Autoservicio para los agentes: Llevando las riendas de su propio destino

Rick Seeley*

No basta con decir que una empresa es capaz de atraer personal ofreciéndole las herramientas que necesita para desempeñar sus labores. Cada vez más, el trabajador espera que se le den también las herramientas que requiere para administrar su trayectoria profesional, aprovechando la transparencia, facilidad de uso y velocidad de respuesta que, por su carácter de disponibilidad perpetua, ofrece la red mundial. Un esquema de autoservicio para la administración del personal en un centro de contacto puede reportar dividendos considerables en muy poco tiempo y proveer un diferenciador clave en un mercado laboral sumamente competido.

Aunque un sistema sofisticado de administración de personal puede en ocasiones considerarse, erróneamente, como invasivo y controlador, el autoservicio erradica esos problemas al dar al agente, por decirlo de algún modo, las riendas de su propio destino.

Después de todo, los agentes quieren formar parte del proceso de gestión, en especial en lo concerniente a su desarrollo profesional. Por lo tanto, el autoservicio para los agentes no debería considerarse o implantarse como una manera de interponer una barrera entre los agentes y el resto de la organización. Al contrario, hay que verlo como una oportunidad valiosa para abrir más canales de comunicación y hacer más transparentes los procedimientos, prácticas y metas de la empresa en materia de recursos humanos, programación y operación.

Autoservicio: Una solución a problemas de negocio

No se trata simplemente de sentirse a gusto con el ambiente laboral que la organización crea para los agentes de primera línea. Cuando el agente tiene control de su situación laboral se siente más contento, y el cliente nota la diferencia. Jim Davis, analista principal de Gartner, concluye en el informe de 2005 Agent Esteem and Self-Actualization Are Key to Customer Satisfaction que un aumento de 1% en la satisfacción laboral de los agentes se traduce directamente en un aumento de más de medio punto porcentual en la satisfacción del cliente. Es un rendimiento muy atractivo que, además, puede promover una mejor eficiencia en la empresa.

Es indudable que los supervisores y líderes de equipo aportan más valor a la operación cuando proporcionan la intervención justo a tiempo, la orientación de corto plazo y la guía (“coaching”) de largo plazo que todos los agentes necesitan. Determinar los itinerarios de los recesos y optimizar las solicitudes de tiempo de descanso pagado, por otra parte, son implícitamente actividades de bajo valor para el equipo gerencial. Por fortuna estas tareas pueden automatizarse, eliminando gran parte de la incertidumbre y supuesto sesgo del proceso.

Cuando los agentes son los responsables primarios de ingresar los datos y preferencias de trabajo que se utilizan para generar sus itinerarios –y, mejor aún, cuando ven una retroalimentación instantánea de manera clara y neutral— todos salen ganando. Los agentes ven que sus peticiones y prioridades de programación están siendo atendidas conforme a una serie de reglas imparciales bien establecidas. Y pueden crear los itinerarios que deseen sin que piensen que las solicitudes de cambios son consideradas por la gerencia como una molestia o como favores especiales.

Las herramientas de autoservicio en el centro de contacto no son, como algunos supervisores temen, juguetes antiproductividad que lo único que hacen es crear conflicto adicional. El hecho es que las prácticas manuales, a puerta cerrada que, desde hace tanto tiempo, han regido las operaciones de muchos centros de contacto, generan paranoia y desconfianza. Dado que se les confiere cero visibilidad y muy poca influencia en procesos tales como programación de itinerarios y reconocimiento del desempeño, algunos agentes llegan a creer que la programación es un proceso manual, oculto, diseñado para perjudicarlos. El autoservicio acalla estas dudas porque la información se proporciona en forma abierta y, por lo general, las respuestas a cuestiones tácticas, como por ejemplo la aceptación o denegación de una solicitud de día libre, puede generarse casi al instante.

Al mismo tiempo, la gerencia se libera de tener que estudiar solicitudes de programación y queda protegida contra acusaciones de inequidad. Por otro lado, los agentes pueden tener la confianza de que todas las solicitudes son atendidas de manera justa y objetiva. Esto es muy bueno, considerando que una solicitud de vacaciones típica en una organización administrada manualmente se desarrolla más o menos así:

Evidentemente, con este proceso se dedica demasiado tiempo a la programación y no lo suficiente a mejorar el negocio principal del centro de contacto. Con el autoservicio, incluso las organizaciones que tienen especialistas dedicados a la administración de personal salen beneficiadas. Cuando el personal se administra de manera autónoma, mediante información ingresada por los agentes y procesos automatizados, los gerentes de recursos disponen de más tiempo para analizar el cumplimiento de los itinerarios, elaborar recomendaciones de política e instrumentar estrategias.

Los agentes que trabajan en un entorno de autoservicio llegan a sentir que se administran a sí mismos – y esto les da una sensación de empowerment. Cuando se les da la capacidad de ver sus propias estadísticas de desempeño y evaluar sus actividades respecto a las metas de una organización, varios de ellos tienen la autodisciplina para reconocer cuando se están rezagando y tomar las medidas necesarias para mejorar.

La alternativa convencional implica que el supervisor tiene que actuar con un desfase de días o semanas, pues en la mayoría de los centros de contacto que no cuentan con funcionalidad de autoservicio los gerentes típicamente reciben grandes paquetes de datos estadísticos sobre sus agentes con una periodicidad muy irregular, y luego tienen que analizar los datos y decidir a qué agentes necesitan llamar para darles algún tipo de retroalimentación o guía.

Los mismos sistemas y procedimientos que hacen posible el autoservicio para los agentes permiten elevar la productividad y oportunidad de intervención de los supervisores. El autoservicio y el análisis oportuno eliminan la repetición y dan a los supervisores la oportunidad de actuar cuando sus agentes más lo necesitan, trátese de medidas correctivas o de felicitaciones por un buen trabajo.

Para que el autoservicio funcione

El personal en un centro de servicio autoadministrado, autodirigido, puede y debe comenzar con una capacitación preliminar de los agentes. Uno de los componentes clave de la introducción de este nuevo entorno de trabajo para los agentes es que uno o más miembros del equipo de capacitación de personal instruya a los agentes recién contratados sobre el uso de las herramientas de autoservicio que la organización provee, junto con una orientación básica de las “reglas del juego” para la solicitud y verificación de cambios a los itinerarios de trabajo.

Esta es la primera y, a final de cuentas, mejor oportunidad para repeler cualquier inquietud que pudiera haber en la organización de que se va a abusar de las herramientas de autoservicio, o que se van a usar en momentos inapropiados. Por ejemplo, los agentes que se pasan el tiempo buscando a alguien con quién intercambiar itinerarios, fácilmente pueden convertirse en una fuente de distracción y productividad perdida. Los instructores pueden poner el uso de las herramientas de autoservicio directamente en contexto con las reglas de etiqueta de la empresa y el apego a los itinerarios, explicando cómo y cuándo pueden usarse de manera más eficaz. También pueden demostrar a los agentes cómo proponer cambios o permutas con sus compañeros de una manera tal que se minimice la distracción y se maximice la probabilidad de éxito.
Cualquiera que sea el enfoque, hay que concientizar a los agentes del rol de las estadísticas en la organización, y del hecho de que no son un arma para usar en contra del empleado. El personal debe entender que las estadísticas de programación están disponibles para que los agentes las examinen y analicen cuando así lo deseen.

Este esquema proporciona información vital a los agentes sobre la manera exacta en que se evalúa su desempeño, y les brinda la oportunidad de implementar por sí mismos cambios en sus conductas laborales en caso de que su desempeño no esté a la altura de las expectativas. Las organizaciones que no usan computadoras de escritorio convencionales o no abren su Intranet a las máquinas de los agentes pueden establecer quioscos funcionales en las áreas de trabajo y descanso que los agentes pueden usar durante la semana cuando no están al teléfono para actualizar sus itinerarios y evaluar su desempeño.

El autoservicio forja la confianza en uno mismo

El autoservicio fomenta la confianza. Cuando se les proporcionan las herramientas e información adecuadas, los agentes pueden ver y entender rápidamente sus responsabilidades y, al mismo tiempo, captar el mensaje de que la empresa trata a su personal de manera justa, precisa y consistente en cuestiones tan críticas como la programación y el reconocimiento del desempeño.

En una organización de tamaño apreciable, es imposible pasar por alto los beneficios de esta transparencia. Si los agentes se ven a sí mismos como engranes en una enorme maquinaria, quizá no tengan motivos suficientes para pensar que sus necesidades individuales están siendo escuchadas y tomadas en cuenta por la gerencia. Para el empleado, la gerencia se convierte en un vacío oscuro y misterioso que reparte itinerarios cada semana o quincena y, en lo que a ellos concierne, no hace mucho más. En una situación así, resulta muy fácil pensar que las peticiones que uno presenta no son tomadas en serio, no son evaluadas de manera justa o incluso que nadie siquiera se toma la molestia de verlas.

La retroalimentación instantánea y los resultados rastreables, estrictamente determinados con base en reglas, que se dan en un sistema de autoservicio para los agentes, mitigan la ansiedad y hacen de la programación exactamente lo que debe ser: una cuestión de negocios, no personal. El autoservicio también se traduce en una asignación de capacitación mejor y más orientada a las necesidades individuales. El agente puede ver una evaluación clara y concreta de sus habilidades y desempeño, y también tiene la oportunidad de programar capacitación o incluso iniciar sesiones de e-learning directamente desde su computadora, dependiendo de cómo se imparta la capacitación.

Los gerentes también pueden consultar reportes detallados sobre cada agente, desglosando el desempeño por día, hora o incluso por tipo de llamada atendida, dependiendo del nivel de detalle registrado y compartido entre el sistema ACD y la aplicación de autoservicio.

Esto les permite ir entendiendo a los agentes sin tener que convocar juntas colectivas o individuales simplemente para comentar ligeras tendencias en los resultados. Más importante para los gerentes en su rol de supervisión es que la presentación de estadísticas y reporteo para los agentes puede “empujarse” con la misma facilidad que se “jala”. Los sistemas de autoservicio pueden brindar alertas a los agentes cuando su desempeño se encuentra fuera de determinados límites definidos por la organización.

Esto elimina la presión que tienen los coaches y supervisores de ser portadores de malas noticias y, en cambio, los coloca en una situación ideal para hacer labor de seguimiento con base en los resultados proveídos mediante autoservicio. La gerencia puede fungir como intérprete de los reportes y orientar a los agentes sobre cómo mejorar o corregir fallas, concentrándose en lo positivo, en vez de ser vistos como aves de mal agüero.

El autoservicio no sustituye a la necesidad de las funciones de guía y desarrollo por parte de los supervisores. En vez de ello, multiplica la eficacia de estas labores al dar a cada agente una base firme hacia la comprensión de su rol en la organización incluso antes de intentar cualquier asesoría. Les brinda un método claro y bien definido para monitorear su avance una vez que se les ha marcado un rumbo nuevo.
El autoservicio en el centro de contacto puede ponerse en marcha con tareas que son sencillas pero cruciales: programación e intercambio de itinerarios, excepciones, preferencias, estadísticas de desempeño y administración de vacaciones. Pero también tiene el potencial de hacer mucho más. Puede conducir a una sensación de empowerment y mayor satisfacción laboral entre el personal. También puede convertirse en el puente entre agentes y gerentes. Al crear y mantener un entorno que recompensa el hecho de que la gente vele por sus intereses pero sin perder de vista las metas y el desempeño de la empresa, el autoservicio crea valor y sentido de propiedad a nivel de cada individuo.

También puede ahorrare a la gerencia una importante carga administrativa, liberándola para concentrarse en fomentar el máximo desempeño y la integridad operativa. Una vez que los agentes ven el poder que les puede conferir el autoservicio, tienen mayores probabilidades de quedarse en la empresa a largo plazo. Con base en estos beneficios, cada vez más empresas están encontrando que las inversiones en tecnología de autoservicio para los agentes resultan mucho más fáciles de justificar.

*Rick Seeley, Consultor en Tecnología de Administración y Optimización de Personal, IEX Corp