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Hacia el CEM: Customer Emotional Management (Segunda parte) Por Christian Fernández En nuestro artículo de introducción proponíamos la terminología CEM (Customer Emotional Management) para referirnos a un nuevo y necesario reenfoque de las actividades de CRM basada en un verdadero conocimiento del cliente. Y que este conocimiento sólo es posible a través de investigar, comprender y atender adecuadamente sus emociones. Hoy hablaremos de lo relativo a la M de “Management”, su problemática y sus posibilidades de adaptación a la nueva realidad que viven los mercados. En su etimología inglesa, la palabra management posee connotaciones profundas y diferentes a la de su traducción más o menos acertada al castellano. El Merrian Webster’s Dictionary1 lo define como: Act or manner of managing; handling, direction, or control. . . esto es, manejo, dirección o control. Veamos qué nos dice al mismo respecto el diccionario Collins de la Lengua Inglesa. En su tercera acepción, lo describe como the technique, practice or science of managing or controlling. Es decir, una técnica, práctica o ciencia enfocada al manejo o el control. Una concepción más actual sería la que caracteriza al management como el proceso de liderar y dirigir la totalidad o una parte de una organización, a menudo un negocio, a través de la manipulación de los recursos (humanos, financieros, materiales, intelectuales o intangibles). Este management situacional significa un paso más avanzado en la línea del management propositivo, es decir, una administración profundamente analítica en la cual se miden una serie de indicadores para la consecución de un objetivo. En estos indicadores se incluyen algunos elementos novedosos al tomar en cuenta los aspectos de liderazgo y los intelectuales o intangibles. Algunos pasos en esta dirección se han visto favorecidos por técnicas como el Balanced Score Card. No obstante, aunque el término “manipulación” se alude aquí sin las connotaciones negativas con que se interpreta en otros contextos, no deja de señalar una intención de modificar la realidad en pro de un interés de negocio. De todo lo anterior se deduce que el objetivo real del management es la dirección y la administración del negocio, es decir, una visión endógena, hacia dentro de la organización. La administración se interesa por las cifras, la estadística, los estados financieros. No parece haber el más remoto contenido emocional más allá de la frialdad y objetividad de los datos. La dirección de la organización, está enfocada en el control más que en la verdadera satisfacción del consumidor, usuario o elector. La administración moderna y sus responsables, los managers (por definición quienes poseen el control y la autoridad) están cada día más orientados a resultados inmediatos, sin tiempo material de establecer una relación duradera ni proyectarla a largo plazo. En su concepción inicial, el CRM plantea abiertamente la necesidad de prescindir del grupo de clientes no rentables para la compañía, sin entrar en mayores consideraciones acerca de qué es lo que los aleja de convertirse en clientes deseables para la misma. El CRM tradicional es útil en la generación de grandes volúmenes de datos, pero no ofrece gran ayuda en la depuración e interpretación de los mismos. Regresamos a la pregunta que planteábamos en la introducción acerca de si las variables sociodemográficas clásicas, las técnicas de segmentación y los perfiles de consumo proporcionan información útil para la toma de decisiones en los niveles de administración de la empresa. Me temo que la respuesta continúa siendo negativa. ¿Qué sucede habitualmente en la empresa cuando se implanta una solución de CRM? Transcurrida la fascinación inicial comienzan a surgir ciertos problemas: Falta de capacitación de los usuarios y curva de aprendizaje lenta de la nueva herramienta. El tiempo juega en contra de la urgencia empresarial por los resultados, ya que una correcta implantación debería pasar por etapas sucesivas de pruebas piloto e instrucción progresiva de todos los usuarios actuales y potenciales, antes de su adopción generalizada. Eso no suele suceder. En la mayoría de los casos se genera, cuando menos, un proceso en paralelo que lejos de facilitar la operación la convierte en una laboriosa tarea para el usuario, con el consiguiente rechazo de la misma. Cambio de estilo administrativo de estar centrado en la estrategia global a enfocarse no ya en el cliente final, sino en la propia herramienta. La mayoría de los proveedores de software para CRM ofrecen una solución universal o estándar que no se adapta convenientemente a la realidad individual de cada organización. Entonces sucede que es el proveedor de la herramienta quien pretende modificar el enfoque estratégico o quien sugiere que se cambien los procesos de negocio para adaptarlos al diseño de la supuesta “solución” de CRM. Expectativa de resultados inmediatos que no se ve satisfecha, lo cual repercute de manera negativa en la confianza hacia la alta dirección y en su capacidad de mantener e incrementar la motivación hacia el cambio. Los usuarios perciben las herramientas de CRM como una moda, o una innovación más sin una verdadera proyección a futuro. No trascienden de la mera captura de datos acerca de los clientes a la consolidación de una relación persona a persona, ni siquiera a un nivel superficial. Generación de grandes volúmenes de información que, lejos de facilitar la toma de decisiones, la complican. No se dedica el tiempo inicial necesario para la definición de indicadores de valor estratégico, o éstos no se desarrollan de manera correcta ni dinámica. Los KPI’s continúan siendo bien de carácter cuantitativo, bien de contenido cualitativo con el enfoque incorrecto, por ejemplo, comportamientos de compra. No se analiza el proceso de decisión ni su modificación dinámica a lo largo del tiempo, por lo que carecen de carácter predictivo para futuras conductas de consumo. Falta de una estrategia de administración del profundo cambio organizacional y de procedimientos internos de negocio que implica la filosofía CRM. De modo general, no hay una información correcta ni continua hacia el interior de la organización. No se analizan los flujos informales de comunicación de retorno ni se revisan los cambios actitudinales. La “solución” se impone como una nueva forma de trabajo a partir de un “día D” sin una preparación preliminar en términos de filosofía, procedimientos, expectativas o evaluación objetiva de resultados. Desconcierto y no pocas veces molestia por parte del cliente al verse acosado por una sucesión de contactos (telefónicos, por correo electrónico o tradicional… ) sin una oferta auténticamente sustentada en sus necesidades objetivas. La sólo aparente personalización y el trato inconsistente generan confusión, desconfianza y rechazo, es decir, el resultado opuesto al esperado. En definitiva, el CEM propone un cambio bastante radical, un cambio desde una mentalidad controladora a una filosofía proactiva basada en la comunicación eficaz y esta a su vez en la comprensión de las emociones. Esto afecta, desde luego, no sólo a los clientes sino a la totalidad de los miembros de la empresa. ¿Qué se necesita para administrar eficazmente las emociones? Convicción sincera. Si el equipo directivo en su conjunto carece de una verdadera inteligencia emocional, es imposible que sea capaz de transmitirla al resto de la organización y mucho menos al cliente. La organización es percibida como cínica, pues la comunicación pretende mostrarla de manera opuesta a como es realmente percibida por sus destinatarios. Sin ánimo de personalizar, es un fenómeno particularmente frecuente en las entidades financieras. Compromiso. Una vez que se decide incorporar la nueva filosofía CEM en toda la empresa, es necesario mantenerse firme en ella y alimentarla el tiempo suficiente para que se consolide. No son pocas las organizaciones que reciben este cambio de enfoque como una moda o una novedad y rápidamente regresan a la forma tradicional de hacer las cosas, lo que genera frustración y falta de credibilidad ante nuevas iniciativas. Administración de conocimiento, no de estadísticas. Ser capaces de trascender las cifras para encontrar el verdadero significado que contienen y traducirlo en aprendizaje, en el auténtico conocimiento del cliente. Sólo a partir de esta nueva intelligentzia será posible redefinir las estrategias y acciones de manera eficaz. En este sentido, remito a la reciente obra de Ronald J. Baker, "Measure What Matters to Customers Using Key Predictive Indicators". Midamos lo que le interesa al cliente, no sólo lo que desearía escuchar el consejo de administración. Capacidad de escucha y sensibilidad hacia el mercado. Se necesita abrir los suficientes canales de feed-back o retroalimentación del cliente hacia la empresa a través de teléfonos gratuitos, call centers para inbound , mensajería electrónica… capaces de recoger adecuadamente la información de retorno del mercado. Las redes sociales, los encuentros personales en eventos, las actividades de relaciones públicas para acercar al cliente a la empresa son excepcionalmente útiles. Más aún, la atención de quejas y reclamaciones, la solución inmediata de problemas, la actuación a favor del usuario o comprador (reparaciones, devoluciones, reembolsos) y las compensaciones a la lealtad y calidad de la clientela (premios, bonos, descuentos especiales, obsequios) han demostrado ser las herramientas más eficaces para mantenerla y hacerla crecer. Esta información ha de llegar íntegra a la alta dirección de la empresa, sin perderse o distorsionarse en los escalones operativos de los departamentos de marketing y ventas. Desarrollo de una comunicación más humana y sincera, persona a persona, con énfasis en lo cualitativo, con mensajes más consistentes y adaptados a los deseos de cada cliente, en la forma, momento y frecuencia que éste sugiere, no de manera indiscriminada y masiva. En el lenguaje coloquial del cliente y no el clásico argot institucional o comercial. Seduciendo, no gritando. Recordemos el paradigma Cluetrain3 que establece como premisa fundamental que un mercado es una conversación. Hagámoslo realidad generando y propiciando un auténtico diálogo. Todo lo anterior exige salir del despacho en la planta alta del edificio corporativo y aplicar la máxima de Henry Ford: "Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". Con toda seguridad, el mejor candidato a la dirección general de una empresa puede ser el más feo: el que tenga los ojos más abiertos y las orejas más grandes. Referencias:
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