Aproveche el valor con un Centro de Interacción con Clientes (CIC) más eficaz. 2ª. de 2 partes

Administración del cambio: Cinco pasos para hacer la transición

El mapa de ruta para la transición de un centro de contacto con el fin de llevarlo a un estado en el que se reconozca su aportación como generador de ingresos abarca cinco estrategias concurrentes; Visión, Gente, Operaciones, Tecnología e Instalaciones.

1. Visión

Para el éxito a largo plazo de cualquier centro de contacto resulta crítico desarrollar una visión y una misión fáciles de entender y fáciles de articular. Estos elementos deben ser desarrollados antes de poner en marcha cualquier labor de implementación. La razón de contar con una visión sencilla es darle a la organización en su conjunto un entendimiento en común del valor del CIC. La visión permite que cada empleado entienda la manera en que el CIC tendrá un papel en su trabajo cotidiano, y que genere un deseo en cada uno de los departamentos por mantener un CIC bien constituido y bien informado.

2. Gente

Transformar con éxito a una organización exige un plan exhaustivo sobre la manera en que el personal habrá de transitar a través de este cambio. El objetivo es desarrollar planes específicos para elevar el valor de cada empleado en la organización y capitalizar las fortalezas y habilidades individuales de cada persona. Para ello se requiere entender el valor y las necesidades del personal. También es fundamental la necesidad de que los empleados entiendan y apoyen la iniciativa. La ruta para emprender la travesía debe trazarse por medio de dos estrategias: Transición del personal y Reclutamiento.

La transición del personal presenta una definición clara del papel que tienen los agentes en la nueva visión y un plan sobre cómo llevarlos a través de esta transición. Es necesario llevar a cabo una evaluación o análisis de brechas sobre las habilidades o capacidades que tiene cada agente en este momento que habrán de fortalecer la nueva visión, así como de las habilidades y capacidades que cada persona necesitará adquirir para permanecer a bordo una vez concluida la transición. Este aspecto incluye una cuantificación de los diferentes niveles de conocimiento sobre los productos y servicios de la empresa con el fin de reflejar el valor que representa cada agente.

Tomar en cuenta el valor institucional de cada agente en términos cuantificables resulta especialmente importante para determinar el costo de reemplazar esos conocimientos y el tiempo que se necesitará para llevar a un empleado nuevo hasta el mismo nivel en caso de que un agente experimentado abandone la organización.

El aspecto de reclutamiento tiene que ver con la manera en que la empresa conseguirá que los agentes acojan y entiendan la transición, incluyendo la manera en que afecta a la compañía y a su trabajo, y cómo afecta al cliente. A menudo este proceso exige lograr que los empleados modifiquen sus hábitos de trabajo. La capacitación y la compensación resultan críticos en este proceso. Si no existe una comunicación clara de la visión y la motivación, y/o de los cambios en los esquemas de compensación, los agentes no van a cambiar. La compensación/factores de motivación deben ser congruentes con las metas, objetivos y métrica que el CIC está tratando de lograr.

No trate de comerse el mundo

Con esto queremos decir que no intente hacer todo al mismo tiempo. La capacidad para transformar al CIC en torno a la visión de la empresa no puede consolidarse en un solo paso, por grande que sea. Es más fácil lograr el éxito desmenuzando la transformación en fases manejables, susceptibles de ser medidas. Esto le permite al CIC monitorear el cambio, y ajustar y alinear el crecimiento en función de la conclusión exitosa de las fases anteriores. Utilizando un esquema de “cercado” — empezando, por ejemplo por acordonar un pequeño grupo de sus clientes más valiosos y recanalizarlos a un equipo específico de agentes — la empresa pueden empezar a mejorar de inmediato el valor estratégico del cliente más valioso, confirmar la premisa que sustenta la visión y generar entusiasmo y respaldo entre los demás empleados del centro de contacto y el resto de la empresa. Los agentes pueden entonces determinar cuál es la manera más adecuada de atender al cliente, su queja o petición, y cuándo es factible emprender una interacción de venta cruzada o venta adicional.

El proceso de venta cruzada y venta adicional se basa en una discusión de los productos y servicios dentro del contexto del grupo de necesidades al cual pertenece el cliente. Al ir concluyendo con éxito cada una de las fases, medidas en duraciones de dos a cuatro semanas, el grupo “acordonado” se expande y, en caso necesario, se agregan más agentes. Los agentes van trabajando con un grupo ligeramente mayor de clientes de alto valor pero cada vez más con grupos que tienen las mismas necesidades. La transición continúa expandiendo la base de agentes para atender a más clientes de alto valor (con lo cual se va ampliando el área cercada) para un conjunto de necesidades en común. La expansión de equipos de agentes conformados en función de las necesidades del cliente continúa creciendo a medida que más y más clientes de alto valor son incorporados a los nuevos procesos.

Capacitación

A diferencia de los call centers de antaño, el CIC de hoy es un valioso punto de entrada para los empleados que desean crecer dentro de una organización. El CIC requiere una capacitación continua, característica que, de inmediato, implica más valor para el CIC y para el cliente, pero también para la empresa en el largo plazo, pues el empleado se va fogueando y puliendo a través de la continua y reiterada interacción con los clientes. La capacitación debe seguirse considerando en múltiples niveles:

Producto — los agentes (ya sea que se trate de empleados propios o agentes externos) deben estar familiarizados con los productos y servicios que ofrece la empresa. El cliente rápidamente identifica a aquellos agentes que no han “pasado” por el proceso que el cliente está experimentando. Procesos – cómo manejar a un cliente enojado, cómo hacer venta cruzada, etc. Tiene que existir una capacitación continua sobre las técnicas que la compañía prefiere que se utilicen, y sobre las técnicas más efectivas que están usando otros agentes dentro del centro. Tecnología – el CIC contiene algunas de las tecnologías más avanzadas, aunque a veces no se aprecie a simple vista. Los agentes deben entender no sólo las tecnologías que se emplean en el call center (imagen, enrutamiento llamadas, administración de contactos, etc.), sino también deben estar familiarizados con los sistemas históricos que se utilizan en otras áreas del organización a fin de poder extraer de otros sistemas empresariales la información que el cliente necesita. Es importante que exista una relación estrecha con el grupo de tecnologías de información de la compañía. Muchos centros crean su propia función derivada de TI, asignando recursos dedicados para atender los requerimientos 24×7 del centro de contacto. Al mismo tiempo, estos profesionales de las tecnologías de información desempeñan un rol fundamental para ayudar a los agentes a navegar por otros sistemas de la empresa.

3. Operaciones

Las operaciones del CIC deben tener una visión claramente definida de los procesos que debe desempeñar. Se debe tener una definición clara y fácilmente documentada para todos y cada uno de los procesos que tienen lugar (o podrían tener lugar) dentro del centro de contacto. La complejidad implícita en la variabilidad de los contactos con el cliente exige que se tenga un mapeo de cuál es el proceso más efectivo que se debe utilizar (por valor del cliente y por segmentos de necesidades). Además, el documento del proceso debe delinear las responsabilidades y los roles que podrían desempeñar otros departamentos dentro de la organización, y qué terceros podrían estar involucrados.

Casi siempre, el documento del proceso describe la manera en que el agente atiende un tipo determinado de contacto (correo electrónico, voz, Web, audio respuesta), para un valor de cliente determinado (por ejemplo, alto, medio, bajo) y para un grupo de necesidades específico. El documento del proceso describe el proceso, pero no los guiones que deben utilizarse (esa es una función de ventas o mercadotecnia). El documento del proceso es una descripción narrativa que muestra la manera en que el CIC será el “centro de la rueda” para las interacciones en el estado futuro de la organización.

Peppers and Rogers Group ha desarrollado un proceso exclusivo denominado Touchmapping que define el estado presente y futuro de todas las interacciones con los clientes. Literalmente, este proceso describe todas las maneras en que la empresa toca al cliente, siguiendo cada punto de contacto hasta su destino final con el fin de mostrar cuán fácil o difícil es esa ruta, así como su problemática en particular, por ejemplo redundancia o duplicidad. También resalta las maneras en que la empresa tal vez no se haya percatado de que estaba “tocando” al cliente, o de la importancia o popularidad de ese punto de contacto. El agente debe conocer todos los procesos que pueden o no estar ocurriendo con la participación del call center. Si el agente no entiende el proceso por el que ha pasado el cliente previo a la conversación, su capacidad para resolver la necesidad del cliente se verá mermada.

Voz, correo electrónico, agentes vía Web en tiempo real, correo tradicional, correo de voz y mensajería instantánea ofrecen todos resultados similares, a pesar de las grandes diferencias en los mecanismos de entrega. Muchas organizaciones abordan del proceso de priorización canalizando todas las interacciones a un sistema de encolamiento en función del valor y las necesidades del cliente, en vez de hacerlo en función del canal por el que está viajando la interacción (voz vs. email). Un aspecto fundamental de este proceso consiste en entender las expectativas del cliente. Si los clientes, en especial los de mayor valor, esperan que sus mensajes de correo electrónico sean respondidos en un lapso de tres horas, hay que tomarlo en cuenta a la hora de diseñar el enrutamiento de los contactos hacia los agentes en el call center.

Además de identificar aquellos casos en los que las capacidades tecnológicas no deben quedar por encima de las necesidades del valor del cliente, hay ciertos aspectos legales asociados a todo aquello que existe en forma escrita. A los agentes quizá no les preocupe tanto lo que digan por teléfono, pero cada palabra plasmada en un correo electrónico, al igual que en una carta ordinaria, puede ser utilizada como un arma legal en su contra. Tradicionalmente, los mensajes de correo electrónico son revisados por un supervisor, lo cual demora la respuesta, en comparación con una llamada de voz. También es necesario tomar en cuenta esta problemática al momento de determinar la prioridad de los contactos.

4. Tecnología

Las estrategias tecnológicas en el CIC deben estar motivadas por la visión y los procesos operativos definidos anteriormente, no al contrario. La compra de cualquier tecnología debe estar sustentada en la visión, metas y procesos previamente establecidos. Es muy común que las empresas adquieran tecnología sin saber ni planear de qué manera va a servir, y que esperen cosechar el éxito sin saber cómo dar el seguimiento necesario y cómo medir el éxito. La implantación de cualquier tecnología debe ser congruente con el abatimiento de costos implícito en su ejecución. En síntesis, la tecnología debe satisfacer las necesidades de los procesos de negocios, en vez de definir los procesos de negocios.

5. Instalaciones

Nuestras experiencias revelan que la configuración óptima de las instalaciones es aquella en la cual los agentes tienen mayores probabilidades de interactuar entre sí en una cercanía física estrecha. Esto acelera la comprensión por parte de los agentes nuevos de las soluciones que tienen a su disposición para satisfacer las necesidades del cliente.

Además, los agentes trabajan mejor si disponen de su propio lugar privado para guardar “sus cosas”. Algunos centros utilizan archiveros con ruedas, otros escritorios dedicados. Lo importante es que los agentes dispongan de alguna manera para atender sus asuntos personales (por ejemplo, hacer una llamada al médico) con la debida privacidad. No hay duda de que, entre más esfuerzo se dedique a diseñar una instalación que les brinde privacidad, más leales serán los agentes.

La visión centrada en el cliente que tiene la empresa debe resultar visible para los agentes del CIC en todo momento. Para esto puede ayudar exhibir una colección de pósters, imágenes y productos en el lugar de trabajo. Los agentes inconscientemente miran a su alrededor cuando están interactuando con el cliente, por lo que tener a la vista esas imágenes es un medio muy efectivo para ayudarles a mantenerse concentrados en las necesidades del cliente respecto de la empresa.

Métrica

A fin de que el CIC sea reconocido como generador de ingresos, los indicadores deben concentrarse en el rol que desempeña el CIC. Tradicionalmente, el departamento de servicio está abocado a la satisfacción, en tanto que mercadotecnia se ha concentrado en incrementar las ventas. El CIC debe seguir monitoreando estos importantes indicadores, pero además debe agregar parámetros nuevos, como por ejemplo "impacto sobre el valor estratégico de cada cliente”, “valor a lo largo de la vida del cliente” y cambios en la base de valor de la clientela de la empresa. Estos indicadores deben estar claramente definidos, pues se convertirán en la piedra angular para medir el éxito de los agentes y del CIC. La métrica indica cuán eficaz es el CIC para generar ingresos hoy, y para proteger los flujos de ingresos futuros.

El CIC también debe desarrollar estimaciones del valor de cada interacción y alinear los costos de manejar esa interacción con el valor estratégico total del cliente en cuestión. Con esto se garantiza que los agentes concentren sus esfuerzos en los clientes de mayor valor como primera prioridad. También les permite a los agentes entender qué tanta oportunidad existe de hacer venta cruzada o venta adicional con un cliente determinado.

Por último, los indicadores deben estar alineados para motivar y compensar a los agentes en función de sus iniciativas de fortalecimiento de relaciones, más que en simplemente cerrar la venta. Para ello se requiere comunicar abiertamente el desempeño del agente en comparación con los ingresos generados hoy, así como el desempeño del agente en función de coadyuvar a la generación de ingresos de largo plazo con los clientes de alto valor. La métrica debe reflejar los beneficios de conservar la lealtad de los clientes de mayor valor, dado que se trata del grupo de clientes que menos cuestan y más ingresos generan.

Resumen

Mientras que hace décadas el departamento de mercadotecnia era el punto focal de la relación con el cliente y, como tal, mantenía el control de la relación, en la actualidad ese lugar lo ocupa el CIC. El CIC puede incrementar la rentabilidad de una compañía:

Generando y administrando un ciclo continuo de retroalimentación por parte del cliente — conocer continuamente los detalles específicos de las necesidades del cliente y comunicar esas necesidades al resto de la organización, a fin de desarrollar nuevos productos o servicios o modificar los actuales de manera que satisfagan esas necesidades previamente desconocidas. Incrementando la lealtad a un menor costo — el rol del CIC como punto medular de las interacciones, aunado a un entendimiento claro del valor del cliente, le permite alinear las interacciones con el nivel adecuado de recursos en función del valor estratégico del cliente. Mayor retención de personal — los agentes en el CIC encuentran su trabajo más satisfactorio cuando se convierten en defensores de un conjunto de necesidades del cliente dentro de la organización. El agente se convierte en una autoridad en las necesidades del cliente y en cómo satisfacerlas. Esto crea diversidad en las interacciones que el agente experimenta, mejorando su productividad de corto plazo. También convierte al agente en un defensor bien educado y capacitado, y lo prepara para, algún día, migrar a otras áreas de la organización y convertirse en un elemento muy valioso para la compañía.

Al entender las necesidades y el valor de los clientes, y actuar en función de esos conocimientos, el CIC se convierte en el impulsor primario de las organizaciones que buscan desarrollar una mayor rentabilidad a través de sus estrategias centradas en el cliente.

Peppers and Rogers Group