Cada vez es más frecuente escuchar a jefes y supervisores lamentándose por la falta de compromiso de los más jóvenes. Expresiones como: “A su edad nos comportábamos de manera muy diferente”, “Nosotros éramos mucho más responsables” o “No valoran el trabajo”, son parte de las conversaciones cotidianas en un call center. Hay que admitir que, en gran medida, los jefes tienen razón: las cosas ya no son como antes, el concepto y las expectativas con respecto al trabajo han cambiado mucho. La generación Y parece haber llegado para transformar el mundo laboral.
Este presente, en cual parece que unos quieren imponerse sobre otros -los más jóvenes con sus reglas y los mayores con las propias-, produce un clima de tensión. La situación exige hacer un alto a la disputa para comenzar una revisión sobre la manera actual de gestionar a las personas en la industria de los centros de contacto.
El propósito de este informe es colaborar en esta reflexión; en primer término a través de la comprensión de los motivos que han producido los cambios y, en segundo lugar, mediante la provisión conceptos metodológicos aportados por expertos en el tema y representantes de la industria.
Alberto Torrisi, National Concept Manager de Ranstad; Sabrina Loggia, Comercial Analyst and HR In-house en la misma empresa; Tamara Erickson, columnista de Harvard Business Review, experta en gestión intergeneracional y autora del libro ‘The Gen Y Guide Thriving at Work’; y Guy Fort, Presidente de la Asociación Peruana de Centros de Contacto (Apecco), aportan sus conocimientos y experiencia para comenzar a comprender de qué manera debe enfocarse la gestión de los más jóvenes de la compañía.
Los motivos del cambio
Para comenzar a entender el porqué de los cambios actuales en el marco laboral es necesario conocer quiénes fueron los antecesores de la generación Y, como también su relación con las instituciones. Presentados en orden cronológico son: los tradicionalistas, los baby boomers y la generación X.
Los tradicionalistas son aquellas personas nacidas entre 1900 y 1945, a quienes les ha tocado vivir en períodos históricos sumamente difíciles marcados por el desempleo, la guerra y la depresión económica. Su relación con las instituciones era de mucha obediencia. Son nuestros abuelos, para quienes tener un empleo era una bendición y de esta manera la palabra del jefe o del dueño de la empresa se volvía incuestionable. Por esta característica también fueron llamados la generación silenciosa. Sus esperanzas de ascenso y crecimiento las depositaron en las generaciones siguientes: sus hijos y nietos.
Sus hijos, los baby boomers, nacieron hacia fines del año 1945 hasta aproximadamente el año 1964. Ingresaron al mundo laboral en los años 70 llenos de optimismo e ideales y, a diferencia de sus progenitores que acataban las órdenes de sus jefes sin discutir, los baby boomers se lanzaron a la conquista de altas posiciones en las empresas. Muchos de ellos lo consiguieron gracias a que tuvieron la posibilidad de acceder a estudios universitarios. El concepto de crecimiento laboral para esta generación se simboliza con una escalera a subir. Paula Molinari, en su libro ‘Turbulencia Generacional’, explica sobre los baby boomers: «Se comportan como los superhéroes de las series, siempre listos para volar hacia la misión imposible. Por eso por primera vez aparece el desequilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Su identidad está basada en el trabajo. Es cuando es productivo.» ¿Dónde los encontramos actualmente? En muchos casos como directivos y gerentes de call centers.
Entre los años 1965 y 1980 nacieron los miembros de la Generación X, cuyo pensamiento ha sido excelentemente retratado en el filme titulado ‘Generación X: Reality Bites’, estrenado en 1993. En él, Lelaine, la protagonista, expresa en su discurso de graduación: “Y todavía se preguntan por qué los que tenemos veintitantos nos negamos a trabajar 80 horas semanales para comprarles los BMW. O porqué no estamos interesados en la contracultura que ellos inventaron. Como si no los hubiésemos visto pisotear su revolución con un par de zapatillas extranjeras. Pero la pregunta sigue en pie, ¿Qué vamos a hacer ahora?, ¿Cómo podremos enderezar el desastre que hemos heredado? Queridos compañeros, la respuesta es sencilla, la respuesta es… ¡no lo se!»
La crítica al sistema y el escepticismo del discurso de Lelaine muestran dos de las características más importantes de esta generación. La caída del Muro de Berlín (como hecho histórico significativo) por una parte, y por otra el desempleo ocasionado por las reingenierías de los años 80, hizo que muchos X vieran a sus padres perder el empleo a pesar de haberlo dado todo por las corporaciones. Este contexto colaboró en la personalidad escéptica e individualista de los X, haciéndoles valorar más el tiempo y su proyecto de vida personal que el de las empresas.
Así llegamos a los Y, quienes nacieron entre 1982 y el año 2000, convirtiéndose en la generación más numerosa de la historia. Como sabemos, la mayoría ya ha ingresado al mundo laboral y continúan profundizando el cambio que se inició a fines de los años 80. ¿Cuáles serían las palabras pronunciadas por un miembro de la generación Y en su discurso de graduación? Conceptualmente serían bastante similares a las expresadas por la protagonista de Generación X. Lo que con seguridad cambiaría es el final, ya que en lugar de preguntarse qué hacer, simplemente enunciarían lo que van a hacer.
“Desean vivir cada día al máximo, son confiados y determinados, optimistas y alegres, centrados en la familia; son los primeros nativos digitales” nos explica Tamara Erickson sobre la generación Y.
¿Qué los hace tan diferentes? Ellos valoran su vida personal más que nada: viajar, hacer cursos, y todo aquello que les gusta o les resulte interesante, continúa explicando Erickson.
Si hablamos de trabajo: “El contexto laboral será valorado en tanto les plantee nuevos desafíos y tengan la posibilidad de divertirse. Esto no quiere decir que las tareas deban ser divertidas, simplemente que los puestos estén cubiertos por personas que realmente se vean interesadas en ellos, que les agraden las tareas a realizar”, subraya Sabrina Loggia de Ranstad.
El debilitamiento institucional iniciado en los tiempos de la Generación X ha proseguido, y es uno de los motivos por el cual estos jóvenes valoran cosas diferentes que entran en conflicto con las anteriores generaciones. Dicha valoración del mundo se traslada de manera transitiva a su vínculo con el trabajo y es uno de los factores que produce desconcierto en un baby boomer, para quien el trabajo lo es todo. «¿Cómo puede ser que los jóvenes no lo entiendan de esta manera?»
Alberto Torrisi, National Manager de Ranstad, clarifica este concepto: “Es casi como asumir que se ha dado vuelta todo. Como líder de equipo, yo definía qué hacer y cómo, la tarea era modelar el equipo para que se adapte a ello. En gran medida esto cambia y debo lograr que ellos ‘compren’ el modelo, y solo lo harán si coincide con sus principios de vida. Por lo tanto, primero debo ser yo quien se adapte a esta realidad. Solo cuando encuentran sentido a su tarea aparece la eficiencia y la productividad. Si no logro su autorrealización perderé primero el compromiso y luego el empleado”.
¿Por qué es tan difícil la gestión de la generación Y en las empresas? Tamara Erickson explica: “Muchas de nuestras prácticas de gestión están diseñadas para funcionar bien para las viejas generaciones de trabajadores. Las generaciones mayores tienden a tener diferentes valores y suposiciones sobre el trabajo”.
Guy Fort, Presidente de Apecco (Asociación Peruana de Centros de Contacto), comparte su visión sobre los Y en la industria de Perú: “Es la generación que prima en la industria, mi percepción es que se está viviendo un cambio generacional entre directores y gerentes, y todavía se está tratando de comprender cuál es la línea adecuada para liderar a este joven grupo humano”. Por su parte, Torrisi agrega que en este escenario los lideres que conduzcan estas personas primordialmente deben apropiarse de esta realidad, y convencerse de que gestionar personas jóvenes implica aceptar que estas expectativas no deben cambiarse, sino aprovecharse.
Y las expectativas claramente son distintas. Erickson amplia sobre las mismas: “Los trabajadores de otras generaciones valoran más quedarse a trabajar en una sola compañía durante un largo período de tiempo. Ellos están más dispuestos a diferir la gratificación para hacer las cosas hoy en día que no son particularmente interesantes o desafiantes, a cambio de la promesa de recompensas en el futuro, algo que para la Generación Y es impensable. Por eso «las empresas tienen que adoptar nuevas prácticas para atraer a la Generación Y«, remata.
Nuevo contexto: la gestión de jóvenes Y en los call centers
Estamos en condiciones de aseverar que el contexto actual requiere un modelo de liderazgo diferente, cuya construcción implica tiempo y acciones que no se suceden de un modo lineal. Sobre este punto, Alberto Torrisi nos comenta que el proceso de reingeniería en las empresas para esta adaptación es, en general, más lento que lo realmente necesario, porque durante años han tenido reglas, estructuras y tareas fijas en casi todas las compañías, y cambiarlas llevará mucho tiempo. Agrega que empresas jóvenes como Google o Globant pueden hacerlo más fácilmente porque nacieron en este contexto.
Por su parte, Tamara Erickson opina que los call centers necesitan ser más flexibles para lograr convertirse en lugares atractivos de trabajo para los jóvenes, no solamente en lo que respecta a los horarios, sino también a las tareas.
¿Cómo comenzamos? Sabrina Loggia, de Ranstad, nos explica al respecto: “Potenciar las características de esta generación que pueden resultarle provechosas como el multitasking, la agilidad para enfrentar a los cambios, la búsqueda de desafíos.
Quizá, teniendo en cuenta que esta generación posee como fortaleza una marcada agilidad para la adaptación a los cambios, podría implementarse una rotación horizontal con cierta frecuencia para asegurarnos la satisfacción de ambas partes:
- Por parte de la empresa: bajo índice de rotación al sostener la motivación del trabajador.
- Por parte del trabajador: nuevos desafíos, nuevos objetivos.
“Estamos comenzando a comprender lo que estos jóvenes esperan del trabajo. Se trata de un proceso que no ha finalizado y que nos lleva reformular y modificar algunos criterios de liderazgo que no están adecuados a la situación actual, ya que de otra manera se ve afectado el clima laboral y se dispara la rotación de personal” observa Guy Fort.
El ejecutivo agrega: «Es necesario ofrecerles un lugar de trabajo placentero, divertido, en el cual exista mucha cercanía con los jefes. La autoridad debe ejercerse, pero con comunicación. Es importante que haya respuestas adecuadas enfocadas a lo que ellos les gusta y alineadas con sus expectativas.»
[box] ¿Qué valoran los Y en un empleo?
- El trabajo con sentido
- El feedback
- El jefe como referente
- El aprendizaje mediante la experimentación[/box]
Alberto Torrisi, de Ranstad, hace referencia a la caída de Kodak: «Un ejemplo representativo es la caída de monstruos mundiales como puede ser Kodak y su liderazgo en fotografía de los años 70, el cual no pudo sostenerse y finalmente muere en 2011, producto de su falta de adaptación a la digitalización que comenzó en los 80 y demoró el entendimiento de sus líderes tradicionales y exitosos de la fotografía en papel. Cuando lo entendieron y quisieron cambiar, no sólo era demasiado tarde, sino que no supieron hacerlo porque no estaban preparados para una industria que dejó de ser química, en la que eran expertos, y pasó a ser electrónica en la que ya no podrían insertarse. Esto suena trágico, pero si los líderes no se adaptan será imposible pensar compañías que contengan a estas generaciones.»
El ejecutivo agrega que esta realidad puede generalizarse no solo a la actividad del Call Center, sino a cualquier otra, tanto de producción como de servicios. «No dudamos que estamos ante un cambio que deja definitivamente en la historia los viejos modelos, desde la revolución industrial hasta el Taylorismo Digital”.
Conclusiones finales
¿Cuánto tiempo necesitaremos para aceptar que el contexto laboral ha cambiado? ¿Cuánto para comenzar a generar nuevos modelos gestión?
Son respuestas que cada organización irá construyendo con el tiempo. Lo que resulta invariable es que se trata de un cambio necesario. Mientras más rápidamente las organizaciones logren aceptarlo y abandonen la batalla entre los jefes y los más jóvenes, más pronto podrán comenzar a transitar el camino hacia una mejor gestión de sus equipos y, por ende, de sus clientes.
Bibliografía
Erickson Tamara. Plugged in. The Gen Y Guide to Thriving at Work. Harvard Business Press, 2008
Molinari, Paula. Turbulencia Generacional. Editorial Temas, 2011
Por Elsa Basile, Callcenternews
