Mundo-ContactPautas para afrontar un Proyecto CRM
José Emilio Gondar Nores*
Introducción
En los proyectos CRM es necesario mantener una fuerte orientación empresarial como parte del alcance de la implantación del sistema informático para garantizar el cambio necesario en procesos, personas y cultura. Es ingenuo creer que la introducción de un nuevo software CRM aportará mejoras si las condiciones de trabajo permanecen invariables.
1. Pautas orientadas al negocio.
Esta semana, nos adentraremos en la primera de las pautas que posibilita el hacer frente un Proyecto CRM. Seguidamente detallamos los aspectos que comprende:
1.1 Fijar objetivos concretos
La Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM) es una estrategia de negocio y como tal, ésta debe fijar y medir objetivos concretos. La estrategia debería complementarse con objetivos concretos que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implantación y que también puedan funcionar como criterios de éxito para la solución CRM final. De igual forma, los beneficios y los objetivos serán tanto cuantitativos como cualitativos.
1.2 Marcar objetivos realistas aunque el alcance sea menor
No todas las empresas están igual de preparadas para afrontar un proyecto CRM. Muchos aspectos condicionan esa predisposición (procesos de negocio, sistemas tecnológicos, estructura organizativa, cualificación del personal, etc). Por ello, consideramos que en algunos casos es aconsejable dedicar unas semanas previas al inicio del proyecto para evaluar las posibilidades reales de la organización y poder diseñar adecuadamente una planificación realista. Por ejemplo, si una empresa tiene claro que quiere implantar un Contact- Center, podría ser recomendable empezar implantando un call-center en una primera fase y evaluar los resultados antes de seguir adelante con la implantación de Contact-Center. Otro ejemplo aplicable al área de ventas, es el de comenzar con la implantación de una base de datos de información de clientes y agendas compartidas como paso previo a la implantación de un sistema integrado de información comercial utilizando herramientas de Data Warehouse y Data Mining.
1.3 Involucrar a todos los departamentos afectados
La importancia de involucrar a las personas de la organización es fundamental y deberíamos desde el principio, comprender la necesidad de alcanzar un acuerdo con respecto a los objetivos de implantación. La distribución de información de forma desigual podría provocar desconfianza y recelo entre departamentos, por lo que la necesidad de "hacer suyo" el proyecto es un factor determinante.
Si CRM es ante todo un nuevo modo de establecer relaciones con clientes, el "factor humano " ha de ser crucial: es impensable establecer esa relación sin la colaboración, entrega y complicidad de los propios trabajadores de la empresa. Esto es tan cierto que CRM está sirviendo para abrir nuevos cauces en la "relación" interna con los empleados que se involucran satisfactoriamente en el logro de la mejor interacción posible con los clientes. Podemos decir, en consecuencia, que CRM puede aportar también valor a dichos empleados (mediante desarrollo profesional, incentivos, etc).
1.4 Utilizar a los mejores empleados de la organización
Los empleados no sólo conocen el negocio, sino que dominan el proceso diario con detalle. Como expertos y "propietarios" del proceso, deben ayudar a definir y fijar los procesos de negocio en colaboración con el equipo técnico responsable del proyecto. Deben, por tanto colaborar en definir las funcionalidades del sistema (aspecto de pantallas, formatos de informes, etc.) de forma complementaria con los responsables últimos de los departamentos los cuales aportarán una visión de negocio. Recordemos que son los empleados los que viven el día a día y conocen la realidad del proceso cotidiano, lo cual representa una información muy valiosa.
El hecho de hacer partícipes a los empleados hará que los cambios no les vengan "impuestos" y les resulte realmente útil en su trabajo diario. Serán, por tanto, figuras esenciales en la gestión del cambio actuando como facilitadores y su intermediación hará más "vendible" internamente el proyecto.
2. Pautas relacionadas con la propia gestión del proyecto
2.1 Gestionar el cambio en la organización
La gestión del cambio es un elemento crítico en la promoción de proyectos. Las personas pueden provocar una resistencia que haga que el beneficio de la implantación pueda quedar significativamente reducido.
La base de los proyectos CRM es compartir la información y tradicionalmente en algunas organizaciones todavía son reacios a ello creyendo erróneamente que es una fuente de poder. Un ejemplo clásico es el de la fuerza de ventas, porque tras la implantación de CRM ya no actuarían como cazadores solitarios, sino más bien como cazadores en grupo, apoyados por el resto de la organización. Naturalmente, este hecho plantea nuevas exigencias en el modo en que la fuerza de ventas coordina sus actividades y comparte información.
2.2 Conseguir una amplia participación en el proyecto
Como ya hemos comentado, desde el comienzo del proyecto es necesario implicar no solo a los propietarios del proceso, sino a más miembros de la organización. El motivo es que se necesita tiempo para adaptarse a los cambios provocados por CRM. Los empleados pueden participar de muy distintas formas: en grupos de trabajo, en reuniones, en sesiones participativas y en definitiva en las tareas del día a día. Participar es la mejor manera que tienen de ir conociendo el sistema y del mismo modo sabrán cómo va a afectarles en sus tareas cotidianas.
Si los empleados no están involucrados, suele ser difícil garantizar el compromiso necesario hacia la utilización del sistema software CRM. Adicionalmente se consigue provocar en los empleados el hacer suyo el proyecto y no de "la Dirección" o de "los consultores". Se consigue del mismo modo evitar incertidumbre y sorpresas en la plantilla.
2.3 Coordinar el proyecto con otras iniciativas de la organización
Como es natural, los directores son los responsables últimos de los proyectos puestos en marcha dentro de las organizaciones y normalmente conviven varios, como los relacionados con la implantación de ERP´s, negocios electrónicos y/o proyectos CRM. Para la buena marcha del proyecto y para su éxito final, no solo debemos involucrar a la propia organización, sino a los agentes externos como los proveedores externos de software o a las consultoras expertas en CRM. Se trata de crear un equipo multidisciplinario que con el objetivo final de implantar CRM en la organización, aporten y compartan los posibles riesgos del proyecto. No obstante, no debemos olvidar que la responsabilidad final y las últimas consecuencias las asumirá la propia organización.
2.4 Seguir detenidamente la evolución del proyecto
Uno de los aspectos que consideramos más importantes a la hora de abordar un proyecto CRM, es la elaboración de un detallado plan de proyecto que permita tener una visión de conjunto del proyecto e identificar las principales tareas a realizar. Del mismo modo, un buen plan de proyecto servirá para realizar el seguimiento de avance del mismo e identificar y corregir desviaciones. El plan de proyecto deberá contener los principales hitos del proyecto así como los tiempos estimados y los recursos asignados a los mismos.
La gestión del cambio es una de las tareas que consideramos que debe contener el plan de proyecto y desgraciadamente no siempre es considerada como tal. Esta actividad deberá estar planificada con recursos que permitan fortalecer el principio estratégico del proyecto y anclar CRM en la empresa.
Las causas por las cuales los proyectos se retrasan son muchas, siendo algunas imprevisibles (como la repentina baja laboral de personas clave o la aparición de problemas técnicos), o por la falta de una planificación adecuada o incluso inexistente. Elaborar un plan no necesariamente resuelve el problema, pero es necesario que se trabaje según este plan. .
El plan de proyecto es una herramienta de trabajo, y por lo tanto nos debe permitir entre otras cosas, identificar retrasos o problemas potenciales con suficiente tiempo como para actuar en consecuencia.
2.5 Respetar interfaces, conversiones y transferencia de datos
El riesgo de una planificación insuficiente es especialmente elevado cuando se trata del desarrollo de interfaces, conversión y transferencia de datos existentes. Si los datos convertidos no están en orden y los interfaces necesarios no están suficientemente desarrollados, el sistema no despegará. El aseguramiento de la calidad de la conversión de datos, las pruebas de rendimiento y las interfaces deben, por tanto, contemplarse cuanto antes en el proceso. El rendimiento general del sistema, incluyendo las pruebas de sistema, es otro factor crítico que requiere los conocimientos de personal experto. En relación con el rendimiento general, un requisito previo es que el hardware tenga las capacidades y prestaciones adecuadas.
2.6 Aprender del Benchmarking
Conocer la experiencia que otras organizaciones han tenido en la implantación de CRM, es siempre una buena manera de planificar y afrontar un proyecto. Las consultoras externas conocen bien este campo y aportan a los clientes una valiosa experiencia que minimiza los posibles riesgos o problemas que pudieran surgir.
3. Pautas relacionadas con la propia gestión del cambio.
3.1 Comunicar los avances del proyecto continuamente
La comunicación es sin duda unos de los aspectos más importantes cuando se trata de afrontar un proyecto CRM.
La comunicación debería de ir enfocada principalmente sobre los siguientes aspectos:
• Objetivos y alcance del proyecto.
• Implicaciones en la organización (cambios organizativos, personas involucradas, etc).
• Planeación detallada y avances del proyecto.
• Comunicación sobre el papel de agentes externos (consultores, proveedores de software, etc).
• Resultados obtenidos.
Todas las personas de la empresa deberían ser capaces de entender cuestiones tan importantes como el motivo por el que la empresa emprende este proyecto, los beneficios que espera obtener o las implicaciones directas que va a tener tanto a los clientes internos como externos. Al escoger a los comunicadores, la empresa debería ser selectiva. Estas personas deberían ser muy respetadas y percibidas como fuentes fiables de información.
• Se debe evitar a los "radio pasillo" de la empresa, porque pueden ser difíciles de controlar.
• Debe mantenerse informados a los empleados que forman parte del proyecto.
• Debería haber un flujo constante de comunicación. La dirección no debería temer la repetición de mensajes clave.
• Los mandos intermedios son buenos comunicadores y, al mismo tiempo, importantes defensores del proyecto.
• Las áreas que los empleados experimentan como "inseguras" deberían identificarse a través de comunicación y recursos humanos.
• Los empleados deberían tener la oportunidad de exponer su opinión e ideasen reuniones participativas.
• Debería utilizase un lenguaje gráfico para evitar demasiados detalles.
• Toda la información sobre el proyecto debería reunirse en una base de datos y estar a disposición de todos los empleados.
El éxito o fracaso del proyecto depende en gran medida de aceptación de las personas de la organización, por lo que es de vital importancia identificar y gestionar tanto a las personas que están a favor, como las que están en contra del proyecto y podrían convertirse en una amenaza. El objetivo de los planes de comunicación es dar a conocer a las personas los detalles del proyecto y gestionar el riesgo que podría suponer la oposición de ciertas personas.
3.2 Disponer de un patrocinador interno
El proyecto necesitará de uno o varios patrocinadores a nivel directivo y cuyos objetivos estén directamente involucrados con el éxito del proyecto. El patrocinador será una pieza fundamental en la gestión del cambio y sus conocimientos de la organización serán muy útiles para el desarrollo del proyecto identificando problemas y aportando recursos adecuados.
Al tratarse de personas ligadas a la dirección de la empresa, disponen de la influencia necesaria para la toma de decisiones y agilizar así la marcha del proyecto. De igual forma disponen de la visión general de la estrategia de la empresa y de las consecuencias que va generando el proyecto. La credibilidad e influencia del patrocinador le convierte en un embajador y facilitador imprescindible para la buena marcha del proyecto.
3.3 Conseguir que resulte atractivo participar en el proyecto
La implantación de CRM en una empresa debe ser beneficioso tanto para la empresa como para los empleados. Los empleados deben conocer sin ocultismos sus nuevas funciones y responsabilidades tras la consecución del proyecto, por lo que hacerles partícipes del proyecto debería crear un clima de trabajo efectivo y tranquilo.
3.4 Acelerar el avance del proyecto
La consecución del proyecto se trabaja día a día y es responsabilidad de la Dirección dotar al proyecto del ímpetu y empuje necesario para garantizar el avance y éxito del mismo.
Desde nuestra experiencia, consideramos que la participación directa de la dirección de la empresa y la comunicación continua sobre la importancia del proyecto son decisivas para su éxito y son ellos los que pueden "empujar" al proyecto en etapas críticas.
3.5 Gestionar adecuadamente las expectativas
La experiencia demuestra que el proyecto atraviesa diferentes etapas que se han de controlar.
Inicialmente, las expectativas son muy altas y el ambiente es optimista. En esta etapa es importante ser realistas con los objetivos y controlar las expectativas. A medida que el proyecto avanza, las personas van siendo conscientes del esfuerzo que se les exige y los resultados todavía no son tangibles. Al final del proyecto las expectativas subirán en la medida en que se vaya viendo la utilidad y rentabilidad del esfuerzo acometido. No obstante, las actividades de gestión del cambio minimizarán y allanarán los altibajos que sufre el proyecto.
3.6 No ahorrar en enseñanza y formación
Formar a las personas involucradas en el proyecto y a los propios usuarios es un requisito imprescindible para tener éxito en el proyecto. La formación es una buena oportunidad para involucrar a los empleados y hacerles partícipes del proyecto.
La formación no debe basarse exclusivamente en aprender a utilizar la herramienta de software, sino en explicar el contenido y alcance del proyecto, e incluso en explicar nociones básicas de CRM.
La importancia de la formación es fundamental no sólo para enseñar a los empleados a desarrollar habilidades sino para evitar incertidumbre en la organización.
4. Pautas relacionadas con la planificación y estrategia de implantación
4.1 Plantear el uso del "Diseño Rápido de Aplicaciones"
Se trata de un método mediante el cuál se crean equipos de trabajo con personas de perfiles multidisciplinares que mediante reuniones de trabajo diseñan los procesos de negocio más relevantes según los requerimientos y son validados en esa misma reunión por personas de tecnología. Para poder utilizar este método, es necesario contar con empleados que tengan un profundo conocimiento de análisis de procesos, diseño de sistemas y experiencia práctica en configuración de sistemas. Evidentemente, las personas que participen en estas sesiones de trabajo, deberán tener un amplio conocimiento de la estrategia CRM que persigue el proyecto.
4.2 Buscar la rentabilidad de la implantación
Muchas áreas de la organización pueden obtener beneficios por la implantación de CRM, pero no todas ofrecen la misma rentabilidad. Es posible que sea una buena idea empezar por aquellas áreas que ofrecen mayores beneficios. Por otro lado, si lo hacemos de esa forma conseguiremos vender más fácilmente dentro de la organización las restantes etapas del proyecto.
4.3 Evitar soluciones excesivamente especializadas
Las posibilidades de flexibilidad de los sistemas son casi siempre limitados, y no siempre se pueden satisfacer todas las exigencia de funcionalidad que los usuarios de los procesos y sistemas quieren introducir. La experiencia nos dice que los sistemas excesivamente personalizados tienen problemas como por ejemplo que resultan muy costosos y tienen graves dificultades cuando se actualizan a versiones de software más recientes.
Por otro lado, diremos que la cuidadosa gestión y almacenaje de toda la documentación de la configuración y de los cambios en los códigos, es un elemento vital en toda implantación de CRM.
4.4 Realizar prototipos del software CRM
Los prototipos son otro elemento comúnmente utilizado en las implantaciones porque ofrecen por un lado familiarizar a los usuarios con la herramienta de software, y por otro, testar el resultado y validarlo antes de acometer el arranque.
4.5 Preparar fases de implantación
Antes de acometer un proyecto, los empleados de las distintas áreas deben haber sido informados y preparados para los cambios. Adicionalmente una formación básica siempre será de gran utilidad para comprender el fin del proyecto.
4.6 Orientarse a beneficios rápidos
Como comentamos al principio del capítulo, la dirección de la empresa suele querer mostrar beneficios al principio del proyecto (quick wins) para demostrar que el esfuerzo merecerá la pena. Los beneficios rápidos son un buen argumento interno para mantener el buen ambiente del proyecto y involucrar al personal de la empresa haciéndolo más atractivo.
4.7 Apoyarse en expertos externos a la organización
El conocimiento por parte de las empresas externas como las consultoras o las empresas proveedoras de software, representan un seguro para minimizar los posibles riesgos del proyecto. Su experiencia aporta metodología de trabajo, planificación de tiempos y tareas, y en definitiva todos los recursos necesarios para que el proyecto tenga una duración óptima y su desarrollo sea lo más fluido posible. Es imprescindible que las empresas externas sean capaces de transmitir a la empresa durante el desarrollo del proyecto, todos los conocimientos necesarios para que sea la propia empresa la que continúe con el mantenimiento del proyecto, sin que se haya creado una dependencia hacia ellos. Estas pautas son una buena forma de afrontar desde el principio un proyecto CRM, pero lo que creemos firmemente es que la mejor manera de empezar, es creer en el proyecto y pensar que el esfuerzo merecerá la pena porque los beneficios que aportará a la empresa y a nuestros clientes son cuantiosos.
5. Conclusiones
Como ya hemos comentado, implantar CRM no es una tarea fácil ya que su aplicación en la empresa suele comportar grandes cambios y sacrificios, aunque los beneficios obtenidos compensan sobradamente los esfuerzos empleados. La característica multifuncional de CRM involucra a prácticamente toda la organización. Sin embargo, una primera simplificación es pensar que solo incumbe al Departamento Comercial, lo que sin duda devalúa un planteamiento integrador hacia el cliente (aunque sea en ese área donde se producen la mayor parte de las interacciones con el cliente). En cualquier caso, la información sobre clientes de tipo comercial (qué, cuánto, cómo, dónde,….. compran), financiero (rentabilidad aportada, cobros, estadísticas) y prospectivo (grado de satisfacción, nuevas necesidades, etc.) constituye un activo estratégico para la empresa, tanto o más importante que otros activos típicamente productivos esenciales. Un proyecto estándar de implantación CRM, admite una ejecución progresiva en el tiempo, siempre aplicando una visión global que debe responder a un plan que cubra desde la estrategia a la implantación. Indiscutiblemente, el componente tecnológico es una de las piedras angulares de cualquier implantación CRM. Los proveedores de soluciones tecnológicas CRM van resolviendo la mayor parte de las necesidades identificadas. Con ello, el gran reto consiste en hacer efectiva la transformación que exige la excelencia en CRM.
Se debe contar con los mejores componentes instrumentales (soluciones tecnológicas, medios materiales, aliados, etc), pero lo verdaderamente relevante será:
• Dotar al proyecto de una visión estratégica y disponer de liderazgo hacia metas de CRM.
• Disponer de un equipo humano convencido de la necesidad del nuevo marco de relaciones con los clientes.
• Disponer del compromiso de los directivos hacia la ejecución de los cambios en toda la empresa.
• Desde nuestro punto de vista, CRM es ante todo una oportunidad de transformación no sólo de las relaciones con el cliente, sino también de la empresa en su conjunto.
*José Emilio Gondar Nores DATA MINING INSTITUTE, S.L.
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