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Cinco pasos para alcanzar el éxito de una iniciativa de CRM en el centro de contacto

Revista Mundo-Contact

   

Cinco pasos para alcanzar el éxito de una iniciativa de CRM en el centro de contacto

Kathleen Lendvay
Directora de Alianzas Estratégicas
Knowlagent

Matt McConnell
Cofundador
Knowlagent

Aunque las organizaciones han gastado miles de millones de dólares en soluciones de Administración de la Relación con los Clientes (CRM) para brindar mejores servicios y fortalecer el vínculo con sus clientes, entre 55% y 65% de los proyectos de CRM no logran alcanzar sus objetivos, de acuerdo con diversos analistas de la industria, entre los que se encuentran Gartner, META Group, AMR Research y Yankee Group.

Entonces, ¿a qué se debe que las implementaciones de CRM no estén cumpliendo las expectativas? Con demasiada frecuencia, estos esfuerzos de implementación carecen de las actividades más importantes y fundamentales para impulsar el éxito del CRM.

En esencia, el éxito del CRM tiene que estar fincado en el desempeño del personal, en tener metas y objetivos en común, y en funcionar con procesos y una cultura en cuyo epicentro esté el cliente. La gente es la que impulsa el éxito o, como ocurre con demasiada frecuencia, el fracaso, de las iniciativas de implantación de CRM.

Grafica

Las actividades suplementarias a menudo son los impulsores determinantes para el éxito de CRM

En el diagrama anterior, las actividades que se muestran en la hilera inferior son a las que típicamente se les presta más atención durante la implantación de una solución de CRM. Las de la hilera inferior son actividades orientadas a la gente, las cuales pueden determinar o anular el rendimiento que una organización obtenga a partir de la implantación de CRM. Con demasiada frecuencia, estas actividades — que procederemos a describir a continuación — no forman parte de la iniciativa de implantación, o bien se llevan a cabo deprisa, ya sea antes o después de implantar la tecnología.

1. Evaluar los factores determinantes en términos de la gente y los procesos

Un primer paso muy importante consiste en hacer una valoración de las habilidades, procesos y estructuras actuales del centro de servicio al cliente, de manera que la organización pueda entender qué repercusiones tendrán los nuevos sistemas y procesos en los representantes de servicio al cliente y en su capacidad para rendir al máximo en sus interacciones cotidianas con los clientes. Se establecen medidas y benchmarks a fin de garantizar que cualquier esfuerzo futuro esté cuidadosamente alineado con las estrategias de CRM. Con base en esta valoración, la organización puede entender cuáles son las áreas críticas en las que tienen que cambiar los procesos, y cuáles son las áreas de desarrollo necesarias para lograr que los agentes tengan un buen desempeño de manera consistente.

2. Llevar a cabo actividades de comunicación y administración del cambio

Por desgracia, muchos proyectos postergan las labores de comunicación y capacitación hasta justo antes de la puesta en marcha de un proyecto piloto, lo que prepara el terreno para el fracaso de la iniciativa de CRM. Falta de adopción por parte de los usuarios, procesos de negocios inconsistentes o mal ejecutados, y mal aprovechamiento de datos o funcionalidad son, todos, resultados comunes de no abordar desde un principio la problemática asociada a la administración del cambio. La comunicación tiene que ir más allá de mandar una serie de memos a las computadoras de los usuarios o incluir algún mensaje en el boletín interno de la empresa. La comunicación relacionada con la gestión del cambio es demasiado crucial como para dejarla al azar. Los centros de servicio al cliente tienen que estar en posibilidades de entregar las comunicaciones, asegurarse de que sean leídas y, lo que es más importante, que todos las entiendan. En lugar de una comunicación pasiva, estos mensajes tienen que poder involucrar a los agentes de manera tal que puedan entender con claridad el valor de los cambios que se avecinan y el rol que ellos desempeñan en la transformación de la organización.

3. Crear diseños funcionales, involucrando para ello a todos o la mayoría de los usuarios

Los proyectos de CRM típicos involucran, si acaso, a unos cuantos usuarios finales durante el diseño funcional y la identificación de requerimientos para la solución de CRM. Pero es precisamente el usuario final – a menudo un agente de servicio al cliente – quien usará la tecnología y debe hacerla funcionar en su trabajo cotidiano. Si el usuario siente que está siendo excluido de la fase de diseño, y la solución resultante no satisface sus necesidades, la organización corre un elevado riesgo de un bajo índice de adopción. Alertar a los usuarios acerca de la funcionalidad de diseño que se tiene planeado incorporar y recabar los comentarios de todos y cada uno de los agentes en su puesto de trabajo, sin menguar su productividad cotidiana, puede contribuir a garantizar que la aplicación sea fácil de usar y ayudar a los agentes a familiarizarse con las expectativas futuras.

Esta capacidad para probar de manera rápida y eficiente los elementos de diseños entre los usuarios finales (los agentes) se traduce en aplicaciones más eficientes y relevantes. Además, incluye a las personas sobre cuyos hombros descansará la expectativa de hacer que la aplicación funcione con eficacia, con lo que se fomentan la aceptación y el compromiso, y al mismo tiempo les brinda una introducción a las nuevas expectativas, estrategias y naturaleza crítica del rol que desempeñan.

4. Impartir capacitación a los usuarios finales acerca de los nuevos procesos, habilidades y mejores prácticas para el uso de la aplicación

No es realista esperar que una aplicación de CRM y nuevos procesos centrados en el cliente funcionen si los agentes no saben cómo usarlos de manera efectiva. Por ejemplo, la falta de pericia de parte de los agentes en el uso de la tecnología de CRM significa, en el mejor de los casos, que los representantes podrían no están utilizando el software en forma eficaz, lo que atesta un golpe verdaderamente bajo al ROI. En el peor, significa que los agentes están practicando y aprendiendo con clientes reales, y potencialmente erosionando las relaciones con los éstos mientras aprenden a dominar el programa, en vivo. Esos clientes son los mismos que las estrategias de CRM supuestamente deberían estar reteniendo.

Debido a los requerimientos y dificultades tan específicos a los que se enfrentan las operaciones de servicio al cliente, la administración del cambio exige un abordaje distinto con un representante de servicio al cliente que el que funcionaría en el resto de la organización. En virtud de que la productividad encabeza la lista de prioridades en la mayoría de los centros de servicio al cliente, la preocupación por el costo y el nivel de servicio impide sustraer a los agentes de sus posiciones y del teléfono con la insuficiente frecuencia como para incidir en su mentalidad, desarrollar nuevas habilidades, adquirir conocimientos y garantizar una comprensión y retención adecuadas. Aun cuando fuera posible lograr este desarrollo en el aula, las organizaciones no sabrían qué agentes lograron dominar la información, cuánto tiempo retendrían los nuevos conocimientos o qué tan bien podrían traducir el contenido teórico en una mayor efectividad a la hora de interactuar con los clientes.

Lo que se necesita es una nueva aproximación que aborde específicamente las necesidades e inquietudes operativas de un centro de atención al cliente. La enseñanza teórica y las soluciones de e-learning pasivo no han logrado superar el reto (ni pueden hacerlo). Los agentes de servicio al cliente necesitan una solución proactiva que apoye su desempeño y esté diseñada para individualizar el aprendizaje, fijar expectativas y un rumbo claros, y brindar retroalimentación individual acerca de sus logros y nivel actual de desempeño, con el fin de fomentar hábitos o modificar comportamientos, todo ello minimizando la afectación a la productividad del centro de atención al cliente.

5. Medir los resultados y seguir afinando los procesos, el diseño de la aplicación y la capacitación individualizada según se requiera

Debido a la naturaleza dinámica de la oferta de las empresas, las presiones derivadas de la competencia, las actualizaciones de las aplicaciones, las fusiones, los cambios organizacionales, las cambiantes prioridades de las empresas y la alta rotación de personal en los centros de servicio al cliente, las han actividades de administración del cambio — comunicación, desarrollo, medición – tienen que efectuarse a diario, en forma permanente. Con ello se garantiza que, aun cuando haya cambios frecuentes en el entorno interno y externo, los agentes estén ofreciendo su mejor rendimiento y estén consistentemente alineados con la visión del esfuerzo de CRM. Entregar una gran cantidad de contenido cambiante a cada agente, y medir los resultados de las inversiones realizadas para alcanzar esta meta, constituyen retos abrumadores para la mayoría de las operaciones de atención al cliente.

Incluso con una capacitación teórica exhaustiva – ya sea para un proceso o una aplicación de reciente introducción, o para un agente recién contratado – cuando un agente sale del aula resulta imposible saber qué o cuánto ha retenido, cómo varía esto dependiendo de su equipo o rol, y qué tan bien habrá de aplicar la capacitación. Aunque pocas personas con responsabilidad directiva creerían que la capacitación inicial en el aula se traduce en un dominio instantáneo de las herramientas, a la mayoría de los ejecutivos les sorprendería darse cuenta que hasta 80% de su inversión en capacitación se pierde dentro de las 48 horas posteriores al entrenamiento, a menos que haya un refuerzo adecuado. Esto quiere decir que es natural que los agentes desarrollen lagunas de conocimientos y habilidades una vez que estén interactuando con clientes en vivo, lo que conduce a experiencias menos que satisfactorias para el cliente.

Al medir los resultados reales, en el ejercicio cotidiano, en función de los objetivos de negocios y de las metas iniciales del proyecto de CRM, las organizaciones pueden entender los puntos fuertes y las necesidades de cada agente para apoyarlos de manera individual y focalizada. De la misma manera que un entrenador personal se concentra en los ejercicios más relevantes para las capacidades y metas de una persona, una estrategia de fomento individualizado del desempeño garantizará que el tiempo que cada agente dedique a su desarrollo resulte productivo y relevante para su habilidad y sus metas de mejora individuales, reduciendo así el tiempo necesario para alcanzar la excelencia.

 

Aunque las organizaciones han gastado miles de millones de dólares en soluciones de Administración de la Relación con los Clientes (CRM) para brindar mejores servicios y fortalecer el vínculo con sus clientes, entre 55% y 65% de los proyectos de CRM no logran alcanzar sus objetivos.

Lo que se necesita es una nueva aproximación que aborde específicamente las necesidades e inquietudes operativas de un centro de atención al cliente.

A la mayoría de los ejecutivos les sorprendería darse cuenta que hasta 80% de su inversión en capacitación se pierde dentro de las 48 horas posteriores al entrenamiento.