Cómo tener éxito en su implementación de call center. 1ª. de 3 partes

Introducción

Un call center es una unidad de negocios cuyo epicentro es la gente y donde el punto focal radica en una comunicación exitosa. Vivimos en una era en la que la tecnología está revolucionando esas comunicaciones, y los call centers de mayor éxito utilizan una amplia gama de aplicaciones: PBXs y Sistemas de Distribución Automática Llamadas (ACD) que enrutan las llamadas; Sistemas de Audiorespuesta (IVR) y sistemas de buzón de voz que proporcionan una capacidad de respuesta automatizada y de autoservicio; sistemas de Administración de las Relaciones con los Clientes (CRM) que los agentes utilizan para tener acceso a y trabajar con los registros de los clientes; y toda una batería de sistemas de reporteo, supervisión y monitoreo de la calidad que los gerentes utilizan para manejar la operación del call center y medir su desempeño. Hay quienes podrían afirmar que casi todo sistema de negocios en una organización debería, de alguna manera, tener contacto con el call center. Para integrar todo esto en una solución única y coherente que satisfaga las necesidades de los usuarios finales, se necesitan no sólo un buen mapa de ruta, sino también un conocimiento exhaustivo y un entendimiento cabal de cómo se arma el rompecabezas, cuáles son las limitantes y restricciones, y qué es exactamente lo que se puede lograr con los sistemas y el presupuesto que tiene a su disposición. Se necesita algún tipo de guía.

Este artículo tiene el propósito de iniciar un diálogo sobre los pasos que hay que dar para garantizar una integración exitosa de su call center. Por desgracia, debido a la dificultad de combinar tan amplia variedad de sistemas con la impredecible comunicación en tiempo real con el cliente, son muchas las implementaciones que acaban por quedarse cortas respecto a las expectativas. Se puede fracasar de diversas maneras: el proyecto se prolonga y por lo tanto rebasa el presupuesto; los componentes tecnológicos no funcionan armónicamente como los proveedores prometieron; los usuarios finales rehúsan adoptar la tecnología. El fracaso puede ir desde que el sistema se considere como una molestia continua hasta el abandono total. Nosotros definimos el éxito como una entrega a tiempo y conforme al presupuesto, con la tecnología haciendo lo que usted espera que haga, y con la gente que trabaja en su call center entusiasmada con los resultados.

Cómo elegir a sus proveedores

Antes de comenzar un proyecto, es necesario seleccionar a sus proveedores. Todos hemos pasado por ahí: los socios prospectivos presentan sus credenciales y plantean sus propuestas – y usted debe elegir al que se perfile como el socio más compatible.

Al seleccionar un proveedor para una tecnología, usted está, hablando en términos generales, seleccionando dos cosas: la tecnología que vende y quién es. Este no es un tratado de las tecnologías en sí, por lo que damos por sentado que usted ha llevado a cabo la debida diligencia en lo que a elección de tecnología se refiere – ha comparado las soluciones con lo que ofrece la competencia y ha determinado que la tecnología de este proveedor tiene toda la funcionalidad que usted desea, es compatible con su ambiente tecnológico y es congruente con la visión de su organización a futuro. Ahora necesita evaluar si el proveedor es adecuado como prestador de servicios y socio/proveedor para su empresa.

Las estadísticas en la industria de call centers son bastante claras: si no se es cuidadoso, hay una probabilidad significativa de que el proyecto no tenga éxito, y una probabilidad aún mayor de que los costos resultan ser hasta dos veces lo que usted esperaba. Al elegir proveedores, usted está dando el primer paso para determinar si va a mantener su proyecto dentro del presupuesto o si va a pasar a ocupar un lugar en el lado deficitario de la ecuación. Usted necesita elegir a alguien que esté motivado para hacer que usted tenga éxito porque de ese modo también ellos tendrán éxito. Necesita crear una situación ganar/ganar, y la mejor manera de hacerlo es mantener todas las cartas sobre la mesa. Haga un esfuerzo por asegurarse que todos entiendan perfectamente el alcance de trabajo involucrado, y que sus proveedores estén dispuestos a entrarle por un precio justo. A cambio de la energía que usted dedique al “estira y afloja” con el proveedor de su elección con el fin de bajarle el precio hasta el mínimo absoluto posible, el proveedor se limitará a entregar exactamente lo usted adquirió… y nada más. Los márgenes perdidos los va a recuperar de otras maneras – cargos no especificados, funciones adicionales provenientes de modificaciones al alcance, y cargos extra hasta por el más mínimo detalle. A la hora de negociar, asegúrese de delinear con toda claridad qué quiere del proveedor y cómo espera que le sea entregado. La solución es compleja, así que hay que ser cautos.

Si usted crea una situación ganar/ganar con su proveedor – una en la que se entreguen bienes justos a precio justo, no debería haber motivos para que se presenten problemas continuamente en torno al precio. Por supuesto, toda negociación involucra a dos partes. Muchos proveedores rebajan el precio inicial con tal de ganar el negocio y después tratan de reponer lo perdido. Tenga cuidado con esta táctica. Como se mencionó anteriormente, uno de los dogmas de la industria dice que usted acabará pagando el doble de lo que pensó que iba a pagar. Si un precio le parece sospechosamente más bajo que los demás, escrutínelo bajo una lupa de escepticismo y exija que la definición del trabajo sea doblemente clara para garantizar que su proveedor se esté comprometiendo a entregarle éxito.

Específicamente, hay que prestar atención a lo siguiente:

¿Puede el proveedor hablar de manera coherente y significativa sobre cómo piensa implementar la solución? ¿Puede abordar con inteligencia las ramificaciones de funciones específicas que está ofreciendo suministrarle? ¿Busca un entendimiento concreto de su negocio y su entorno? Cuando alguien le dice que este componente se va a comunicar con aquel, ¿le dicen quién se va a encargar de que así sea? ¿Existe algún software o middleware adicional que se va a requerir pero que no ha sido identificado o desglosado en el costo? ¿Quién va a administrar qué partes del proyecto? Si espera que su proveedor administre todo el proyecto, ¿se lo ha hecho saber con todas sus letras? Si es necesario llevar a cabo trabajo de desarrollo en su front o back-end actual, ¿cómo se van a repartir las responsabilidades? ¿Quién es responsable de las pruebas del sistema, y por establecer ambientes de pruebas? ¿Cómo se va a capacitar a los usuarios finales? Si los agentes del call center van a utilizar nuevas interfaces, ¿quién va a proporcionar a los instructores? ¿Están contempladas todas las interfaces? ¿Qué tipo de documentación le van a entregar?

La idea no es asegurarse de que su proveedor esté haciendo todo lo que aparece en la lista, sino más bien cerciorarse de que, de entrada, todo mundo entienda quien va a hacer qué, a fin de que todos puedan trabajar juntos de manera exitosa en un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Administración del proyecto

Para tener un proyecto bien administrado, se necesita tener un buen administrador de proyectos.

¿Qué características hay que procurar en un administrador de proyectos? Antes que nada, experiencia en administración de proyectos técnicos en el campo de call centers. Alguien que ya haya guiado una implementación de soluciones exitosa en un call center es mucho más capaz de rendir buenos resultados que alguien que sólo tenga conocimientos generales de administración de proyectos. Un call center es una bestia muy particular, y se necesita alguien experimentado que la conozca bien.

Así que, ¿donde se puede encontrar a esa persona? ¿Va a recurrir a alguien interno, pedir al proveedor que la suministre, o a traer a alguien de fuera?

Administrador de proyectos interno

Las ventajas de utilizar a alguien interno son que la persona conoce su negocio y sabe cómo lograr que se muevan las cosas dentro de la organización. Si dispone de alguien así, que además entienda muy bien las cuestiones técnicas, probablemente es su mejor opción para encabezar el proyecto. Necesita poder interpretar la visión de conjunto y también (con asistencia técnica adecuada) llegar hasta un nivel considerable de detalle cuando se trate de puntos importantes. Esta persona, idealmente, debería ser uno de los principales decisores en la elección del proveedor. Si no está seguro de su capacidad técnica, tal vez valga la pena reconsiderar el nombramiento más detenidamente e incluso analizar la posibilidad de contratar a alguien externo.

Administrador de proyectos suministrado por el proveedor

Pedir al proveedor que proporcione el administrador del proyecto funciona bien si el proveedor va a realizar la mayor parte del trabajo o si está administrando la mayoría de los aspectos de la solución. En ese caso, casi podía uno considerar que el proveedor está obligado a administrar el proyecto. Pero tenga cuidado con sus expectativas. Ciertamente, el proveedor debe ser capaz de administrar la parte que le toca del trabajo, así como de administrar todas las áreas de trabajo en común para las cuales tenga el expertise necesario. Pero una cosa que un proveedor no puede hacer muy bien es movilizar recursos dentro de su empresa ni con otros proveedores involucrados en el proyecto. Aun si se conviene en que el proveedor administre el proyecto, de cualquier manera usted tendrá que proporcionar a alguien propio que tenga la autoridad para hacer cumplir su parte del trato y que pueda hacer suyo el proyecto. El área de mayor preocupación con un administrador de proyectos suministrado por el proveedor es que no son necesariamente objetivos en sus puntos de vista, y esto puede afectar el resultado del proyecto.

Administrador de proyectos consultor

Para un proyecto grande, a menudo es conveniente incorporar un administrador de proyectos contratado externamente si la persona tiene experiencia similar en proyectos similares. Esto le da a usted la ventaja de trabajar con alguien que es neutral desde el punto de vista técnico y profesional respecto a usted y los proveedores, y que puede fungir como árbitro imparcial en caso de discrepancias. La lealtad de su administrador externo debe ser para con el proyecto. Sin embargo, en este caso, necesita asegurarse de dar a esa persona suficiente autoridad para llevar a cabo su labor. No tiene caso traer a alguien de fuera si no se le faculta para hacer que se hagan las cosas.

Se ha hecho mucho énfasis en los aspectos técnicos del rol del administrador de proyectos. ¿Significa que un administrador de proyectos tiene que estar perfectamente familiarizado con todas las tecnologías involucradas en un proyecto? La respuesta rápida es “no”. Se trata de encontrar a alguien que tenga una visión muy completa de la tecnología del proyecto en general, y que tenga la capacidad para entender los detalles técnicos a medida que le sean presentados y explicados. Para ilustrar este punto, veamos un caso de estudio hipotético.

Vamos a crear en nuestra imaginación un proyecto de integración de un call center. Nuestra empresa imaginaria se llama GrowthCorp y cuenta con tres call centers en tres husos horarios distintos. Dos de ellos son idénticos en cuanto a tecnología, pues utilizan el mismo sistema de IVR y el mismo PBX, pero sin automatización CTI en las terminales de los agentes. El tercer centro es producto de una adquisición reciente. Utiliza un PBX y una plataforma de IVR distintos, pero tiene una integración CTI SmartCall de primera clase con un sistema de CRM GreatService. Actualmente no hay una red que enlace los tres centros. GrowthCorp ha decidido que quiere tener un solo call center virtual. A nivel corporativo también ha decidido adoptar GreatService como solución de CRM.

Luego de examinar muchas soluciones distintas, GrowthCorp decide (dejando de lado los diferentes drivers de negocios) lo siguiente:

Va a establecer una red para enlazar los tres centros usando la misma plataforma de PBX para tener un único call center virtual con buena redundancia geográfica entre las tres regiones geográficas. Para la plataforma de PBX, ha optado por conservar el sistema A que utilizan dos de sus centros, pues ofrece buena capacidad de interconexión en red y una excelente plataforma para una migración futura hacia VoIP. Sin embargo, quiere utilizar el combo de IVR y CTI del centro C, ambos compatibles con el PBX A. En pocas palabras, el proyecto en general sería más o menos así:

Instalar el PBX A en el call center C y luego enlazar los tres centros en red. Dotar a todo el sistema de la solución IVR del centro C. Implementar el sistema de CRM GreatService en los tres centros, junto con CTI SmartCall.

En el proyecto tomarán parte representantes de los siguientes grupos:

El proveedor de servicios de telecomunicaciones, a fin de determinar cómo enrutar las llamadas hacia y entre los tres centros El proveedor del PBX, para instalar el nuevo conmutador y configurar el enrutamiento de la red en función de habilidades El proveedor del sistema IVR, para configurar los nuevos programas de IVR para el centro virtual. El proveedor de CTI, para configurar la integración de CTI para el centro virtual El proveedor de CRM, para dar respaldo durante la implementación a nivel empresa.

Las probabilidades de que encuentre un administrador de proyectos con amplia experiencia en todas estas áreas son muy remotas. Pero lo que usted está buscando es alguien que haya administrado integraciones parecidas. El trabajo de su administrador de proyectos no consiste en entender todas las minucias técnicas de un proyecto tan vasto. Su labor es coordinar las actividades y asegurarse de que todo se haga. De modo que, aunque su administrador de proyectos no tiene que entender los detalles de configuración de cada uno de los componentes, si debería entender las dependencias entre todas las partes del sistema. Su administrador de proyectos debe poder entender cómo embonan las piezas y cómo sortear las múltiples “excusas” que sin duda le presentarán, a fin de determinar qué es real y qué no lo es.

Por encima de todo, su administrador de proyectos debe ser capaz de crear un ambiente de equipo en el que las dependencias se discutan, se evalúen y se incorporen al plan del proyecto. En lo que se refiere a los detalles técnicos, ese es el rol más importante de su administrador de proyectos: debe fungir como un agilizador, cerciorándose de que todos los detalles se ventilen y se incorporen a un plan integral.

Fuente: ContactCenterWorld

Continuará…