Big Data e Internet de las Cosas.

La inversión en estas cinco tecnologías clave permite a los países digitalizar sus economías. A través de una planificación centralizada, la potencial conectividad puede ser aprovechada totalmente y las capacidades de TIC pueden apoyar el crecimiento positivo de las economías nacionales.

De acuerdo con GCI 2017, el progreso global hacia una economía digital está acelerando su ritmo. El puntaje mundial del GCI subió cuatro puntos porcentuales desde 2015. El informe muestra que las TIC se han convertido en un motor del crecimiento económico.

De los 50 países analizados, 16 se consideran Frontrunners (delanteros), 21 son Adopters (adoptadores), mientras que los 13 restantes son Starters (arrancadores). Estos grupos reflejan el progreso de las naciones en la transformación digital.

Los Frontrunners (PIB promedio per cápita de 50,000 dólares) son en su mayoría economías desarrolladas, incrementando continuamente la experiencia digital de los usuarios, utilizando Big Data y IoT para desarrollar sociedades más inteligentes y eficientes.

Los Adopters (PIB promedio per cápita de 15,000 dólares) se enfocan en aumentar la demanda de TIC para facilitar la digitalización de la industria y el crecimiento económico de alta calidad.

Los Starters (PIB promedio de 3,000 dólares) están en la primera etapa de la construcción de infraestructura de TIC y se enfocan en aumentar el suministro de TIC para dar más acceso a las personas al mundo digital.

El informe dice que los planificadores económicos deben prestar atención prioritaria a la creciente desigualdad, señalando que “la brecha digital se convierte en un abismo digital”.

“Al examinar tres años de datos en el GCI, vemos una creciente desigualdad, una versión TIC del ‘Efecto Mateo’, la teoría de la sociología que dice: ‘los ricos se hacen más ricos y los pobres se hacen más pobres’”, reporta el estudio. Esto sugiere que los grupos o individuos que tienen una ventaja acumulada con el tiempo no sólo triunfan, sino que aprovechan su ventaja inicial para alejarse cada vez más de los competidores. Los legisladores deben entender que esta creciente brecha digital afectará a todos los sectores de la economía y la sociedad.

“Las naciones que no pueden construir un crecimiento económico sostenible también pueden tener dificultades para alimentar, educar y proporcionar oportunidades de trabajo para su gente”, se menciona en el informe.

Los Frontrunners lograrón un aumento de 4.7 puntos GCI de 2015 a 2017 aprovechando las capacidades de la nube, Big Data e IoT. Los Adopters experimentaron un incremento de 4.5 puntos en promedio. Los Starters más lentos cayeron más lejos en su capacidad de competir en la economía digital, con solamente una mejora de 2.4 puntos en el conteo total de GCI.

Las áreas clave en las que la desigualdad es un problema incluyen las suscripciones a banda ancha móvil, la mano de obra de TI per cápita, la inversión en TIC por PIB, la descarga de aplicaciones por habitante y la base instalada de IoT per cápita. Cabe señalar que un aumento de un punto GCI es equivalente a 1) un aumento de la competitividad del 2.1%; 2) un aumento de 2.2% en la innovación nacional; y 3) un aumento de 2.3% en la productividad.

El estudio GCI 2017 revela que la relación entre la inversión en TIC y el crecimiento del PIB es generalmente aceptado en el gobierno y la industria. Examinando los datos del GCI 2017 con numerosos modelos de pronóstico económico, el informe dice que una nación que aumentó la inversión en inversión de TIC en infraestructura un 10% adicional anual de 2017 a 2025, puede beneficiarse de un efecto multiplicador. “Usando este modelo de impacto económico encontramos que cada dólar adicional de inversión en infraestructura de TIC podría traer un retorno de 3 dólares en el PIB en la actualidad, 3.70 dólares en 2020 y el retorno potencial aumenta a 5 dólares en 2025”.

“La brecha cada vez mayor ha tenido un impacto significativo en los países a medida que se desarrollan y se abren camino hacia la transformación digital”, dijo Kevin Zhang, Presidente de Marketing Corporativo de Huawei. “Para mantenerse competitivas, las naciones en una etapa temprana de la transformación digital necesitarán priorizar el desarrollo de la infraestructura TIC, especialmente la conectividad de banda ancha y la adopción de la nube a un nivel estratégico en planificación económica para activar los recursos locales y alcanzar un crecimiento sostenible. Al mismo tiempo, las naciones que apuntan a capitalizar su estado de Frontrunner desearán priorizar la nube como un catalizador potente para iniciar una reacción en cadena de la transformación a través del big data y de IoT”.

Los 50 países evaluados por el GCI 2017 representan el 90 por ciento del PIB mundial y el 78 por ciento de la población mundial.

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El CIO moderno debe alinearse a las necesidades del negocio

El CIO moderno debe alinearse a las necesidades del negocio

La transformación digital provocada por el surgimiento de nuevas tecnologías y herramientas ha motivado un cambio en la percepción de las organizaciones respecto a sus plataformas de tecnología de información y comunicaciones (TIC).

Brindaré una serie de puntos reflexivos en torno a esta transformación y a continuación una visión de lo que estos puntos están motivando para el futuro de las organizaciones y los negocios que atienden.

 

1. La nueva era digital de las tecnologías de información y comunicación demanda que las empresas y organizaciones en general busquen, para permanecer y participar en los mercados que atienden, avocarse a optimizar sus presupuestos de TI disminuyendo sus costos de operación, mantenimiento y administración, utilizando los nuevos dispositivos y ambientes que han surgido para ello.

2. En la actualidad, la visión de una plataforma propietaria de TI al 100% se observa cada vez menos atractiva. La posibilidad para las empresas de utilizar sistemas externos para realizar sus procesos o parte de ellos como una alternativa, se ha ido convirtiendo en una constante cada vez más demandada, lo cual ha favorecido que las operaciones de negocio, sean menos costosas y más eficientes.

3. Los CIO de las empresas modernas deben estar alineados a las necesidades del negocio, para que, derivado de ello, sea elegida la plataforma tecnológica que atenderá los procesos, observando todas las posibles alternativas que se tengan a disposición para satisfacer las expectativas de la organización al menor TCO posible.

4. En el contexto actual, las organizaciones deben entender que asegurar la calidad de las soluciones de infraestructura tecnológica no es suficiente para afianzar la rentabilidad del negocio. Deben asegurar la calidad total de los servicios o productos que otorgan a sus clientes.

5. La tecnología tiende a ser descentralizada en toda empresa. Los líderes de las unidades de negocio deberán convertirse a través de sus CIO en los principales tomadores de decisiones para las compras de tecnología, de manera que se garantice un firme compromiso de la dirección con la innovación y la excelencia operativa.

6. Deberá prevalecer un binomio entre los directivos de la organización y el CIO, con un enfoque que aproveche las experiencias de adaptación a los cambios realizados para atender su mercado, observando la evolución de la tecnología para incorporar todo avance que pueda potenciar los objetivos del negocio.

 

Los puntos expuestos arriba tratan de brindar una visión resumida sobre el estado del arte, de lo que significa establecer y administrar una plataforma de TI en una organización hoy en día.

Las tecnologías de información y “comunicación”, con mayor acentuación de aquí en adelante, deben ser consideradas como parte de los principales objetivos de los líderes de las unidades de negocio. Éstas deben ser consideradas con la visión de que cualquier negocio requiere, para lograr sus fines, integrarse al mundo real que excluye de competir y tener éxito a aquellas organizaciones que se abstengan de operar sus procesos al margen de una adecuada digitalización.

Un aspecto a recalcar es lo que ha venido sucediendo en el pasado en relación a la adquisición de las plataformas de TI que han sido y son utilizadas en las empresas, en donde varios o múltiples tomadores de decisiones participan en esta actividad, lo cual da por resultado una fragmentación del poder de compra frente a los proveedores, incrementando los costos.

La pluralidad de alternativas para diseñar una plataforma de TI requieren ser evaluadas sobre todo en función de los objetivos del negocio. Es necesario descartar la idea de que el CIO es el único encargado para elegir una solución “ad hoc”, considerando a la tecnología como una herramienta más, sin haber considerado su adquisición como una parte fundamental del negocio, decisión que debe ser tomada fundamentalmente por el líder de la organización. Sobre todo por lo que expongo en el punto “d” anterior, asegurar la calidad total de los servicios o productos que otorgan a sus clientes.

La evolución de las TIC está en un constante proceso de expansión y cambios, invitando a sus usuarios a estar atentos de las novedades que surgen y la posibilidad de potenciar su posición en el mercado. Esto da como resultado un nuevo enfoque hacia la administración de sus plataformas. La administración de cualquier negocio requiere ser manejada integrando como parte de ella a las TI.

Una práctica que ha empezado a darse es la descentralización en la adquisición de tecnología; las áreas de negocio autorizan sus propios dispositivos, crean sus propias aplicaciones y compran su propio hardware y software. Este tipo de prácticas puede resultar conveniente siempre y cuando estas adquisiciones se realicen bajo un plan integral coordinado y vigilado por el área de TI, de otro modo, la descentralización sin control aumentaría las vulnerabilidades de seguridad drásticamente.

Algo fundamental en una organización es que el departamento de TI permanezca como responsable de la seguridad cibernética, teniendo la función de calificar ante la dirección cualquier desviación o vulnerabilidad que pueda presentarse por la incorporación de elementos que trate de instalar cualquier área interna.

Una buena práctica es inducir dentro de las organizaciones, que las diversas áreas que la integran tengan el permiso y autorización de impulsar la innovación, todo ello bajo acuerdo con el departamento de TI. En ese sentido, los CIO y su personal actuarán como consultores, brindando orientación, propuestas y esquemas de seguridad para nuevas soluciones tecnológicas.

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Customer Experience mejora 75% con la transformación digital

Customer Experience mejora 75% con la transformación digital

La transformación digital se consolida y representa el 39% en el crecimiento de los ingresos y el 75% en la mejora la experiencia del cliente, según el estudio de Keeping Score, presentado por Aspect.

No obstante, el documento alerta que 4 de 10 empresas desaparecerán por no incorporar modelos digitales disruptivos.

Según Asier Bollar, Director de Mercadotecnia de Aspect Latam, la transformación digital es un proceso que aún no ha acabado, pues cada día aparecen novedades tecnológicas y se incorporan más y más personas y dispositivos al inmenso flujo de datos e interacciones que intervienen en la transformación digital de los negocios.

A continuación se muestran las 10 tendencias 2017 para los digital makers que liderarán a partir de ahora los Centros de Experiencia del Cliente:

 

  1. El Consumidor devorador de emociones digitales: El consumidor sigue cambiando en una nueva dimensión emocional a partir del uso de la tecnología digital y virtual. Desde la primera emoción al sacarse un selfie, en el último año se ha consolidado un salto cuántico con la caza de pokémons y la interacción con chatbots. No hay vuelta atrás, los consumidores son adictos a la intensidad de emociones derivadas de la innovación. Ofrecer un centro de contacto omnicanal ya es un estándar de calidad en esta etapa. Este será el último año para conseguirlo y no quedar fuera de la carrera por la innovación.

 

  1. Centros de Experiencia al Cliente: Durante este año tendremos que redefinir numerosos conceptos, el más importante será cambiar “Service” por “Engagement” en nuestra estrategia y vocabulario con el cliente. En esta etapa se hablará ya de Centros de Experiencia al Cliente, su compromiso inicia con una experiencia impecable en cada canal de servicio, promete la emoción digital de poder cruzar entre canales sin perder el contexto de su identidad y sus necesidades, pero además, añade otro plus emocional, la satisfacción de ser reconocido de manera proactiva por su empresa: qué debe hacer ahora, qué producto nuevo le va a gustar o qué información necesita.

 

  1. Customer-Fan Journey Map: Otro nuevo concepto, el consumidor devorador de emociones digital es un fan por naturaleza, con un comportamiento diferente y motivaciones emocionales diferentes. En 2017 representarán ya una masa crítica, los líderes de los centros de contacto deberán mapear la experiencia de sus clientes pensando en este poderoso perfil de consumidor-fan. Tomarán relevancia los indicadores de drivers emocionales como optimismo, cambio, poder personal, reputación o compromiso, para poder mejorar la experiencia del cliente y reducir los gaps entre importancia y percepción en los “Key Moments of Truth”, momentos clave de la relación, con el foco apropiado.

 

  1. Los Digital Makers de la nueva etapa en la transformación digital: Serán los más buscados para aumentar las capacidades de la empresa rápidamente. El 80% de las empresas reconoce la incorporación de talento como un pilar de su estrategia digital. Traen con ellos la nueva cultura de management centrada en el consumidor, la optimización de la fuerza de trabajo, las metodologías ágiles para la transformación omnicanal y el atrevimiento disruptivo. Surgirán numerosas iniciativas para formar, captar o interactuar con estos digitalmakers, como la Academia de Aspect en Colombia.

 

  1. Metodologías ágiles para acelerar el ritmo de la innovación: Los centros de experiencia del cliente necesitan agilidad para acelerar su camino digital. La tendencia será incorporar las metodologías ágiles de las startups digitales, aumentan el impacto de la transformación digital en el rendimiento del negocio un 37% y reducen el fracaso de proyectos del 29% a tan sólo el 9% gracias a entregas rápidas y continuas, control del presupuesto, lanzamientos rápidos, flexibilidad para modificar o escalar y todo en un marco de revalorización del factor humano, equipos de trabajo multidisciplinares “scrums” y el feedback del consumidor “crowdsourcing”.

 

  1. Economía de plataformas, el poder de unir ecosistemas y la nube: La importancia de la experiencia del cliente está empujando el software al centro del modelo de negocio. La próxima ola de innovación disruptiva vendrá de los centros de experiencia del cliente 100% en la nube, diseñados como un ecosistema de arquitectura de servicio omnicanal ágil, gestión nativa de la interacción, workforce optimization, IVR, autoservicio y levantamiento y gestión de la información. El proceso de incorporación de software será eficiente y ágil para traducir constantemente las necesidades de los clientes en la experiencia que se les ofrece.

 

  1. Más proactividad automatizada, mayor satisfacción del cliente: En nuevo top of mind en la satisfacción del consumidor de emociones voraz, será el que sus marcas anticipen sus necesidades, con un feedback proactivo; “antes de que yo lo pida”. Gestionar la interactividad será en una de las funciones centrales de los centros de experiencia del cliente. Las iniciativas de transformación digital aumentan un 41% la satisfacción del cliente y un 33% la retención. La automatización inteligente tomará relevancia en la nueva etapa de innovación, impulsada por la inteligencia artificial, y una nueva generación de autoservicio.

 

  1. El Reinado de las Experiencias de auto-servicio: Se consolida como una tendencia dominante. El 73% de los consumidores desea que las empresas ofrezcan más opciones de autoservicio. Las empresas invertirán más en esta tecnología que deberán incorporar de acuerdo a modelos basados en “experiencias de autoservicio” con una visión holística. La experiencia deberá poder iniciar en cualquier canal ya sea IVR, texto, redes sociales, aplicaciones de mensajería o una app móvil, cruzarse a otro o solicitar un agente, y todo ello sin perder nunca el contexto de su interacción. Aumentará de forma impactante el uso de mensajes de texto y de chat y la interacción con chatbots.

 

  1. Una Nueva generación de Chatbots: Aumenta el deseo de interacciones automatizadas por los devoradores de emociones digitales hasta en un 44%. La nueva generación de chatbots permitirá a las empresas estar en las principales plataformas de colaboración y mensajería. Con procesadores de lenguaje natural (LNU) más poderosos se aplicarán a resolver nuevas necesidades, como el caso del chatbot “Edward” un anfitrión virtual que atiende a los huéspedes de hotel por medio de mensajes de texto, o “Mila”, un asistente personal que simplifica los obstáculos administrativos a los que se enfrentan a diario miles de empleados en los centros de atención telefónica, así como los responsables de áreas con plantillas numerosas.

 

  1. Nuevo rol para los agentes de servicio al cliente: Con los centros de experiencia al cliente ocupando un lugar central en el modelo de negocio digital, la implicación de los agentes con su trabajo deberá ser altísima, necesitarán aumentar sus habilidades en el uso de tecnologías digitales, estar motivados para comprometerse con las mayores exigencias de la experiencia del cliente, adquirir más agilidad y autonomía en la toma de decisiones para que de cara al cliente puedan ser vistos como expertos e incluso asesores.

El principal reto de los líderes de los Contact Centers será dotar a su equipo de la tecnología de optimización de la fuerza de trabajo, escuchar el feedback de los agentes, motivarlos y formarlos.

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45% de pymes en México aún prefiere soluciones on-premise

45% de pymes en México aún prefiere soluciones on-premise

La principal prioridad de las compañías en México al implementar un software tecnológico es reducir costos. Las soluciones de Business Analytics son las más usadas por las pymes mexicanas.

4 de cada 5 pymes de todo el mundo perciben beneficios tangibles a medida que se embarcan en un proceso de transformación digital, según los resultados obtenidos en un estudio global realizado por IDC y encargado por SAP SE.

Estos beneficios están relacionados con el incremento de las ventas, la reducción de los costos, la facilidad de acceso a la información y la mejora en el servicio al cliente y la productividad de los trabajadores.

Sin embargo, todavía muchas siguen sin aprovechar todo el potencial asociado a la transformación digital: menos del 7% de las pymes ha ido más allá de un proceso de integración para obtener información en tiempo real que les permita impulsar la optimización de procesos y flujos de trabajo con el fin de conseguir resultados de negocio.

‘Para las pymes, la transformación digital podría percibirse como un costo a la hora de hacer negocios, cuando en realidad es parte del proceso que deben cumplir aquellas que deseen maximizar el crecimiento y la rentabilidad’, señala Barry Padgett, presidente del equipo de pymes de SAP.

‘Este estudio muestra que las compañías más pequeñas están siendo proactivas y siguen una estrategia a la hora de decidir cómo invertir en tecnologías digitales. Estas inversiones, muchas de las cuales requieren unos requisitos mínimos en cuanto a capital y personal de TI, proporcionan oportunidades sin precedentes a la hora de escalar y ofrecer acceso eficiente a capacidades que una vez estuvieron fuera del alcance de las empresas más pequeñas’, agrega Padgett.

La investigación, que tiene como eje el progreso de la transformación digital de las pymes en 13 países de todo el mundo, incluyendo México, pone de manifiesto que:

  •  Las pymes están adoptando un enfoque ‘práctico y táctico’ en la  transformación digital. Alrededor del 44% está invirtiendo en tecnología para tener un efecto inmediato a la hora de apoyar los procesos actuales.
  • El uso de la nube para la implementación ha simplificado la transformación digital para las empresas más pequeñas: 2 de cada 5 indican que el despliegue de la primera solución ha sido más fácil de lo esperado inicialmente, o no ha requerido ningún esfuerzo adicional.
  • 73% de las empresas que han adoptado aplicaciones digitales indican que vieron cumplidas o superadas sus expectativas con respecto a las inversiones en tecnología.

En cuanto a México, del estudio se desprenden los siguientes datos:

  • Conseguir nuevos clientes está en cabeza de las prioridades de las pymes mexicanas (60.3%), frente a otras como reducir costos (43%), mejorar la eficiencia y productividad (43.7%) o ser una compañía más innovadora (40%).
  • El software que más usan las pymes mexicanas está relacionado con Business Analytics (43%), seguido de soluciones de análisis de social media (41.7%). Curiosamente, las compañías en México implementan más software de gestión de capital humano y CRM que de e-commerce y ventas online.
  • La principal razón para introducir la tecnología en una compañía en México es reforzar el área donde la necesidad sea mayor, según el 43% de los encuestados,  y se hace cuando sea más fácil o rápido de implementar.
  • El 45.3% de las pymes mexicanas aún prefiere soluciones on-premise por encima de cloud (41.7%).

‘Las pymes de todo el mundo cada vez más están reconociendo los beneficios de la transformación digital y continúan añadiendo recursos tecnológicos avanzados a su actividad’, explica Ray Boggs, vicepresidente de investigación del área de pequeñas y medianas empresas de IDC. ‘Sin embargo, el reto está en conectar diferentes áreas tecnológicas para lograr el máximo impacto. Las organizaciones que lo hacen tienden a crecer más rápido y a tener más éxito en un entorno cada vez más competitivo’.

Aunque las dudas persisten, un 34% de las firmas encuestadas ha dedicado presupuesto, personal y recursos adicionales a la transformación digital, garantizando que las pymes puedan prosperar a medida que crezca la economía digital.

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La transformación digital reinventa la gestión del capital humano

La transformación digital reinventa la gestión del capital humano

Entrevista con Juan Albelo, líder de SucessFactors de SAP Latinoamérica y el Caribe.

¿Cuáles consideras que son los principales problemas que afrontan las organizaciones en la administración del personal?

La diversidad del personal, la escasez de talento, las deficiencias de liderazgo y la falta de motivación de los empleados, así como la ausencia de una cultura empresarial orientada a la formación y con una plantilla involucrada, son algunas de las barreras a las que se enfrenta Recursos Humanos y que lastran el crecimiento futuro de una organización.

Las compañías son hoy, más que nunca, conscientes que gestionan el activo más valioso que tienen: sus empleados. La transformación digital de los negocios está promoviendo cambios que obligan a los departamentos de recursos humanos a reinventar su función y reimaginar la gestión del personal, simplificando los procesos, adquiriendo visibilidad y visión para entender los retos a los que deben enfrentarse y las oportunidades de negocio que se plantean. Para ello, deben adoptar estrategias que potencien las interacciones, conexiones, relaciones y la aplicación de tecnologías digitales que permitan a los departamentos de RR.HH. ir más allá de sus propios sistemas y alinearse con las estrategias, objetivos y resultados de la empresa, contribuyendo al éxito.

 

¿Cómo la digitalización de los procesos en la nube puede favorecer la solución de los principales problemas en la gestión del personal?

Juan-albelo-SAP

Juan Albelo, de SAP

La tecnología ayuda precisamente a combatir algunas de las dificultades señaladas anteriormente. Las herramientas deben permitir integrar procesos dentro y fuera del departamento de RR.HH.; ofrecer interfaces de usuario con un software que sea social, móvil, analítico, real e integrado, y aportar una experiencia de usuario satisfactoria y de última generación; incorporar tecnologías de machine-learning (para por ejemplo en análisis del perfil de los candidatos) e involucrar al empleado.

Las aplicaciones cloud, como SAP Successfactors, buscan facilitar esta evolución y poner a disposición de los clientes soluciones que ayudan a simplificar y estandarizar los procesos de RR.HH., dan soporte al desarrollo de talentos y maximizan el compromiso de los empleados para transformar estrategias en resultados de negocio medibles.

Hoy está disponible software que mide el desempeño y metas del personal, e incluso a través de indicadores de colores se puede analizar si un candidato interno está listo para tomar una posición más alta dentro de la empresa.

Además, para algunos puestos de trabajo la oferta de perfiles de empleados que pueden optar al mismo es escasa, por lo que las empresas deben buscar estrategias que permitan retener al personal más cualificado. Para conseguirlo, se han desarrollado soluciones, como un gestor de carrera a través del cual los empleados pueden decidir qué es lo que quieren hacer y por qué camino quieren crecer. Se analiza el tipo de capacitación que requiere, y sus metas, y esto no se limita a los propios trabajadores en nómina, sino también a los colaboradores externos.

 

¿Cómo pueden alinearse los requerimientos de las organizaciones y el perfil y talentos específicos del personal?

Aquí podemos usar el ejemplo de una universidad; cada institución en términos educativos quiere ser la mejor, con los mejores estudiantes, profesores y programas de estudios. Por tal motivo, el enlace para unir estas piezas es la función que realiza Recursos Humanos.

Gestionar el talento se ha convertido en un aspecto primordial para que la evolución y desarrollo de las empresas sea correcta, y para ello, se debe conocer a su capital humano: sus aptitudes y sus actitudes. Mejorar el compromiso del empleado y los resultados de negocio es más fácil y efectivo si desde RR.HH. se promueven políticas para atraer, desarrollar y retener talento. Según revela el informe SAP Performance Benchmarking, las organizaciones con un alto compromiso de los empleados tienen un 36% menos de rotación de plantilla, mientras que aquellas en las que existe un alto grado de alineación de la estrategia de negocio con la de recursos humanos, los ingresos de los empleados a tiempo completo superan el 25%.

Afortunadamente ya existen en el mercado innovadoras soluciones que permiten simplificar la gestión de talento para que los profesionales de Recursos Humanos puedan actuar de forma proactiva, medir y comunicar claramente los resultados sobre el talento y su impacto en el negocio, en tanto que el talento actúa como filtro de otros factores productivos. Aquí juegan un papel determinante las nuevas tendencias en movilidad, analítica y big data, cloud, redes sociales o cualquier otra herramienta que permita analizar y evaluar, y/o detectar el talento para desarrollarlo en aquel puesto de trabajo más acorde para la persona, pues sólo así el trabajador se sentirá más motivado y será más productivo.

 

¿Pueden eficientar las empresas la administración y procesos del personal distribuido en sucursales, operando en la nube sin poner en riesgo la integridad de su información?

 Así es. La necesidad de repensar la estrategia y transformarse que tienen los RR.HH. atañe también a los procesos de adquisición de productos o servicios, que deben ser más ágiles, flexibles y sencillos, así como ajustados en precio. El pago por uso, además, facilita el acceso a la innovación y simplificar las infraestructuras tecnológicas.

La seguridad es un punto clave, y en ese sentido, SAP SuccessFactors, el programa de SAP para la gestión de capital humano, está basado en la nube y permite a las empresas operar los procesos de administración del personal sin ningún tipo de riesgos.

 

¿Cómo se puede lograr una visión integral y actualizada en línea del estatus de los recursos humanos en las organizaciones?

Hoy en día ya contamos con diferentes plataformas que se encargan de esta labor. Su potencial se mide porque tienen módulos que complementan la experiencia de una empresa de acuerdo con sus necesidades de administración. El software puede programarse para realizar tareas como la búsqueda de prospectos externos, como si fuese una red social.

Disponer de herramientas que incorporen analítica y movilidad a la gestión es fundamental. Por ejemplo, las herramientas de movilidad están haciendo posible que la inmediatez sea una realidad, dotando de flexibilidad a la fuerza laboral y permitiendo incrementar su productividad.

A su vez, las funciones analíticas están apoyando la labor de los departamentos de recursos humanos, permitiendo además de optimizar importantes procesos administrativos, como la gestión de nóminas y de beneficios sociales, entre otros, además de incorporar análisis que se aplican cada vez más en áreas más estratégicas, como la contratación de personal, la retención y desarrollo del talento o la evaluación del rendimiento.

 

¿Cómo ayuda SAP a las empresas a anticipar y planear sus requerimientos futuros en recursos humanos?

Como sabemos, una de las actividades que le llevan más tiempo a las compañías es el proceso de reclutamiento; en este sentido, una solución como SAP SuccessFactors permite gestionar el proceso de selección de nuevos colaboradores en el momento que se necesiten o para tener algunos prospectos a futuro.

El software permite enfocar las características de acuerdo a las necesidades de cada empresa, incluyendo el proceso de búsqueda de candidatos, reclutamiento, ya sea interno o externo, y contratación.

De igual forma, nos permite conocer de manera detallada las necesidades de personal por cada área de una organización. Con el módulo de Reclutamiento y Selección de Personal de SAP SuccessFactors se pueden facilitar y adelantar diversas tareas como la creación de vacantes, búsquedas, automatización, pre-selección y asistencia durante las entrevistas.

 

¿Qué pueden esperar las empresas respecto al retorno de inversión de las soluciones de SAP en la gestión del personal?

Como resumen, una empresa que apuesta por la tecnología y la transformación digital, y en concreto por usar SAP SuccessFactors, puede ver lo que está pasando en todas las áreas involucradas en los procesos de reclutamiento y desarrollo profesional dentro de la empresa. De este modo, tiene la capacidad de medir resultados y tener al candidato perfecto para cada puesto, a través de analíticos que detecta los mejores perfiles, no sólo entre los que aplican a ese puesto sino también entre lo que llamamos candidatos pasivos, que son aquellos que tienen su perfil digitalizado y a los que podemos buscar, aunque ellos no lleguen directamente a nosotros.

Todo esto hace una gran diferencia con respecto a las empresas que lo hacen manualmente y supone una diferenciación y una garantía de éxito en toda la gestión del capital humano.

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Telefónica será el socio tecnológico del Real Madrid

Telefónica será el socio tecnológico del Real Madrid

Este jueves, Florentino Pérez, presidente del Real Madrid, y José María Alvarez-Pallete, Presidente de Telefónica, presentaron un un acuerdo para asociarse el resto de la temporada y la siguiente, para evolucionar hacia la transformación digital del club.

La idea es que conjuntamente se crearán contenidos para compartir con los aficionados madridistas y los seguidores de ambas.

El objetivo es conectar a los más de 500 millones de aficionados del Real Madrid de fútbol y baloncesto a través de diferentes actividades en las que habrá una primera fase de marketing y publicidad de hospitality, de eventos con los jugadores y derechos de imagen.

Además, Movistar formará parte de las acciones del Real Madrid en las redes sociales antes, durante y después de cada partido y se crearán contenidos conjuntos para compartir con los seguidores de ambas marcas.

‘Es un honor contar con un socio como Telefónica. Tenemos mucho en común. Nuestras marcas han alcanzado prestigio mundial gracias al espíritu de equipo y la búsqueda de perfección. Nosotros hemos cumplido 115 años, nuestro nombre está asociado a un palmarés fabuloso. Sumamos 20 copas de Europa entre fútbol, baloncesto y queremos más’, comentó Pablo Laso, entrenador del club.

José María Alvarez-Pallete, por su parte, destacó la conexión de valores que representan a Telefónica y el Real Madrid, club del que comentó que sus jugadores siempre han tenido un gran ‘señorío’ desde la unidad y el respeto hasta la confianza en sus propias posibilidades de victoria.

Pérez destacó que el club será un compañero de viaje muy importante en la transformación digital del club y un socio relevante en la conectividad de los millones de aficionados del Real Madrid.

El acuerdo tendrá un alcance en las áreas relevantes de Telefónica y se expandirá por España, Alemania, Reino Unido y América Latina.

Con información de El Economista.es

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25% de empresas medianas en AL ya iniciaron la transformación digital

25% de empresas medianas en AL ya iniciaron la transformación digital

Para 2020, la mayoría de los negocios del 40% de las 3,000 empresas más importantes de América Latina dependerán de su capacidad para crear productos, servicios y experiencias digitales y, en 2017, 2 de cada 5 de estas empresas ya tendrán equipos dedicados a la Transformación Digital, pronostica IDC.

Durante 2016, el 40% de todos los proyectos de TI fueron financiados con el presupuesto de las líneas de negocios, y se espera que, para 2019, sea un 52%, según Ricardo Villate, VP para IDC Latinoamérica.

La firma de consultoría detalla que un 25% de las empresas medianas y grandes de la región afirman ya estar en una etapa de transformación. Eso quiere decir que aún tres cuartas partes están en etapas de ‘exploración digital’, pasando de iniciativas aisladas a experiencias de transformación repetibles dentro de la organización.

A nivel local, los retos referentes a la Transformación Digital comienzan con el tema de infraestructura, uno de los grandes pilares sobre los cuales se sostiene son las telecomunicaciones y, en México, tenemos un desafío en la adopción de internet de banda ancha, en los costos y en los precios en la cobertura.

En términos generales, existe un nivel de adopción tecnológica grande, sin embargo, algunas implementaciones aún no tienen las características para pertenecer a la Tercera Plataforma, la cual es el sostén de la Transformación Digital: un 60% de los ERP no tienen capacidades móviles; un 47% de los reclutadores no usan recursos como las redes sociales para consultar referencias; un 54% de las empresas no realiza marketing personalizado; y un 40% no cuenta con talento para proyectos de Analítica y Big Data, lo que deja un gran campo de acción.

‘México es una muestra de la situación de la región en términos del avance de esta Trasformación Digital, y se encuentra apenas poco detrás de los Estados Unidos’, de acuerdo con Jorge Gómez, Director de Soluciones Empresariales para IDC México.

‘Aún en medio de la incertidumbre que vive el país a nivel económico, las compañías líderes están pensando en las nuevas tecnologías que apuntalan los ingresos. La virtualización, la consolidación de infraestructura y otras implementaciones enfocadas en reducir costos deben ser, ahora, un complemento y no la línea rectora para la estrategia del negocio. Aquello que está enfocado en el cliente, en Internet de las cosas, analítica y Big Data, tendrá un efecto positivo sobre los negocios’, concluye el especialista.

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