Call centers distribuidos: Una solución técnica a la problemática de deserción de agentes. 1ª. de 3 partes

Kenneth Hitchen*

Resumen

Uno de los problemas principales que enfrentan los call centers en la actualidad es cómo adquirir y retener agentes. Los call centers grandes situados en las grandes metrópolis enfrentan dificultades para cubrir todas sus posiciones. La saturación de comunidades urbanas enteras con call centers se traduce en problemas de falta de personal, con lo que las empresas se ven imposibilitadas de brindar un nivel de servicio aceptable para sus clientes. Para remediar esta situación, las empresas están recurriendo a la tecnología para extender sus call centers hacia la comunidad.

Este artículo presenta algunos consejos prácticos sobre cómo el uso de un modelo de call center distribuido puede plantear opciones para superar esta problemática. Hace referencia a algunas de las tecnologías utilizadas y proporciona ejemplos de empresas que han resuelto su problema de deserción de agentes cambiando la huella física de sus centros de contacto. Por último, destaca algunos de los obstáculos potenciales que pueden evitar que este esquema funcione.

La problemática del mercado de call centers en Gran Bretaña

Aunque su ritmo de crecimiento ha disminuido en tiempos recientes, el mercado de call centers en el Reino Unido seguirá expandiéndose a una tasa compuesta de 9% durante los próximos cuatro años. Esto significa que para finales de 2006 el número de call centers en Gran Bretaña habrá pasado de unos 6,200 a casi 9,500. Esto representa una tercera parte más de centros, todos compitiendo por reclutar agentes.

Hoy en día, en Gran Bretaña, alrededor de 530,000 personas trabajan en call centers con más de 10 posiciones. Esta cifra continuará aumentando en los próximos dos años hasta alcanzar un máximo de 650,000 a finales de 2004. Aunque el tamaño del call center promedio ha venido disminuyendo, esta es una tendencia engañosa, pues refleja el crecimiento en el mercado de PyMES. Hoy por hoy, el centro promedio cuenta con 47 posiciones, aunque todavía hay crecimiento en el sector de mercado de centros grandes (100 agentes o más) a causa de la consolidación.

El crecimiento de la industria de call centers en el Reino Unido en los últimos diez años ha sido impulsado por ayudas en forma de subvenciones en áreas con altos índices de desempleo. Algunas regiones, como por ejemplo Escocia, han sido objeto de cuantiosas inversiones con el apoyo financiero tanto de gobiernos locales como del gobierno central. En consecuencia, durante el periodo de crecimiento inicial de la industria, se desarrollaron “cúmulos” de call centers en ciertas regiones. Debido al incremento en la competencia regional entre estos call centers, muchos ahora se están enfrentando a su mayor desafío: el agotamiento de sus bases de agentes y un alza en espiral de costos por concepto de reclutamiento y capacitación. Los centros de gran tamaño que llevan a cabo transacciones sencillas parecen ser los más afectados. Los sectores tradicionales, como por ejemplo búsquedas en directorio, presentan índices anuales de deserción de agentes de hasta 180%.

Los costos de operar un call center varían considerablemente entre diferentes sectores de mercado y funciones pero, en promedio, la nómina de agentes representa aproximadamente 63% de los costos totales de operación. Reclutar y capacitar al personal constituye otro costo considerable – en promedio, £550 para reclutar un agente y 27 días para capacitarlo. Debido a que se requieren alrededor de dos meses después de la capacitación para que un agente alcance su nivel óptimo de eficiencia, un cliente puede experimentar una respuesta deficiente al tratar de comunicarse con una empresa. Esto perjudica la adquisición y la retención de clientes y ocasiona una pérdida directa de ingresos que, al sumarse a los crecientes sueldos y los mayores costos por concepto de reclutamiento y capacitación, puede llegar a volver inviables a algunos call centers.

Algunos estudios, como por ejemplo el denominado ‘Pay and Conditions in Call Centres 2002’ – de Incomes Data Services (IDS), indican que la rotación anual de personal promedio es de aproximadamente 23%, pero abarca un rango sumamente amplio, entre 1% y 180%. Uno de los principales indicadores de estrés e insatisfacción entre los agentes (el ausentismo) también es relativamente alto en la industria, ubicándose en más de 5%. Los centros grandes tienen mayores dificultades para conservar su personal que los chicos. La rotación es especialmente alta en Escocia, donde a menudo ha existido una competencia muy intensa por personal de call centers, y fue más baja en Gales. IDS también reporta que los sueldos del personal se incrementaron considerablemente en respuesta a estas dificultades para reclutar y retener personal.

En síntesis, el problema de la deserción de agentes está evitando que muchos centros alcancen sus objetivos más elementales – proveer servicio al cliente o vender. El primer paso consiste en hacer frente a estos desafíos asignándoles la mayor prioridad en la agenda de toma de decisiones de los administradores de call centers. A continuación, el objetivo primario de minimizar la deserción de agentes debe guiar todas las decisiones relativas a inversiones en tecnología e instalaciones.

Catalizador de cambio

Hasta mediados de los noventa, las opciones que tenían a su disposición la mayoría de las empresas que buscaban establecer un call center eran un tanto limitadas en términos de topología. Muchos centros utilizaban grandes sistemas de distribución automática de llamadas (ACDs) de proveedores como Rockwell, Avaya y Aspect. Estos sistemas estaban conectados a redes digitales que proveían la conectividad con el mundo exterior y, como complemento, utilizaban primordialmente sistemas mainframe que se utilizaban como aplicaciones de negocios en las estaciones de los agentes.

A principios de los noventa, los proveedores de redes lanzaron lo que podría describirse como servicios inteligentes de red (INS). Los primeros impactos de estos sistemas en muchos call centers se manifestaron en forma de números independientes de la ubicación (LINs) con prefijos tales como 0870, 0990 o 0845. Los LINs le permiten a una empresa publicar un solo número para todo el Reino Unido y conservar al mismo tiempo la flexibilidad de hacia dónde se dirige el número. Anteriormente, las organizaciones sólo disponían de dos opciones: publicar varios números a nivel local y proveer contacto a varios puntos regionalmente, o publicar un solo número asociado a una región y establecer un solo centro de gran tamaño para atender todas las llamadas.

Los avances tecnológicos, incluyendo el lanzamiento de servicios INS, han permitido a las empresas cambiar la topología de sus call centers hacia un solo call center grande centralizado. Esto, aunado a los efectos de los apoyos financieros mencionados anteriormente, se ha traducido en una concentración de centros en ciertos lugares, como por ejemplo la región central de Escocia, Dublín y Cardiff. Muchas de estas zonas ahora tienen problemas endémicos de escasez de personal y están enfrascadas en una competencia interna por cubrir todas sus posiciones de agentes.

El call center virtual

A pesar del rol que la tecnología desempeñó en dar origen a esta problemática, es probable que también represente la solución. La incorporación de plataformas de enrutamiento inteligente de Cisco ICM y Genesys GAIN en el backbone de los proveedores de red como BT y CWC ha hecho posible el enrutamiento inteligente de llamadas desde un mismo número abarcando varios centros con base en reglas claramente definidas, como podría ser un porcentaje del total de llamadas, disponibilidad y tipo de servicio solicitado. Esto les permite a las empresas publicar un solo número para todos sus clientes para después repartir las llamadas entre varios centros sin perder las economías de escala que perseguían al operar un único centro. Y así nació el call center virtual. Con ello se reduce la dependencia por parte de la empresa en una sola área de reclutamiento para obtener los recursos humanos que requiere.

Sin embargo, esta revolución técnica no ha parado ahí. El advenimiento de Protocolo de Internet (IP) como estándar para el transporte de voz y datos ha facilitado la virtualización de los centros a nivel empresa. Una vez que se ha usado INS para entregar la llamada a un punto terminal regional, la tecnología IP puede facilitar la expansión del área de reclutamiento de agentes para un centro determinado. Si se establece una topología tipo “centro y satélites” a escala local, se pueden lograr enormes ventajas y al tiempo mismo tiempo se puede llegar a duplicar el pool de recursos humanos disponibles o aumentar su riqueza mediante acceso a gente con habilidades específicas, por ejemplo, idiomas, que podrían no estar disponibles en el área de reclutamiento inmediata.

En síntesis, dos tecnologías – Servicios Inteligentes de Red y Telefonía IP/Protocolo de Voz sobre Internet (VoIP) – han hecho posible enlazar varios centros geográficamente dispersos en un solo centro virtual sin sacrificar las economías de escala que se logran al tener centros de gran tamaño. Esto ha permitido a los administradores de los centros atacar la problemática de la deserción distribuyendo su riesgo en varias localidades o ampliando su área de reclutamiento.

El concepto del centro distribuido

La teoría esencial de un modelo de centro distribuido es que, en lugar de tener un único sitio que se encarga de atender las llamadas para una empresa, esta función se distribuye en varias instalaciones – con lo que se reducen varias áreas de riesgo asociadas al suministro de las funciones de atención al cliente/ventas.

La medición de este riesgo por lo general va asociada a la definición del área de reclutamiento de un centro, o al área geográfica circundante desde la cual es posible atraer personal. El tamaño y la definición de esta área tienen que ver con el tiempo de traslado, la densidad poblacional, las habilidades disponibles, los índices de desempleo y la competencia por parte de otros centros. Para definir esta zona de influencia normalmente se aplican ciertas reglas estándar que se refieren a un tiempo de viaje máximo de una hora y a determinados niveles de desocupación, pero la dinámica de un área puede cambiar muy rápidamente, dando como resultado una problemática de escasez de agentes.

Más allá de este “riesgo humano”, el operar un solo sitio conlleva problemas de continuidad en relación con la tecnología y el centro en sí. Un ejercicio de planeación de continuidad puede revelar rápidamente el riesgo asociado a garantizar un nivel consistente de servicio para una empresa que tiene a todos sus agentes en un mismo lugar. No obstante, el reto ha sido diseñar un centro distribuido sin incurrir en una pérdida intrínseca de productividad, es decir, el síndrome de “la llamada en un lugar y el agente en otro”.

Para establecer centros distribuidos se han aplicado varios modelos, debido a los diferentes impulsores de negocios y riesgos involucrados. Todos los impulsores de negocios tienen un común denominador: la dificultad para atraer personal adecuado. Algunos modelos buscan evitar este problema desde un principio; otros han sido concebidos para mitigar la problemática de escasez de personal una vez que ya se ha presentado.

*Kenneth Hitchen, Director de Sabio