Cómo convertir su centro de contacto en un arma estratégica

Cómo convertir su centro de contacto en un arma estratégica

Jim Rembach, Vicepresidente General, Customer Relationship Metrics

En opinión de Jim Rembach, Vicepresidente General de Customer Relationship Metrics, para muchas empresas el centro de contacto es el componente más importante en lo que se refiere a la gestión de relaciones. Sin embargo, muy pocas compañías reconocen y sacan ventaja de este hecho. Las áreas de ventas y mercadotecnia se llevan todo el crédito y la atención, mientras que el centro de contacto se considera como un pariente lejano. ¿Le suena familiar? (intro): Todos hemos escuchado aquella cita acerca de las relaciones con los clientes en el sentido de que “cuesta x veces más conseguir un cliente nuevo que conservar un cliente existente”. Por consiguiente, pregunta Rembach, ¿por qué ventas y mercadotecnia se quedan con la mina de oro y presupuestos cada vez más jugosos, y al centro de contacto le tocan las sobras?

Rembach asegura que la mayoría de las empresas no calcula la pérdida en ingresos que representa el fracaso en el manejo de estas relaciones. Además de la dificultad para determinar con exactitud las cifras, es indudable que nadie en la organización quiere hacerse responsable de hacerle perder ingresos a la compañía. Es más fácil culparse unos a otros. Rembach señala que se han llevado a cabo muchísimos estudios que, una y otra vez, indican que los ingresos perdidos son aquellos cuya retención en realidad requeriría el mínimo de inversión. Los ingresos perdidos son los que presentan el mayor potencial de lograr un ROI positivo sobre el esfuerzo. Después de todo, ¿por qué cree usted que tantas compañías cuentan con programas de lealtad y recompensas? Reconocer el valor de un cliente y trabajar para conservarlo a fin de estrechar y hacer crecer aún más la relación, desde la óptica de Rembach, lleva aparejado un elevado rendimiento sobre la inversión.

El consejo de Rembach es que las iniciativas orientadas a retener clientes exploten la mina de oro que representa el centro de contacto. Cualquier esfuerzo de mejoría en el centro de contacto debe, en última instancia, traducirse en un mejor servicio y dar como resultado una mejoría en las relaciones con los clientes valiosos y potencialmente valiosos. El centro de contacto puede ser un departamento generador de lealtad. Rembach considera que los responsables de centros de contacto deben aprender a asimilar en su misión la visión de “Centro de Retención”.

La minería de la inteligencia sobre los clientes

Rembach apunta que habrá quienes protesten y digan que los clientes se van o reducen su consumo por un sinnúmero de razones que van más allá del control del centro de contacto. Rembach concuerda en que puede existir alguna relación con el producto o servicio, con el costo, con las políticas de la compañía, etc. y asegura que, en cualquier caso, se trata de conjeturas o hipótesis bien fundamentadas, en el mejor de los casos. El centro de contacto es el lugar donde es posible obtener inteligencia acerca de los clientes con el fin de demostrar o desmentir tales hipótesis. Las opciones son sencillas: concentrarse en conservar los ingresos y las relaciones, o en medidas de productividad anticuadas. Una conduce a la mina de oro y la otra a la frustración.

El directivo afirma que todo centro de contacto tiene el potencial de proteger los ingresos de la organización, independientemente de si está o no orientado a actividades de ventas. Los ingresos protegidos le permiten a la organización alcanzar las metas de crecimiento de ingresos y participación de mercado. El centro de contacto es el instrumento más importante para convertir los ingresos perdidos en ingresos retenidos, y lograr que los clientes existentes gasten más y se conviertan en defensores de su empresa. Sin embargo, considera que el camino a la mina de oro sólo es posible si al centro de contacto se le proporcionan, y utiliza de manera eficaz, los recursos y la autoridad apropiados.

Rembach cree que la autoridad para abordar cada interacción con el cliente como una oportunidad de salvación o retención proviene de un nivel de confianza en el centro de contacto que se gana a pulso. En su opinión, la confianza se gana brindando evidencia consistente de cómo el dar experiencias de servicio excelentes contribuye a fomentar la lealtad del cliente. A manera de comparación, Rembach hace alusión al canario que a menudo se utiliza en las minas para resaltar la importancia de contar con un proceso de medición consistente de la experiencia del cliente, que puede revelar de manera inequívoca que existe algún problema (o que no existe ninguno).

En opinión del ejecutivo, para identificar los problemas que están fuera de su control, el centro de contacto necesita colaborar con otras áreas del negocio para rectificar aquellos problemas que están causando insatisfacción. Con esto en mente, afirma que es necesario permitir continuamente al cliente evaluar la manera en que usted entrega su servicio y contar con alertas en tiempo real cuando su centro de contacto y empresa no cumplan las expectativas del cliente. Las relaciones son demasiado importantes como para esperar a que lleguen los resultados de una encuesta retrospectiva. Cualquier retraso puede ser mortal.

Impacto de la retención en los ingresos

Rembach sugiere que los ingresos de una compañía pueden ser analizados en diferentes maneras. En este artículo, Rembach se concentra en los ingresos nuevos, existentes y perdidos. Los ingresos nuevos incluyen los ingresos provenientes de clientes nuevos así como el incremento en los ingresos provenientes del crecimiento orgánico de la base de clientes existentes. Los ingresos existentes corresponden a lo que gastan los clientes dentro de un período de reporteo. Los ingresos perdidos corresponden al consumo que un cliente ha reducido o eliminado. Para fines de este ejemplo, la suma de todas estas actividades equivale a los ingresos totales de una compañía durante un período de reporteo.

Rembach afirma que, con el fin de lograr un crecimiento de largo plazo, una empresa necesita seguir adquiriendo ingresos nuevos mientras mantiene la base de ingresos existentes. En el ejemplo que se muestra en la siguiente gráfica, la compañía cuenta con ingresos existentes de $5 millones proyectados para los próximos cinco años y no espera agregar ingresos nuevos. Este ejemplo nos permitirá aislar los impactos de diferentes porcentajes de retención sobre los ingresos.

Como se puede apreciar, en el quinto año la compañía generó 2.5 veces más ingresos al mayor porcentaje de retención que al menor porcentaje de retención. Y logró este resultado de la manera menos costosa posible: conservando sus ingresos. Aunque no es realista plantearse una meta de retención del clientes del 100%, es importante concentrarse en la retención como una de las funciones primarias del centro de contacto, recomienda Rembach. Para la existencia del centro de contacto es vital reportar y analizar dos factores: el impacto de la retención para la compañía, y la influencia que tiene el centro de contacto sobre este proceso. 

Para concluir, Rembach afirma que los responsables de los centros de contacto deben familiarizarse perfectamente con todas las facetas de los cálculos empleados por las áreas de mercadotecnia, ventas y la dirección general de finanzas para determinar el valor de los clientes, con el propósito de estar bien preparados para plantear un argumento eficaz en favor de la existencia del centro de contacto. Después, esta información debe integrarse a las actividades cotidianas del centro de contacto para ayudar a sustentar casos de negocio y la medición del desempeño. Mientras eso no suceda, una mayor frustración será lo que le depare el futuro.