Diez consejos para mejorar el desempeño de su centro de contacto

El consejo municipal metropolitano de Sefton y el consejo distrital de West Lancashire han venido operando centros de contacto con gran éxito.

Ambos han alcanzado una etapa de madurez en sus operaciones (Sefton se inauguró en abril 2004 y West Lancs en mayo de 2003) y ambos han logrado un gran éxito en su búsqueda por elevar los niveles de servicio y cumplir los objetivos de e-Gobierno y Mejor Valor.

Entonces, ¿cuál es el secreto del éxito? Samantha Musselle, gerente del centro de contacto de Sefton, y Shaun Walsh, gerente del centro de contacto de West Lancshire, comparten a continuación algunos consejos prácticos.

Impulsar el cambio desde arriba

“En 2002 pusimos en marcha un plan de reingeniería a 5 años orientado a derrumbar los ‘silos’ en el back office, impulsar el contacto con el cliente hacia el front office, y mejorar los estándares de servicio de conformidad con nuestros objetivos de e-Gobierno y Mejor Valor”, explica Shaun Walsh, de West Lancashire. “Tratar de impulsar el cambio en toda la organización habría resultado sumamente difícil sin el apoyo absoluto de los miembros y la increíble energía y el entusiasmo de nuestro CEO, Bill Taylor”.

Adoptar la mentalidad de ‘el cliente es primero’

“Anteriormente se nos criticaba por tener demasiados edificios y demasiados números telefónicos. Los ciudadanos no sabían a quién debían llamar, ni cómo”, dice Samantha Musselle. “Uno de los principales objetivos de nuestra estrategia de contacto con el cliente ha sido entregar mejorías en todos los servicios, poner la satisfacción del cliente en el epicentro de todo lo que hacemos, y procurar la resolución a la primera llamada. Es importante señalar que esto es aplicable a todos nuestros ciudadanos. Por ejemplo, ahora contamos con tres asesores plenamente capacitados sobre el servicio Minicom para atender a clientes que tienen problemas de audición”.

Crear una infraestructura de servicio integrada

El consejo distrital de West Lancashire adoptó un esquema integrado multicanal al que Shaun Walsh se refiere como una filosofía de ‘clic, llamada y presencia’. “La entrega integrada de servicio es un componente fundamental de nuestra estrategia”, explica. “Ofrecemos tres opciones de contacto a nuestros clientes: vía telefónica (a través de nuestro centro de contacto), contacto presencial, y acceso vía web. Todo está integrado, de modo que podemos llevar un solo registro perfectamente integrado de las interacciones con el cliente. Esto nos ayuda a mantener una experiencia consistente y a evitar duplicidad de esfuerzos”.

Reclutar en función de la habilidad, capacitar para impartir los conocimientos

“Hemos aprendido mucho sobre reclutamiento desde que comenzamos en 2004”, asegura Samantha Musselle, de Sefton. “Al principio reclutábamos para el centro de contacto gente que tenía conocimientos sobre áreas de servicio específicas. Sin embargo, con el tiempo hemos aprendido que tener las habilidades para la atención de las llamadas puede ser más importante que tener experiencia en el consejo, y ahora es muy común que reclutemos gente de fuera”. Su recomendación: “Reclutar a quien tenga la habilidad, capacitar para impartir los conocimientos”.

No olvidar que, cuando se trata de servicio, lo más importante es la gente

Shaun Walsh considera que la manera de administrar a los equipos del centro de contacto puede tener grandes repercusiones en la calidad del servicio. “Nos hemos concentrado en desarrollar las habilidades de nuestra gente, ofreciéndoles oportunidades de desarrollo profesional, formando asesores multitarea para que tengan variedad en su trabajo, y asumiendo actividades sociales y de otro tipo que fomenten el trabajo en equipo”, explica.

“Tener equipos satisfechos y un ambiente laboral positivo puede, en última instancia, tener un efecto enorme en la productividad, la calidad de la atención y los índices de deserción. De los siete representantes con que arrancamos en 2003, sólo hemos perdido a una persona (que se fue para empezar una familia), y otras dos se han ido porque fueron ascendidas dentro del consejo”.

Todo el personal del centro de contacto en el consejo distrital de West Lancs presenta sus NVQs (cualificaciones vocacionales) a diferentes niveles. El centro también mejora la satisfacción laboral permutando entre el personal de su operación de atención presencial y el centro de contacto. Algunos asesores que trabajan en atención presencial al cliente pueden incluso atender llamadas si los sistemas administrativos del consejo detectan un pico repentino en el volumen de llamadas que recibe el centro de contacto durante los periodos de menor actividad en el front office.

Colaboración estrecha con las áreas de servicio

“Si está pasando llamadas de un área de servicio hacia el centro de contacto, es muy importante entender perfectamente cuál es su rol y ganarse su confianza”, dice Samantha Musselle. “Por ejemplo, hay que determinar cuáles llamadas es mejor atender en el centro de contacto con asesores generales, cuáles deben ser turnadas a asesores especializados, y cuáles a especialistas en el área de servicio del back office. Por lo general, las llamadas que atendemos nosotros en el centro de contacto son de alto volumen y corta duración — con una duración promedio de dos a tres minutos”. Samantha también recomienda a los centros de contacto del consejo que “se aseguren de traer a bordo personal que tenga conocimientos y habilidades especializados al incorporar nuevos servicios”.

Establecer objetivos susceptibles de ser medidos

El consejo distrital de West Lancashire mide un amplio espectro de indicadores clave de desempeño, y el éxito que ha logrado en términos de mejora continua ha sido impresionante. “El porcentaje de llamadas de servicio abandonadas cayó de 6.2% de todas las llamadas en el primer trimestre de 2004/5 a 2.0% en el tercer trimestre de 2005/6”, afirma Shaun Walsh. “En ese mismo lapso, el porcentaje de llamadas contestadas en menos de 10 segundos se incrementó de 62.0% a 84.3%, al tiempo que porcentaje de llamadas solucionadas en el primer punto de contacto se elevó de 36% de todas las llamadas en el tercer trimestre de 2004/5 (el primer trimestre en que se midió el parámetro de resolución a la primera llamada) a 71% en el tercer trimestre de 2005/6”.

“Hemos aprendido mucho sobre cómo analizar y medir el desempeño desde que comenzamos”, añade Samantha Musselle. “De manera congruente con las prácticas gubernamentales en general, nuestro objetivo es contestar el 90% de todas las llamadas ofrecidas, 80% en menos de 20 segundos y resolver tantas consultas como sea posible a la primera llamada. Sin embargo, medir la resolución a la primera llamada no siempre es tan sencillo. Si, por ejemplo, un cliente reporta una fuga y despachamos a un plomero, entonces es fácil decir que resolvimos el problema a la primera. Pero, ¿qué tal si el plomero nunca llega? Es importante medir la interacción con el cliente de principio a fin, no únicamente la porción que es atendida dentro del centro”.

Poder registrar la información pertinente es un aspecto crucial, en opinión de Samantha Musselle. “Desde que hemos estado atendiendo las llamadas del conmutador a través de nuestro centro de contacto hemos podido aprender más. Ahora sabemos, por ejemplo, cuántas llamadas estamos recibiendo, cuánto tiempo tardamos en contestar, con qué servicios nos cuesta más trabajo comunicar las llamadas, etc., y esto nos está ayudando a tener un panorama más amplio de toda la actividad de contacto”.

Esta filosofía de Sefton de medir el desempeño para toda una gama de indicadores también abarca la medición del desempeño de los asesores. “No sólo decimos que un asesor debería estar contestando x llamadas por hora; también medimos su disponibilidad. Queremos que nuestra gente esté ‘disponible’ tanto como sea posible. Si no lo está, preguntamos ¿por qué? ¿Están teniendo dificultades con un área determinada, y podría eso tal vez resolverse con más capacitación? Asimismo, si la disponibilidad es muy alta, ¿están brindando a los clientes la atención que merecen? Este es un esquema que nos ha rendido muy buenos dividendos, pues la disponibilidad ahora es mucho más alta”.

Aprovechar al máximo la tecnología

“Es importante contar con la tecnología para respaldar lo que se dijo que se puede hacer”, comenta Samantha Musselle, de Sefton. “Nuestro centro de contacto Macfarlane, por ejemplo, maneja distribución automática de llamadas con enrutamiento inteligente, grabación de llamadas, estadísticas de información gerencial, y facilidades de respuesta interactiva de voz con mensajería de voz. Además está estrechamente integrado tanto con nuestro conmutador telefónico principal Ericsson MD110 como con nuestra solución Northgate Front Office CRM”.

“La capacidad de reporteo del sistema Macfarlane ha contribuido enormemente para permitirnos entender el desempeño. Ahora podemos medir el desempeño en muchas áreas diferentes y predecir los volúmenes de contacto futuros, los patrones dentro de las llamadas y los picos de llamadas. Esto significa que podemos programar mejorar a los asesores con las habilidades adecuadas, en el momento adecuado para satisfacer los volúmenes de llamadas esperados”.

“Ahora también es mucho más fácil adaptar los servicios y hacer ajustes en función de cambios repentinos en el tráfico de llamadas. Anteriormente, cambiar las tablas de enrutamiento o las opciones del menú solía ser un trabajo para un especialista en TI o telecomunicaciones. Sin embargo, con el sistema que tenemos en Macfarlane, el gerente del centro de contacto o incluso un supervisor sin capacitación técnica puede hacerlo fácil y rápidamente”.

“Por último, llevar una relación abierta y honesta con nuestros proveedores de tecnología es muy importante, al igual que su capacidad de respuesta para brindar asistencia cuando se requiere”.

El consejo distrital de West Lancashire también utiliza tecnología de centro de contacto Macfarlane y la solución de software de CRM de Northgate. “Gracias a nuestras inversiones en centro de contacto y CRM, nuestro departamento de impuestos se ahorró £150,000 del presupuesto total del departamento, que era £500,000. Un análisis exhaustivo de los procesos de negocios del consejo permitió reducir el tiempo en 700 horas y gracias a ello pudimos reasignar 13 nuevos procesos fiscales al front office”, comenta Shaun Walsh.

La escalabilidad es otro factor crucial. En este sentido, Walsh recomienda: “Evite verse atrapado por el tamaño – asegúrese desde un principio que tiene opciones para crecer”.

Hacer mediciones exhaustivas de satisfacción

“Siempre hemos tratado de entender cuán bien hemos venido atendiendo a nuestros clientes, pero, desde que podemos analizar los datos con más minuciosidad, hemos descubierto que no siempre hemos planteado las preguntas correctas”, dice Shaun Walsh. “No se trata sólo de medir los resultados. Es importante poder registrar una queja desde el momento en que se recibe hasta la entrega final – y además medir los niveles de satisfacción. Anteriormente esto no lo podíamos hacer porque no siempre podíamos generar las estadísticas correctas. El consejo también realiza periódicamente llamadas de satisfacción a los clientes para preguntarles si estuvieron contentos con la manera en que se les atendió”.

Afinar continuamente para mejorar el desempeño

El consejo de Sefton procura mejorar continuamente el servicio. En agosto de 2004 introdujo un servicio de mensajes de voz en respuesta al gran volumen de llamadas que estaba recibiendo, dándole al cliente la opción de dejar un mensaje como alternativa a esperar a que se desocupara un asesor. Ahora la opción de buzón de voz está disponible para todos los servicios y el consejo se compromete a responder a todos los mensajes en menos de 24 horas.

“Siempre hay que buscar mejorar el desempeño haciendo modificaciones menores”, afirma Shaun Walsh. “Por ejemplo, redujimos nuestro horario de atención, porque descubrimos que podíamos ser más eficientes, tener más motivado al personal y aún así mantener contentos a nuestros clientes cerrando a las 5.30 pm en vez de las 6 pm”, explica Shaun Walsh. “También hemos experimentado con diferentes mensajes de saludo – y hemos descubierto que cada mensaje tiene un efecto muy marcado en el número de clientes que cuelgan una vez que se dan cuenta que van a estar esperando en fila”.

Fuente: ContactCenterWorld