Control de costos en el Centro de Contacto

Revista Mundo-ContactControl de costos en el Centro de Contacto

Muchos Centros de Contacto han logrado grandes avances para controlar sus costos en respuesta a las iniciativas emprendidas por sus organizaciones para generar los mejores resultados financieros posibles en medio de la incertidumbre económica que ha prevalecido los últimos años. Algunos han tenido éxito, pero muchos otros han sufrido repercusiones negativas a raíz de los esfuerzos de control y abatimiento de costos, manifestadas en forma de costos nuevos y/u ocultos, frustración entre el personal y clientes insatisfechos. Una cosa es segura: debido a la naturaleza del arribo aleatorio de llamadas y la realidad de las líneas de espera, simplemente “recortar costos parejo” no funciona bien en el entorno de un Centro de Contacto.

La falta de personal, troncales y otros recursos puede traducirse rápidamente en largos tiempos de espera para el cliente, un mayor número contactos (por ejemplo, cuando los clientes recurren a varios números telefónicos o canales de contacto en su afán por comunicarse con la empresa) y tasas intolerables de ocupación entre los agentes de servicio. Sin embargo, es posible controlar y abatir los costos con éxito manteniendo al mismo tiempo un nivel óptimo de servicio si se observan los siguientes principios:

• Reevaluar la estrategia de acceso al cliente de su organización
• Identificar oportunidades a nivel organización
• Esforzarse por prevenir los contactos en la fuente misma
• Optimizar la plantilla de personal y los itinerarios de trabajo
• Considerar juntos los costos de personal y telecomunicaciones
• Aprovechar pools de agentes siempre que sea factible
• Desarrollar mejoras a los procesos y los sistemas – hoy y siempre

Reevaluar la estrategia de acceso al cliente de su organización

Un prerrequisito para cualquier iniciativa mayor tendiente a controlar o abatir costos es el análisis y, de ser necesario, el ajuste de las prioridades identificadas en la estrategia de acceso al cliente de su organización. La estrategia de acceso al cliente debe definir:

• Los clientes que va a atender (por ejemplo, segmentos de clientes)
• Canales de acceso (por ejemplo, teléfono, correo electrónico, web)
• Números telefónicos, direcciones de correo electrónico, URLs
• Horarios de servicio
• Objetivos de nivel de servicio y tiempo de respuesta
• Servicios proporcionados
• Seguimiento y análisis (es decir, los métodos o sistemas necesarios para capturar información sobre las interacciones con el cliente a fin de fortalecer los perfiles de clientes, identificar tendencias y mejorar los productos y servicios)

Antes de hacer cualquier cambio mayor, ya sea la implementación de nuevos sistemas, la modificación de procesos o la incorporación de servicios (o, en este contexto, la implantación de una iniciativa de abatimiento de costos), resulta esencial que el equipo directivo interno llegue a un acuerdo sobre los servicios que el Centro de Contacto seguirá brindando. Sin esta base, es probable que los esfuerzos por controlar los costos se encaminen en muchas direcciones distintas y podrían incluso entrar en conflicto con los objetivos globales de atención al cliente de su organización.

Tales esfuerzos también podrían tener un efecto contrario en los costos, como lo podrán atestiguar muchas organizaciones que han reducido los tiempos de respuesta y el personal dedicado a atender correo electrónico, sólo para descubrir que algunos clientes llaman por teléfono y además mandan un email, lo que multiplica la carga de trabajo y eleva los costos.

Identificar oportunidades a nivel organización

Muchas veces es posible abatir los costos globales de una organización invirtiendo más en un área, lo que redunda en beneficios para las demás. En vez de concentrar los recortes de costos en un vacío departamental, las iniciativas más productivas de abatimiento de costos maximizan los recursos interfuncionales.

Por ejemplo, los departamentos jurídicos de las empresas cada vez están más interesados en tecnologías tales como los sistemas de administración de respuesta de correo electrónico. Estos sistemas permiten al equipo legal ayudar al Centro de Contacto a desarrollar respuestas consistentes (y válidas desde el punto de vista jurídico) a las consultas de los clientes, lo que ahorra tiempo al departamento legal, mejora la capacidad de respuesta del call center y minimiza la probabilidad de algún problema de índole jurídica. De la misma manera, los gerentes de mercadotecnia con frecuencia están dispuestos a dotar al Centro de Contacto de presupuesto para captar y analizar información sobre las tendencias y expectativas del cliente, pues ello les permite ahorrar sumas considerables gracias a la posibilidad de hacer una mercadotecnia más dirigida.

Este tipo de iniciativas a nivel organización tendientes a mejorar la calidad y controlar los costos produce grandes resultados. Al adoptar una visión sistémica de la organización, se puede optimizar el valor y el impacto de las iniciativas.

Esforzarse por prevenir los contactos en la fuente misma
Tal vez un 20% de los tipos de llamadas representa el 80% de la carga que atiende su centro. Llevar un seguimiento minucioso de los contactos para cada canal (por ejemplo, teléfono, correo electrónico, fax) puede conducirle a preguntas cruciales, como por ejemplo:

• ¿Debería el centro estar recibiendo tantas llamadas de este tipo?
• ¿Dónde pueden los servicios basados en Web o el sistema IVR manejar una mayor parte de la carga?
• ¿Contribuiría una mejor literatura de producto a reducir el número de contactos?
• ¿Podría una campaña de educación sobre las alternativas de contacto dirigida a los clientes contribuir a desplazar el tráfico hacia los canales menos costosos?

Incluso aquellos tipos de llamadas de los cuales recibe un número muy pequeño pueden afectar significativamente los costos y la productividad, por ejemplo, al saturar grupos especializados o al ser transferidas a agentes experimentados que ya tienen tanto trabajo que les resulta difícil manejar esa carga adicional. En el contexto de su estrategia de acceso al cliente, explore las opciones para atender o diferir estos contactos sin abrumar a los grupos de agentes secundarios y terciarios, por ejemplo, recurriendo a asistencia especializada de otros departamentos.

Optimizar la plantilla de personal y la programación de itinerarios de trabajo

El nivel de servicio (definido como “X porcentaje de llamadas contestadas en Y segundos”) es el vínculo entre los recursos que usted necesita y los resultados que desea alcanzar. Como se muestra en la primera figura, 30 agentes logran un nivel de servicio de aproximadamente 24% de llamadas contestadas en 20 segundos. Con sólo agregar un agente más, el nivel de servicio pasa a 45% de llamadas contestadas, una enorme mejoría. Añadir una persona más también produce una mejoría considerable. A partir de ahí, cada agente adicional producirá un beneficio proporcionalmente menor, pues entra en acción la ley de los rendimientos decrecientes.

FIGURA 1
VARIABLES DE DIMENSIONAMIENTO DE PERSONAL Y TRONCALES

Nota: Con base en las ecuaciones de Erlang C, utilizando datos por media hora. Fuente: ICMI, Inc.

Este principio destaca la importancia de tener a “la gente adecuada en los lugares adecuados en los momentos adecuados” con cada incremento (por lo general, de media hora) durante el día. Pero incluso quedarse ligeramente corto en personal ocasiona grandes problemas en términos de caída en el nivel de servicio, altos índices de ocupación de los agentes y elevadas cargas de utilización de la red de telecomunicaciones. Además, los incrementos que den como resultado un nivel de servicio del 100% en Y segundos pueden indicar que tiene muchos más agentes de los que necesita durante esas horas del día. Poner a punto la planeación del personal (pronósticos, dimensionamiento de la plantilla y programación de itinerarios de trabajo) constituye una ruta segura hacia un mejor desempeño en costos.

Considerar juntos los costos de personal y de telecomunicaciones
La última columna de la Figura 1 muestra las horas o erlangs de tráfico que la red de telecomunicaciones (troncales) tiene que manejar para diferentes niveles de dimensionamiento de personal. Esta cifra es el producto de:

(Duración promedio de la llamada + Rapidez promedio de respuesta) x Número llamadas por hora

Aquí hay que resaltar un principio importante: las necesidades de personal y troncales van inexorablemente ligadas; entre más personal tenga usted para atender una carga de llamadas determinada, menor será la carga para la red de telecomunicaciones. Suponiendo cinco centavos por minuto, 30 agentes se traducirán en un costo de llamadas de larga distancia sin costo de $162 (54 x $3) por hora, mientras que el costo para 34 agentes será de $80.

Invertir en personal para los momentos adecuados del día y la semana puede generar ahorros al abatir los costos de los servicios de red. Puede haber otros factores — como las ocasiones en que el teléfono suena ocupado y las llamadas abandonadas (probables a niveles de servicio más bajos), y la demora en contestar (en virtud de la cual el ACD no devuelve de inmediato el mensaje de “supervisión de respuesta” a la compañía de larga distancia) que contribuyan a abatir los costos de llamadas de larga distancia sin costo.

No obstante, la relación inversa entre personal y costos de red es directa y predecible. Conocer estos tradeoffs le permitirá tomar mejores decisiones. Además, le ayudará a evitar caer en la lógica errónea de que recortar personal inherentemente abate los costos.

Aprovechar pools de agentes siempre que sea factible
El poderoso principio del agrupamiento es una ley inmutable que afirma: todo movimiento encaminado a la consolidación de recursos se traduce en una mayor eficiencia de transporte de tráfico; y, a la inversa, todo movimiento que se aleje de la consolidación de recursos se traduce en una menor eficiencia de transporte de tráfico. Expresado de manera más sencilla, si usted toma varios grupos pequeños de agentes especializados, los capacita correctamente y los coloca en un solo grupo, tendrá un entorno más eficiente (ver Figura 2).

FIGURA 2
CUADRO COMPARATIVO ENTRE GRUPOS DE AGENTES PEQUEÑOS Y GRANDES

Supuestos: Las llamadas duran 3.5 minutos. Cálculos basados en las ecuaciones de Erlang C, para datos expresados por medias horas.

Sin embargo, el principio del pooling no es un planteamiento absoluto, es decir, de “todo o nada”. Cada tipo de cliente tiene, a menudo, diferentes necesidades y expectativas, y es probable que se requieran diferentes agentes con toda una combinación de aptitudes y habilidades (por ejemplo, mediante enrutamiento basado en habilidades o grupos de agentes especializados). Existe un continuo entre el pooling y la especialización, y el objetivo debe ser procurar la mayor simplicidad y agrupamiento posibles sin poner en riesgo los servicios que cada tupo de contacto y cliente requieren.

Un fabricante de computadoras que ofrece soporte técnico 24 x 7 sabiamente combina varios grupos grandes durante el día en un solo grupo por la noche que está perfectamente dotado para atender una gran variedad de interacciones. Aunque el tiempo de atención es mayor durante la noche, la calidad es congruente con el servicio que se brinda durante el día. Esta organización decidió que la capacidad para comunicarse con un agente (aunque sea uno que quizá requiera un poco más de tiempo para atender el contacto) es una mejor alternativa que el alto costo que implica mantener grupos pequeños especializados fuera de horas hábiles.

Desarrollar mejoras a los procesos y los sistemas – hoy y siempre
La relación entre personal, troncales y nivel de servicio revela por qué los errores y las ineficiencias en los procesos son especialmente problemáticos en los Centros de Contacto: porque consumen tiempo valiosísimo del personal, elevan los costos de la red y contribuyen a incrementar el número de veces que el cliente necesita llamar de nuevo. Este ciclo se vuelve más complejo aún en un ambiente multicanal, por ejemplo, cuando un nivel deficiente de servicio por teléfono provoca un aumento en el número de mensajes de correo electrónico, o viceversa. Y, al contrario, incluso una mejoría modesta en las tecnologías y los procesos puede dar resultados espectaculares. Por ejemplo, una compañía de seguros que mejoró el tiempo de respuesta de los sistemas de cómputo y la distribución con que se despliega la información en pantalla permitió abatir en 9 segundos el tiempo promedio de atención; los niveles de servicio pasaron de 60% de llamadas contestadas en 20 segundos a aproximadamente 80% de llamadas contestadas en 20 segundos durante las medias horas de mayor movimiento. En otro caso, un banco que añadió servicios adicionales a su sistema IVR redujo el flujo de tráfico a su grupo de servicio al cliente en 5%, con lo cual sus niveles de servicio mejoraron en más de 15% sin tener que recurrir a más personal. Estas mejoras modestas casi siempre están ahí, para ser aprovechadas. Mejoras más a fondo generan un impacto proporcionalmente mayor sobre los costos y los resultados.

Conclusión
Estas estrategias pueden producir grandes resultados. No tienen por qué implicar recortes generales de personal, reducciones obligatorias en los tiempos promedio de atención ni obligar a los clientes a lidiar con sistemas automatizados de respuesta. Más bien, se valen de principios que garantizan que usted está controlando sus costos en los lugares correctos, al tiempo que dota al call center para brindar y mantener servicios valiosos que redundan en beneficio del cliente y la organización.

*Brad Cleveland
Presidente, Incoming Calls Management Institute