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El CRM en una economía deprimida Peppers & Rogers Cómo capear el temporal económico mediante estrategias orientadas a administrar las relaciones con sus clientes Introducción En el primer ensayo de Peppers and Rogers Group titulado CRM in a Down Economy, se planteó el argumento de que, mediante la utilización de prácticas de negocios de Administración de las Relaciones con el Cliente (CRM), las empresas pueden sortear de manera costeable los temporales que acarrea una economía deprimida al proveerse de oportunidades de crecimiento baratas, capacidades estratégicas frescas y cambios incrementales a sus procesos. Las experiencias de ejecutivos de muy diversas empresas y giros demuestran que las inversiones en las relaciones con los clientes proporcionan estabilidad financiera, eficiencia de mercadotecnia y un efecto aislante contra la competencia de precios en tiempos difíciles. Aunque algunas empresas han registrado caídas en sus utilidades, el CRM les ha permitido seguir siendo competitivas. En otros casos ha detonado el crecimiento en los ingresos o marcado la diferencia entre sufrir pérdidas leves o irse a la quiebra. Escuche lo que tienen que decir estos altos ejecutivos: El Director de Finanzas de un fabricante de productos químicos especializados: “Tenemos varias divisiones en las cuales hace algunos años, antes de que la economía se deteriorara, empezamos a identificar al mejor 20% de nuestros clientes en función de su rentabilidad. A partir de allí, hemos invertido en herramientas de minería de datos y administración de relaciones, lo que nos ha ayudado a focalizar nuestros esfuerzos en estos clientes, buscando siempre maneras de mejorar las ventas de los productos y servicios, abatir costos y fortalecer estas relaciones. Lo más importante es que, hoy por hoy, aunque las ventas en general en esas divisiones han caído sensiblemente, su rentabilidad sólo ha registrado una ligera disminución. Hemos podido concentrarnos en, y retener más, de los negocios de nuestros mejores clientes. De modo que supongo que podría decirse que hemos tomado en serio el CRM y hemos creado un colchón, una manera de proteger el negocio hasta que mejore la economía”. El Director General de Información (CIO) de una empresa mediana de servicios de alimentos: “En las condiciones económicas actuales, no podemos darnos el lujo de andarnos por las ramas en busca de nuevos clientes. No es que estemos ignorando a los clientes nuevos, sino que simplemente nuestro énfasis primordial en estos momentos radica en conservar a los clientes que tenemos y, siempre que sea posible, hacer crecer esas relaciones. Una vinculación estrecha con nuestros clientes es una prioridad estratégica que se traduce en menores costos de inventario, mayor retención de clientes, barreras más insalvables al ingreso de competidores y mayor volumen de ventas. Por ejemplo, una de las cosas que estamos haciendo es crear incentivos para que los clientes nos den más negocios: servicio prioritario, entrega prioritaria, integración con nuestros sistemas y otras estrategias similares a cambio de una mayor participación de su presupuesto total. Hasta el momento, nuestras estrategias están funcionando. No estamos perdiendo a nuestros mejores clientes y, en muchos casos, las cuentas de hecho están creciendo a pesar de la economía”. Un ejecutivo de mercadotecnia de una empresa Fortune 100 en el ramo de la tecnología: “Entender lo que tu cliente necesita para tener éxito es todavía más importante en un economía adversa que cuando las cosas marchan bien. Cuando hay dificultades económicas, tienes que ser mejor que tus competidores. Y no es una opción; es la única manera de sobrevivir. Gracias a nuestras estrategias de CRM podemos identificar mejor las necesidades y puntos neurálgicos de nuestros clientes. Tenemos los productos y servicios adecuados gracias a que conocemos a nuestros clientes, y sabemos qué productos y servicios necesita cada uno de ellos. Así que aunque las cosas están más difíciles de lo que quisiéramos, seguimos haciendo las cosas mejor que la competencia. Cuando las cosas mejoren tendremos una ventaja todavía mayor. Ante tales evidencias de que el CRM funciona como una mampara contra los efectos de una economía en desaceleración, al mismo tiempo que prepara el terreno para un crecimiento de largo plazo, es un buen momento para identificar nuevas maneras de utilizar el CRM para sobrevivir, e incluso prosperar, a pesar de las condiciones económicas. En general, el gasto en tecnologías de información no se ha mostrado muy vigoroso. Después de los drásticos recortes registrados en los últimos años, numerosos estudios demuestran que el gasto total en tecnologías de información seguirá siendo moderado durante algún tiempo, en el mejor de los casos. Por la senda ya recorrida: El valor del CRM en una economía deprimida No es de sorprender que, dadas las condiciones de la economía, el nivel de inversión esté siendo predicado en función del desempeño. Como lo demuestran las experiencias de las compañías y los altos ejecutivos mencionados a lo largo de este artículo, la capacidad para producir resultados tangibles es vital para consolidar la posibilidad de más inversiones en un futuro. Para descubrir cómo y por qué las iniciativas eficaces en torno al cliente sirven como protección contra la volatilidad económica, vale la pena revisar algunas recomendaciones: 1. Administrar las relaciones con los clientes constituye una vía de “crecimiento barato”, al vender productos y servicios a aquellos clientes que mayores probabilidades tienen de comprar, y al mismo tiempo desperdiciando menos tiempo y recursos tratando de vender a aquellos con menores probabilidades de hacerlo. En línea con este razonamiento encontramos el comprobadísimo axioma que afirma que resulta mucho más económico retener a un cliente existente que adquirir uno nuevo. Más aún, cultivar las relaciones con los clientes existentes clave protege e incluso incrementa los márgenes. Algunos clientes están dispuestos a pagar más por un producto o servicio si tienen una relación añeja con un proveedor que, según su percepción, responde a sus necesidades específicas. Las iniciativas exitosas en el rubro de servicio a clientes capitalizan estas prácticas de manera económica, lo que ayuda a las empresas a generar un Rendimiento sobre la Inversión (ROI) a través de mayores márgenes, mayor participación del gasto del cliente y una mejor eficiencia operativa y administrativa. 2. Las inversiones orientadas a modificar los procesos de CRM pueden hacerse de manera incremental, por partes. En cierta manera, la transición hacia la introducción incremental o modular de iniciativas relacionadas con el cliente fue parte de la maduración natural del CRM en general. Si bien para que una iniciativa de relación con el cliente sea eficaz necesita tener un impacto a nivel de toda la empresa, los programas piloto emergentes, programas específicos diseñados para atacar los puntos neurálgicos o capturar el “ROI que está más a la mano” y el creciente nivel de sofisticación del CRM exigían un abordaje sistemático. La economía deprimida también tiene un rol en la transición hacia una implantación modular. A diferencia de muchos abordajes de implantación de CRM al estilo “big bang” que se dieron a fines de los noventa, en los cuales la tecnología se consideraba una receta mágica capaz de solucionar todos los problemas, se hizo necesario recurrir a esquemas modulares diseñados para generar puntos de evidencia de ROI a fin de justificar la inversión sostenida de tiempo, dinero y recursos humanos. A medida que estas iniciativas incrementales comenzaron a fructificar, se hizo posible ir acumulando los rendimientos y la inteligencia derivados de cada paso sucesivo en programas a nivel empresa y un ROI sustentable. El rol del “capital de clientes” durante ciclos de desaceleración económica Su relación con un cliente es un proceso perenne. Cada relación se desarrolla a lo largo del tiempo, trascendiendo los vaivenes de los ciclos económicos. Para una compañía, esto significa que la verdadera importancia de la relación con un cliente no se erosiona al paso de estos ciclos, aunque la naturaleza de la relación puede cambiar dependiendo de las condiciones económicas externas. Piense en el valor de las relaciones con sus clientes como un activo de la empresa. Una compañía puede utilizar este “capital de clientes” para mejorar sus prospectos de crecimiento y rentabilidad tanto en tiempos de bonanza como de contracción económica. Sin embargo, las estrategias específicas de CRM en las que deba hacer hincapié e invertir variarán dependiendo de la situación económica. De la misma manera que una ardilla acumula bellotas anticipándose al invierno, una compañía inteligente acumula capital de clientes durante las épocas buenas con el fin de vivir con comodidad en las malas. Las ardillas saben que el invierno es inevitable, pero también lo es la primavera.
3. Afianzar las relaciones con sus clientes más valiosos constituye una capacidad estratégica que le permite a una empresa mantenerse muy cerca de sus clientes. Un vínculo más directo con cada cliente individual le permite a una compañía detectar y reaccionar a cualquier cambio en sus necesidades, preferencias y expectativas. Por ejemplo, ¿el “cliente A” requiere precios más accesibles? ¿El “cliente B” se ha manifestado en favor de algún canal específico a través del cual la compañía deba iniciar una interacción? ¿Los requerimientos del “cliente C” en cuanto a las especificaciones de sus productos han cambiado? La capacidad para identificar y reaccionar ante la evolución constante de las necesidades de los clientes proporciona una ventaja considerable en el sentido de que las empresas pueden mantenerlos satisfechos y leales, incrementar el consumo promedio de cada cliente y reconocer a los clientes que estén “en riesgo”. Todo ello es fundamental para poder sortear las penurias de una economía debilitada. Para ponerlo en términos muy sencillos, cuando el ROI escasea, la empresa más ágil, aquella que tenga el dedo directamente en el pulso de la demanda, será la que salga avante. Continuará… |
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