Cómo salir de la crisis: Soluciones comprobadas a la compleja problemática de recursos humanos en la industria global de call centers

Cómo salir de la crisis: Soluciones comprobadas a la compleja problemática de recursos humanos en la industria global de call centers

En 1986, Ed Deming publicó Out of the Crisis, un libro que demostraba cómo solucionar de manera sistemática los problemas de calidad y competitividad de Estados Unidos. Deming ya era considerado un héroe en Japón gracias a las aportaciones que hizo para mejorar radical la calidad en todas las industrias niponas, pero era un completo desconocido en tierras norteamericanas. El libro es considerado una de las obras más relevantes de todos los tiempos en el campo de la administración de empresas en virtud de su enfoque tan singular (en su momento) y de las repercusiones que, en última instancia, tuvo para la industria en Estados Unidos y otros países del mundo.

El sector de call centers hoy en día enfrenta una crisis propia, esta vez en el frente de los recursos humanos. Hay una escasez de mano de obra calificada, la capacitación inicial y el coaching recurrente no están preparando plenamente a los agentes para atender satisfactoriamente todos los tipos de llamadas y clientes, e incluso en mercados laborales donde las fuentes de empleo son escasas la rotación alcanza niveles estratosféricos.

Lo más frustrante es que existen soluciones comprobadas para esta problemática pero la mayoría de los responsables de call centers se conforman con vivir con el problema y con seguir haciendo lo que siempre han hecho. En palabras de otro célebre consultor en materia de calidad, Joseph Juran, han “desconectado las alarmas de los detectores de humo”.

Analicemos los efectos de cada problema y las soluciones que existen actualmente y que los líderes de call centers se conforman con seguir ensayando una y otra vez aunque haya poca evidencia de que estén rindiendo frutos. Luego, veamos algunas soluciones sencillas y comprobadas que pueden ayudarnos a salir del embrollo.

Escasez de mano de obra. Los call centers en todo el mundo, en particular en Asia, enfrentan una grave escasez de mano de obra… vaya, ni siquiera pueden atraer gente a la industria, mucho menos retenerla. Con los miles de millones de personas que habitan el planeta, es evidente que el problema no es la falta de mano de obra. El problema es una escasez de mano de obra que posea las habilidades correctas… conocimientos técnicos, capacidad para resolver problemas, habilidades lingüísticas, etc.

¿Qué es lo que hacen muchos de los líderes de call centers que se enfrentan a este dilema? A menudo hacen más de lo mismo… más anuncios en periódicos, más ferias del empleo, más prestaciones para atraer a la gente, con lo que se incrementan los costos pero sin dejar de ser más que un “curita” para aliviar el problema.

En los albores del siglo veinte, Henry Ford enfrentó un problema parecido en Estados Unidos. Había una gran abundancia de mano de obra disponible, pero los trabajadores a menudo no hablaban inglés, eran analfabetas y carecían de las habilidades técnicas necesarias para fabricar un automóvil de cabo a rabo, como se acostumbraba en aquella época. Ford solucionó el problema modificando el proceso, desmenuzando lo que hasta entonces había sido un trabajo que exigía un alto nivel de habilidad en tareas más pequeñas, bien definidas, fáciles de enseñar y repetir, y haciendo avanzar los autos a lo largo de una línea de ensamblaje.

En los call centers de vanguardia se está aplicando un tipo de solución similar. Se puede aprovechar la tecnología para definir con mayor claridad el proceso. Al combinarse con audio pregrabado y otras aplicaciones de voz, se puede simplificar dramáticamente el trabajo de un agente. Hemos visto agentes recién contratados cuyo desempeño, al utilizar estas herramientas, supera al de agentes más experimentados. Al simplificar el trabajo de los agentes de esta manera, se reducen los requerimientos de habilidad para la gente de nuevo ingreso; también se mitigan las deficiencias de idioma y acento que pudieran tener y, por lo tanto, se amplía instantáneamente la reserva disponible de mano de obra… tal como le sucedió a Henry Ford hace un siglo.

Capacitación inadecuada. A los agentes de call centers a menudo se les pone al teléfono aun cuando no posean la preparación adecuada para lo que van a enfrentar. Esto se traduce en equivocaciones, tiempos de atención más prolongados, más llamadas, escalaciones, frustración y los peores comentarios y recomendaciones (tanto por parte de los agentes como de los clientes).

¿Qué es lo que hacen muchos responsables de call centers? Simplemente tratan de hacer pasar a tantos agentes como puedan por el proceso de capacitación lo más rápidamente posible y después intentan subsanar este débil esfuerzo recurriendo al tradicional y trillado método de grabación (muestras)-monitoreo (ocasional)-coaching, pero tanto los esfuerzos como los resultados son irrisorios. Además de que el coaching no funciona (véase Sorry, But Your Big Investment in Coaching and Monitoring Will Never Improve Your Output Measures), el daño, en términos de mal desempeño, ya está hecho.

Tratándose de capacitación, existen cuatro criterios de éxito bien conocidos: satisfacción, conocimientos, comportamiento y resultados. La mayor parte del tiempo, estamos formando agentes para los primeros dos criterios, con una “embarradita” del tercero en forma de unas cuantas evaluaciones de comportamiento dentro de la clase y un breve período de anidación en el teléfono. ¿Por qué estamos poniendo al teléfono a agentes que no han sido capacitados conforme a un estándar de resultados? ¿Le gustaría que los pilotos de los aviones en los que usted viaja se capacitaran conforme a los criterios con que formamos a nuestros agentes de call center, es decir, al “ahí se va”?

Hablando de pilotos, esa es la manera comprobada para salir del embrollo de recursos humanos: “simuladores de vuelo”. Una vez que hayamos desarrollado un proceso para los agentes, podemos revertirlo y simular un alto volumen de llamadas antes de que el agente tome el teléfono en la vida real por primera vez. La idea es simular lo que el cliente dice y hacer que el agente elija las respuestas adecuadas y ejecute las acciones pertinentes valiéndose de los sistemas internos. También tiene que hacerlo dentro de un estándar de tiempo determinado. Esto también permite presentar a los agentes situaciones difíciles para cerciorarse que puedan manejar las llamadas más comunes pero también aquellas que salen de lo convencional. De esta manera, usted puede asegurarse de no poner a los agentes a contestar llamadas si antes no han demostrado que han alcanzado un nivel de calidad y un ritmo de trabajo determinados.

Poner a los agentes al teléfono y permitirles “aprender echando a perder” con los clientes es actuar sin escrúpulos. Por un lado, somete a los agentes a un estrés indebido que multiplica las probabilidades de rotación y da como resultado una mala experiencia para el cliente que socava su lealtad a un costo incalculable. Lo peor es que las cosas no tienen que ser así, cuando existen soluciones como los simuladores de llamadas que pueden erradicar por completo este problema.

Niveles estratosféricos de rotación. La rotación es quizá el mayor problema que tiene ante sí la industria. En los Estados Unidos alcanza en promedio alrededor de 35%, y en otros países es mucho más alta. No es raro encontrar centros en diversos países, incluso en Estados Unidos, cuya rotación anual rebasa el 100%.

El efecto de la rotación, manifestado tanto en forma de costos de reclutamiento, contratación, capacitación y coaching como de desempeño operativo (la sustitución de agentes diestros con agentes cuyo desempeño es inferior) no se refleja en el estado de resultados, pero es una plaga que aqueja a la industria y a las empresas.

¿Qué es lo que hacen muchos líderes de call centers? A veces, nada, y se limitan a redoblar sus esfuerzos de reclutamiento (vea nuestro análisis del reto en materia de recursos humanos). Otras llevan a cabo más sesiones de grupos de enfoque. O construyen salas de juegos.

Seamos honestos: Los empleos que ofrece un call center se cuentan entre los trabajos de cuello blanco más difíciles que hay. Son repetitivos, cansados y estresantes. Usted puede gastar fortunas corrigiendo todo lo demás en el entorno, pero mientras no se mitiguen los aspectos repetitivos, cansados y estresantes del trabajo, seguirá teniendo altos índices de rotación.

Por enajenantes que resulten los dos problemas planteados anteriormente, también existen soluciones. El proceso puede simplificarse y hacerse a prueba de errores, de modo que los agentes puedan relajarse al saber que están siguiendo correctamente el proceso. También existen soluciones para reducir la probabilidad de que el cliente se moleste y se ponga a discutir con el agente, con lo que puede abatirse aún más el estrés cotidiano del agente. Por último, la manera en que aprovechemos los archivos de audio pregrabado reduce la frecuencia con la que el agente necesita repetir la misma información una y otra vez, reduciendo el tedio y la fatiga y, en última instancia, la rotación. En síntesis, siempre hay manera de abordar muchos de los elementos más estresantes del trabajo del agente, reduciendo así los debilitantes efectos de la rotación.

El libro de Deming, Out of the Crisis, culpaba a la alta gerencia de los problemas de calidad que aquejaban a E.U., pero después les mostraba cómo corregirlos, y de ahí su título. Se requirió valentía por parte de los líderes del sector manufacturero estadounidense para darse cuenta que tenían un problema y que no podían resolverlo con las estrategias qe habían venido aplicando.

La industria de los call centers atraviesa por la misma situación. Hoy, las prácticas de los responsables de call centers no han corregido la problemática de recursos humanos y, en algunos casos, incluso la han exacerbado.

La interrogante no consiste en si es posible solucionar estos problemas de recursos humanos. Sabemos que sí. La pregunta en realidad se reduce a si los líderes de los call centers son lo suficientemente inteligentes para darse cuenta que lo que están haciendo no está funcionando, y si son lo suficientemente valientes para intentar algo nuevo.

*Dennis Adsit, VP de Desarrollo de Negocios de KomBea Corporation