La telefonía IP y el modelo de negocios basado en la ubicación. 1a. parte

Los centros virtuales de interacción con el cliente ofrecen ahorros tangibles de costos para las organizaciones descentralizadas

*Jay A. Istvan

En un mundo ideal, todas las grandes empresas podrían brindar a sus clientes el trato familiar y personalizado de una tienda de barrio sin sacrificar la eficiencia que a menudo se consigue al consolidar recursos y operaciones. En el mundo real, muchas empresas de servicios y distribución invierten grandes cantidades en tener múltiples sitios (por ejemplo, tiendas, oficinas, sucursales) para garantizar la proximidad física a sus clientes. Estas empresas, basadas en la ubicación geográfica, tienen que decidir entre dos estrategias antagónicas de atención al cliente:

a) Centralizar – Invertir en instalaciones centralizadas y cosechar los beneficios que ofrecen las economías de escala.

b) Descentralizar – Invertir en sucursales locales y conservar el toque personalizado y la información localizada.

Ahora, el surgimiento de la tecnología de Protocolo de Internet (IP) plantea una tercera opción estratégica que ofrece una alternativa ante esta disyuntiva:

c) Virtualizar – Invertir en un centro de interacción virtual con el cliente* para beneficiarse de las economías de escala y conservar el toque personal y la información localizada.

* Nota: Para los fines de este análisis, el término “centro de interacción con el cliente” se refiere a la combinación de los canales de autoservicio, call center e interacción a través de entidades locales. Centro de Contacto se refiere a call centers que manejan contactos con el cliente a través de múltiples canales, como pueden ser teléfono, correo electrónico, fax, y Web chat.

Valiéndose de esta estrategia, muchas empresas pueden: 1) Ahorrar de uno a tres equivalentes de tiempo completo (ETCs) en cada sitio descentralizado; 2) Optimizar la experiencia del cliente gracias a un mejor aprovechamiento de los recursos de autoservicio, oficina local o call center; y 3) Mejorar el aprovechamiento y la focalización de los recursos descentralizados restantes.

Este artículo describe de qué manera la introducción de la tecnología IP puede erradicar el sacrificio al que se enfrentan muchas empresas de gran tamaño, tanto nacionales como globales, cuando tienen que optar entre la mayor eficiencia operativa que se consigue con la centralización y el contacto “de primera mano” con el cliente que se logra a partir de la descentralización. Después presenta una visión de cómo sería un centro de interacción virtual con el cliente usando reingeniería de IP, y los pasos a seguir durante la transición para llegar hasta ese punto. Usted verá cómo la tecnología IP permite que su empresa disfrute de lo mejor de ambos mundos.

El modelo de negocios basado en la ubicación

En la actualidad muchas empresas operan globalmente haciendo grandes inversiones para tener presencia local. Estas compañías basadas en la ubicación consiguen algunas economías de escala y marca al formar parte de una empresa más grande pero manteniendo al mismo tiempo una presencia local para atender a su clientela. Generalmente este tipo de empresas están formadas por sucursales diseminadas geográficamente en las que las interacciones con el cliente se dan de manera presencial. Cada una de estas sucursales locales es propiedad de la empresa (es decir, no se trata de franquicias) y tiene la capacidad para manejar su propio volumen de llamadas y mensajes de correo electrónico. He aquí algunos ejemplos de empresas basadas en ubicación:

• Cadenas de tiendas, tiendas de bodega, grandes almacenes y súper-tiendas

• Bancos y casas de bolsa que dan servicio al público

• Tiendas de empresas de servicios de telecomunicación inalámbrica

• Oficinas gubernamentales en los sectores de atención a la salud y servicios humanos

• Restaurantes de comida rápida que operan bajo el esquema de propiedad compartida del local

• Cadenas de hoteles

• Distribuidores de artículos industriales y eléctricos, tales como papel, productos químicos y artículos para oficina

• Servicios para el hogar, por ejemplo control de plagas, servicios de limpieza y jardinería, etc.

Estas empresas por lo general se dedican a la distribución o a los servicios, y normalmente no tienen los grandes márgenes de utilidad de las empresas que basan su operación en los productos. Para tener éxito necesitan operar con gran eficiencia y con un control muy estricto de costos. Para ellas, la eficiencia operativa puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso. Esta realidad define el dilema que enfrentan estas compañías. Si centralizan y consolidan sus recursos para lograr mayores de niveles de aprovechamiento y eficiencia, mejora su control de costos, pero la empresa no cosecha los beneficios de estar cerca del cliente. Si no centralizan y, en cambio, invierten en operaciones locales para mantenerse cerca de sus clientes, pierden el control sobre los costos imprescindible para mantener un operación eficiente. Por ejemplo, si una empresa quisiera lanzar una campaña nacional de mercadotecnia coordinada en forma centralizada, se beneficiaría con los componentes de costo fijo de recurrir a un mismo diseño, producción y medios para todas las tiendas o sucursales. En cambio, una campaña de mercadotecnia local no tendría las mismas economías de escala pero, gracias a la proximidad al mercado y a la clientela, tal vez transmitiría un mensaje más relevante y persuasivo y una promoción confeccionada a la medida de las necesidades particulares de ese mercado. Ese mismo dilema se presenta al momento de decidir cómo administrar los contactos del cliente con la empresa.

Administrando el servicio al cliente
Las organizaciones basadas en la ubicación también enfrentan la disyuntiva entre centralización y descentralización en lo que se refiere a la administración de sus contactos de atención al cliente. Los recursos están, o bien centralizados en un Centro de Contacto o descentralizados de modo que cada tienda o sucursal se ocupa de administrar sus propios contactos de servicio al cliente. En muchos casos, quizá demasiados, la tecnología de call center (por ejemplo, sistemas de Distribución Automática de Llamadas, ACD) ha tendido a inclinar la balanza en favor de la centralización. Cuando el personal tiene que estar situado dentro de un radio de unas decenas o centenares de metros de un ACD, las ventajas económicas de la centralización inclinan la balanza hacia la centralización aun cuando la descentralización resulte más congruente y adecuada para el modelo de negocios.

CENTROS DE CONTACTO CENTRALIZADOS

Un Centro de Contacto centralizado mejora la utilización y el control de costos. Hoteles, arrendadoras de autos e incluso algunas cadenas de tiendas de bodega han tratado de usar este esquema con resultados muy variados. Cuando los recursos están centralizados, las funciones de servicio al cliente se desarrollan de manera más eficiente, pero la inversión en personal para el Centro de Contacto deja menos para invertir en personal para las tiendas y sucursales.

CENTROS DE CONTACTO LOCALES

Un segundo esquema para administrar los contactos de servicio al cliente es el que emplean los distribuidores de productos para uso industrial, en el que las funciones de servicio al cliente están descentralizadas y se cuenta con capacidad a nivel local. Estas empresas han optado por no invertir en un Centro de Contacto, sino en aprovechar la inversión para dotar a sus sucursales del personal necesario para optimizar el servicio al cliente. En este modelo, cada entidad local debe administrar sus propios contactos de servicio al cliente.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Los Centros de Contacto centralizados abaten costos al centralizar la administración de los contactos, optimizar el personal local y estandarizar la información que se comunica a los clientes. Al centralizar las llamadas y el correo electrónico en los contactos de servicio al cliente se logra un mejor aprovechamiento del personal y se requieren menos recursos que si esta capacidad existiera en cada entidad local. Si se libera al personal local de esta responsabilidad, este dispondrá de más tiempo para atender al cliente. Los pools de agentes de servicio al cliente centralizados también hacen más viable el poder transmitir mensajes consistentes a los clientes independientemente de su ubicación geográfica, así como el tener representantes especializados para subsegmentos de clientes (por ejemplo, clientes Platino o clientes que hablan japonés). Sin embargo, tradicionalmente, para lograr estas ventajas económicas se requería que todo el personal de servicio al cliente estuviese situado en un mismo Centro de Contacto.

Al compararlo con el esquema descentralizado, los beneficios de costos de un esquema centralizado resultan evidentes. Los Centros de Contacto locales permiten situar los recursos más cerca del cliente, pero disponen de menos gente para atender llamadas y mensajes de email. Cuando dos o tres personas en cada tienda o sucursal comparten la responsabilidad del contacto con el cliente, no es posible administrar adecuadamente los períodos pico en la actividad. Un volumen de llamadas más pequeño inevitablemente presenta más picos porque para promediar la carga de trabajo se requiere un mayor número de llamadas. Es difícil lograr altos índices de aprovechamiento y eficiencia del personal local cuando los volúmenes de llamadas en cada tienda o sucursal son bajos y las llamadas o mensajes entrantes son relativamente aleatorios. Se puede incrementar la eficiencia y la utilización del personal local asignando a estas personas a varias actividades, pero ello no mejora su capacidad para atender llamadas durante los períodos pico. Además, la disponibilidad de personal especializado para ciertos segmentos de clientes o líneas de producto en cada tienda o sucursal no constituye un uso eficiente de estos recursos tan escasos a pesar del gran valor que ello representaría para el cliente.

Continuará:

• Ventajas de la descentralización
• Tecnología IP en el Centro Virtual
• Beneficios de la Tecnología Convergente
• Conclusiones