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Número 1 Julio 2004
Diagnóstico de Clima Laboral en los Centros de Contacto
Segunda parte (para consultar la 1ª. Parte ver revista No. 42)
Socorro Fernández*
En nuestro artículo anterior nos situamos en un marco teórico hablando sobre el concepto y la metodología del Diagnóstico de Clima Laboral en Centros de Contacto.
En esta ocasión presentaremos de manera breve los resultados de estudios de clima laboral que se llevaron a cabo en los Centros de Contacto de dos importantes empresas en México.
Se aplicó una encuesta con preguntas cerradas en un 95% y un 5% de preguntas abiertas.
Se entrevistó a todos los colaboradores del Centro de Contacto.
Por razones de confidencialidad no se mencionan los nombres de las empresas, únicamente se presentará el perfil del personal participante y algunos de los resultados y recomendaciones aportadas como parte del estudio, mismas que fueron traducidas en acciones concretas por la empresa como respuesta a lo diagnosticado.
Se investigaron las siguientes áreas:
Liderazgo Motivación Trabajo en Equipo Conocimiento de la Empresa y del Centro de Contacto Involucramiento del Personal Comunicación Condiciones de Trabajo Capacitación Evaluación de la Actuación Relaciones Humanas
Los resultados del Diagnóstico se presentaron a través de un informe exhaustivo, expresando los comentarios de los participantes de una manera literal e interpretativa.
Así mismo, se mostró la frecuencia de las respuestas a cada pregunta en números absolutos y porcentajes. Se incluyeron cuadros y gráficas con las calificaciones en cada área.
EMPRESA # 1
Centros de Contacto dentro de la empresa: 9
PERFIL DEL PERSONAL QUE PARTICIPO
Número de participantes: 64
Sexo: 78% mujeres y 22% hombres
Edad: 1% con menos de 19 años de edad; 61% entre 20 y 23 años de edad; 22% entre 25 y 27 años; 7% entre 28 y 32 años. 9% de más de 33 años.
Antigüedad en el puesto: 33% con menos de 1 año de antigüedad; 50% entre 1 y 2 años de antigüedad; 16% entre 3 y 4 años de antigüedad; 1% con más de 6 años de antigüedad.
Escolaridad: 74 % con Licenciatura o equivalente, 11% con Preparatoria y 15% con estudios técnicos.
ALGUNOS RESULTADOS CUANTITATIVOS DEL ESTUDIO (ENCUESTA)
|
FACTOR |
CALIFICACIÓN |
ESTANDAR |
BASE |
|
% |
% |
% |
|
|
LIDERAZGO |
52 |
80 |
100 |
|
MOTIVACIÓN |
40 |
80 |
100 |
|
TRABAJO EN EQUIPO |
25 |
80 |
100 |
|
CONOCIMIENTO DE LA EMP.Y C.DE C |
45 |
80 |
100 |
|
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL |
28 |
80 |
100 |
|
COMUNICACIÓN |
49 |
80 |
100 |
|
CONDICIONES DE TRABAJO |
41 |
80 |
100 |
|
CAPACITACIÓN |
20 |
80 |
100 |
|
EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN |
42 |
80 |
100 |
|
RELACIONES HUMANAS |
44 |
80 |
100 |
ALGUNOS DE LOS RESULTADOS CUALITATIVOS RESUMIDOS (ENCUESTA Y ENTREVISTAS)
LIDERAZGO
Liderazgo notablemente bajo en los 9 centros de contacto. Jefes con poca capacidad para dirigir. Imagen de los jefes ante el personal: ser impuestos y dedicados a vigilar y a hostigar a los operadores. Jefaturas poco amigables. Jefaturas con poca preparación administrativa, humana y técnica. Falta de habilidad para desarrollar equipos de trabajo. Poca madurez personal y profesional de los jefes.
MOTIVACION
Ausencia de apoyo, aliento y orientación por parte de los jefes. Falta de reconocimiento al trabajo bien hecho. Bono inalcanzable. Falta de elementos para enriquecer el trabajo. Espacios reducidos, inhóspitos y no funcionales. Relegación del personal por parte de otras áreas de la empresa. Presiones, deficiente distribución del trabajo. Falta de alicientes económicos, simbólicos y verbales.
TRABAJO EN EQUIPO
Los jefes no impulsaban el trabajo en equipo. Colaboradores con demasiado individualismo. Ausencia de colaboración con otras áreas. Falta de metas y objetivos claros y comunes. Madurez de operadores y jefes insuficiente para trabajar en equipo.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y DEL CENTRO DE CONTACTO
Falta de conocimiento de Estructura, Misión, Visión, Objetivos, Valores, Principios, Código de Conducta, Políticas y Normas de la Empresa y Centros de Contacto. Desconocimiento de procedimientos por parte del operador de su propio trabajo.
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL
Se desaprovecha la experiencia del personal. No se les da a conocer oportunamente los proyectos y programas en los que van a participar. Desconocen planes de trabajo. No se les permite aportar ideas sobre mejoras y simplificación del trabajo.
COMUNICACIÓN
Falta de información oportuna. Baja comunicación con otras áreas de la empresa. Falta de entendimiento entre jefes, pares y colaboradores. Pocas juntas, no existen acuerdos jefe-subordinado.
CONDICIONES DE TRABAJO
Sueldos muy bajos. Ausencia de desarrollo personal. No existen prestaciones interesantes. Inequitativa asignación de incentivos. Espacios reducidos y ruidosos. Fallas en los sistemas. Inseguridad en el empleo.
CAPACITACION
Capacitación incipiente y mal dirigida. Ausencia de un plan anual de capacitación.
EVALUACION DE LA ACTUACION
Favoritismos. No existe un sistema adecuado para evaluar.
RELACIONES HUMANAS
Falta de entendimiento entre el personal. Personas lejanas y hostiles. No existe deseo de unirse para realizar un mejor trabajo. Falta de confianza entre compañeros. Deslealtad, Prepotencia, Competencia nociva.
ALGUNAS RECOMENDACIONES DERIVADAS DEL DIAGNÓSTICO
Proporcionar a los niveles de mando facilidades para que desarrollen su liderazgo y éste sea efectivo. Proporcionar a los niveles de Supervisión los medios para mejorar la habilidad de supervisar. Diseñar un plan de capacitación integral, y dirigido a necesidades de formación del personal de acuerdo al puesto. Establecer un sistema de incentivos económicos y simbólicos. Llevar a cabo premiaciones periódicas en donde se reconozca públicamente el buen desempeño. Impartir un programa de inducción e integración al personal. Crear un manual de filosofía de la empresa y del centro de contacto. Revisar cargas de trabajo. Revisar el Software y Hardware con que se opera. Establecer un sistema de juntas, acuerdos y medios de comunicación interna. Impartir un programa de relaciones humanas. Llevar a cabo reuniones de integración para que el personal conviva. Construir una cultura de trabajo en equipo. Establecer un buen sistema de evaluación de la actuación ligado a capacitación, sueldos, incentivos, promociones, cambios y traslados.
EMPRESA # 2
PERFIL DEL PERSONAL QUE PARTICIPÓ
Número de participantes: 16 personas
Sexo: 56% mujeres y 44% hombres.
Edad: 7% entre 20 y 23 años de edad; 36% entre 24 y 27 años; 43% entre 28 y 32 años y 14% de mas de 32 años.
Escolaridad: 29% Licenciatura terminada; 50% con preparatoria; 14% carrera inconclusa y 7% carrera inconclusa.
Antigüedad en el Puesto: 44% menos de un año; 16% 1 a 2 años; 40% de 2 a 4 años.
RESULTADOS CUANTITATIVOS DEL DIAGNOSTICO
|
FACTOR |
CALIFICACIÓN |
ESTANDAR |
BASE |
|
% |
% |
% |
|
|
LIDERAZGO |
80 |
80 |
100 |
|
MOTIVACIÓN |
74 |
80 |
100 |
|
TRABAJO EN EQUIPO |
79 |
80 |
100 |
|
CONOCIMIENTO DE LA EMP.Y C.DE C |
78 |
80 |
100 |
|
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL |
82 |
80 |
100 |
|
COMUNICACIÓN |
87 |
80 |
100 |
|
CONDICIONES DE TRABAJO |
84 |
80 |
100 |
|
CAPACITACIÓN |
96 |
80 |
100 |
|
EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN |
89 |
80 |
100 |
|
RELACIONES HUMANAS |
98 |
80 |
100 |
ALGUNOS DE LOS RESULTADOS CUALITATIVOS RESUMIDOS (ENCUESTA Y ENTREVISTAS)
LIDERAZGO
Buena calificación por el excelente estilo de liderazgo de la supervisora. Subdirector y gerente totalmente autocráticos, provocan clima de temor e incertidumbre.
MOTIVACION
Falta de alicientes morales y económicos. Trabajo rutinario y frío. El sistema de evaluación de la actuación despertó la competencia y eso es motivante.
TRABAJO EN EQUIPO
Buen espíritu de equipo y de colaboración entre el personal. Actitud de ayuda mutua.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y DEL CENTRO DE CONTACTO
Junta General Anual para presentar objetivos y estructura del Centro de Contacto. El personal aportó algunas ideas para reforzar los objetivos; éstas no han sido todavía aprobadas por el subdirector. Conocen medianamente a la empresa. Tienen buen conocimiento del Centro de Contacto.
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL
Muy buena información por parte del nivel de mando sobre la forma de operar un nuevo producto. Se sienten involucrados y que se les toma en cuenta.
COMUNICACIÓN
El nivel de comunicación es bueno. Cuentan con correo electrónico. Información constante sobre cambios y eventos que ocurren, los cuales son útiles para su función. Juntas diversas de manera periódica.
CONDICIONES DE TRABAJO
Buenas prestaciones. No existen procesos documentados. Buenos incentivos. El aire acondicionado requiere mejoras. Revisar el sistema con el cual operan.
CAPACITACIÓN
Se imparten suficientes cursos de capacitación al año, dirigidos a habilitar al personal para desempeñar mejor su función. Buen nivel de entrenamiento en el puesto. Los niveles de mando están conscientes de la importancia de la capacitación.
EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN
Reciente implantación de un sistema de evaluación del desempeño. Mide el número y calidad de llamadas. El personal se siente muy bien al ser evaluado. Sugieren ligeras afinaciones al sistema de evaluación.
RELACIONES HUMANAS
Alto nivel de relaciones humanas entre el personal del Centro de Contacto. Equipo integrando. Se sugiere convivencia fuera del trabajo para afianzar las buenas relaciones humanas.
ALGUNAS RECOMENDACIONES DERIVADAS DEL DIAGNÓSTICO
Que los superiores del subdirector y del gerente los exhorten a analizar su estilo de mando y lo redefinan tratando de adoptar un estilo más participativo pero a la vez efectivo. Proporcionar a los niveles de mando todos los medios para que adquieran una cultura gerencial apropiada. Formular un programa de desarrollo de equipos de trabajo. Desarrollar cada producto utilizando la metodología de Desarrollo de Proyectos. Diseñar un manual de filosofía de la empresa y del Centro de Contacto que contenga objetivos, valores, políticas generales, normas, código de conducta y estructura. Instalar un buzón de sugerencias del personal. Adoptar un sistema formal de capacitación y crear una infraestructura automatizada para el control del mismo. Mejorar el sistema de evaluación de la actuación. Reconsiderar los descansos que se les otorgan durante el horario de labores. Adoptar un sistema formal de compensación fija y variable. Solucionar el problema del aire acondicionado. Adoptar un sistema automático de llamadas en espera. Crear un manual de métodos, procesos y procedimientos. Efectuar una precisa planeación de funciones y actividades del centro.
En ambas empresas los niveles de dirección analizaron los resultados del diagnóstico y tomaron distintas decisiones para mejorar el clima laboral basándose en la información detectada y en las recomendaciones que se les proporcionaron.
El diagnóstico de clima laboral debe efectuarse periódicamente para medir el cambio en el ambiente que hayan propiciado las medidas correctivas aplicadas después del primer diagnóstico.
*Lic. Socorro Fernández, Directora de Sofher Zadhi Consultores
