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El análisis del cliente en el CRM

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Michael J. Schroeck*

Competir en un contexto orientado al cliente
El actual contexto empresarial está sufriendo una nueva transformación caracterizada por un clima económico más restringido, un aumento de la globalización, la competitividad para conseguir grandes clientes, el avance y racionalización de la Internet, reducción de los costos de gestión, fusiones y adquisiciones, etc. Estas tendencias han impactado sobre el panorama competitivo al:

• Aumentar la competencia para conseguir clientes importantes
• Crear clientes mas exigentes con más opciones, y
• Abrir nuevos canales para atraer y ayudar a estos clientes.

Ahora más que nunca, las empresas comienzan a ser conscientes de los enormes beneficios asociados a la comprensión de los clientes actuales y potenciales tanto desde el punto de vista económico como de su comportamiento. Como tal, la mayoría de empresas han adoptado la gestión de la relación con el cliente (CRM) como elemento importante de su estrategia corporativa. Con el fin de favorecer estos programas CRM, las empresas han invertido en soluciones de enfrentamiento a clientes, como por ejemplo la automatización de las fuerzas de venta, centros de servicio al cliente, automatización del marketing, páginas Web de business to costumer (B2C) y otros.

Estas aplicaciones ayudan a facilitar un mejor servicio y una interacción con el cliente más eficiente a través de su respectivo canal. Desafortunadamente, muchas empresas han desarrollado estas aplicaciones como soluciones independientes, no integradas. Como consecuencia, aún deben alcanzar unos objetivos CRM importantes, que incluyan:

• Una sola perspectiva del cliente.
• Información consistente y precisa del cliente en la empresa
• Interacción completa con el cliente
• Integración multi-canal

Más importante aún, sin esta información integrada del cliente, las empresas no pueden aplicar el análisis del cliente (ej. inclinación a comprar, preferencia de canal, segmentación, marketing objetivo,) requerido para obtener un valor real del CRM.

"Una cara" para el cliente
Recientemente, varios artículos han sido escritos acerca del alto porcentaje de proyectos de CRM que han fracasado. Al mismo tiempo que podría discrepar con los porcentajes de fracasos publicados, creo firmemente que existen dos razones fundamentales por las que muchos proyectos de CRM no han tenido más éxito.

1. Las empresas han puesto en marcha nuevas tecnologías CRM sin variar el proceso básico de ayudar y interactuar con sus clientes. Además, muchas de estas compañías no han adoptado realmente la noción de servicio excepcional al cliente. Por lo tanto, desde la perspectiva del cliente, nada cambia. Un ejemplo inmejorable sería una organización como USAA, una compañía de seguros mutuos que siempre ha practicado el concepto de proveer un servicio excepcional al cliente y está aplicando ahora soluciones técnicas para acentuar aún más sus prácticas CRM orientadas a la industria.
2. Hasta hace poco, la mayoría de empresas no había apreciado completamente el valor de las soluciones CRM integradas. Así, estas empresas tienen sistemas y bases de datos independientes para ventas, marketing, servicio al cliente, comercio electrónico, etc, que no comparten la información. Esta carencia de integración limita la utilidad de cada una de estas aplicaciones y demora el imperativo estratégico de proporcionar una cara al cliente, independientemente del canal. El resto de este artículo se enfocará en el segundo desafío que puede ser generalmente definido como análisis integrado del CRM y del cliente.

Análisis integrado del CRM y del cliente
Imagina cuánto más efectiva sería tu organización si pudiera:

• Tener acceso a una perspectiva completa de sus clientes a través de todas sus unidades de negocio y líneas de producto.
• Evaluar el valor a largo plazo que el cliente tiene para la organización.
• Anticipar qué productos el cliente podría querer o necesitar.
• Conocer el canal preferente del cliente tanto para comprar como para comunicarse.

Si tu organización tuviera esta capacidad, los empleados podrían tomar mejores decisiones sobre cómo, cuándo y qué ofrecer a cada cliente.

Adicionalmente, al saber que un nuevo cliente podría ser extremadamente rentable para tu organización en los próximos cinco o diez años le permitiría mejorar sus expectativas de una relación duradera con los mejores clientes al ofrecerles excelentes servicios, tarifas reducidas, mejoras y otros beneficios.

A medida que reúnes y analizas más información sobre los clientes, ésta puede compartirse en la empresa para un mejor soporte a los empleados tales como gestores de servicio al cliente. Estos empleados pueden usar la información para proporcionar un servicio de mayor calidad y ofertas de marketing personalizado de aquellos productos/servicios de mayor interés para cada cliente.

Figura 1 – Arquitectura Integrada de CRM

Además, a medida que las empresas reúnen más información basada en la experiencia con sus clientes, deberían desarrollar un proceso que revise y mida continuamente la efectividad de sus modelos analíticos. Esto ayudará a asegurar que los ajustes se realizan para redefinir y actualizar el análisis del cliente, de modo que se benefician plenamente de sus interacciones y transacciones más recientes.

El paso último, que a menudo se ignora, es enormemente importante para asegurar que sus modelos analíticos reflejen la información práctica, coherente con la dinámica empresarial.

La clave para conseguir todo esto es tener una firme visión, estrategia y compromiso con el servicio al cliente, ayudado por un análisis integrado del CRM y del cliente.

Almacenamiento de la información del cliente
La forma más efectiva de crear un contexto CRM integrado es desarrollando un almacenamiento de la información del cliente (Customer Data Werehouse). Un CDW añade información relevante con el fin de proporcionar una sola perspectiva de cada cliente o empresa. Junto a esto, un CDW debería contener la información necesaria para aplicar el análisis del cliente de manera efectiva. Sólo a través de una aplicación del análisis del cliente las empresas pueden realmente ofrecer el producto o servicio adecuado a través del canal adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado al precio adecuado.

Al combinar la información del cliente con la información financiera, muchas empresas están potenciando soluciones CRM integradas para calcular la rentabilidad del cliente y desarrollar estos modelos para prever el valor de continuidad del cliente.

A través de este análisis, una importante compañía aérea se sorprendió al descubrir que el dieciséis por ciento de sus clientes generaba el ochenta y cinco por ciento de sus beneficios.

El almacenamiento de la información es un componente clave del análisis integrado del CRM y del cliente. Como tal, las empresas que proyecten desarrollar estrategias integradas de CRM necesitarán las técnicas y conocimientos de los especialistas en almacenamiento de información para alcanzar sus objetivos.

El análisis del cliente: La receta secreta del CRM
No es suficiente reunir la información relevante relacionada con el cliente de los diversos canales (aunque este es un primer paso muy importante). Más bien, debe ser capaz de analizar la información de una manera que le proporcionará enfoques únicos del comportamiento del cliente. Este análisis del cliente debe aprovechar las actividades pasadas del cliente, tendencias, información psicográfica y demográfica para:

• Apoyar y posibilitar hoy un servicio al cliente efectivo e interacción.
• Predecir los productos/servicios, canales, precios, etc., que serán de mayor interés para los clientes en el futuro.

En PricewaterhouseCoopers definimos el análisis del cliente como la aplicación de los métodos analíticos desarrollados en la información del cliente de la empresa para ayudar a identificar, atraer y retener sus mejores y más rentables clientes. Engloba a las personas, procesos, información y las tecnologías requeridas para analizar la información del cliente con el fin de comprender mejor al cliente. Una organización puede usar estos resultados analíticos para anticipar, influir y medir el comportamiento del cliente.

Figura 2 – Análisis del Cliente

Los resultados y observaciones derivados del análisis del cliente deben ser válidos y fácilmente disponibles para todos y cada unos de las insuficiencias del cliente.

Cuando se lleva a cabo de manera eficaz, esta información se puede utilizar para influir estratégicamente en los contactos con los clientes. A este proceso se le denomina CRM de circuito cerrado, puesto que refleja la información que fluye a y desde cada canal del cliente

Perfilar el comportamiento del cliente
Las organizaciones que han desarrollado y expandido el análisis del cliente pueden comprender y responder mejor, así como anticipar, el comportamiento del cliente. Esto les otorga el poder dar respuestas y ser pro-activos a la hora de actuar para influir en el comportamiento del cliente.

Por ejemplo, en la industria de las telecomunicaciones, las empresas competitivas a menudo se dirigen a sus clientes mediante promociones, queriendo transformar las perspectivas de los clientes con ofertas atractivas. Estas ofertas sólo son rentables si la empresa puede retener estos nuevos clientes por un período de tiempo prolongado. Por otro lado, la empresa debe estar dispuesta a corresponder las ofertas de los competidores para defender su base de clientes. Al mismo tiempo, los resultados de un esfuerzo típico de retención no siempre se pueden medir, o, si se miden, a menudo reflejan unos beneficios más bajos por cliente debido al precio más bajo. Por tanto, el resultado es una industria con un alto desgaste, con una mínima lealtad del cliente y con beneficios menguantes.

En tal caso, el programa de análisis integrado del cliente tiene un valor significativo, ya que ayuda a determinar el ciclo de vida del cliente y enfoca los programas de retención basados en el valor de cada cliente. El análisis podría aplicarse para determinar la capacidad de beneficio de cada cliente, así como predecir su disposición al desgaste en un determinado período de tiempo. Con esta información, usted puede determinar si una relación específica con un cliente vale la inversión necesaria para preservarlo, así como determinar cómo mantener y fortalecer esta relación basada en lo que es más importante para cada cliente. Una vez comprendido esto, usted puede desarrollar una estrategia de retención que potencie varias insuficiencias del cliente, promociones y mensajes a través del correo electrónico, asistencia al directorio, buzón de voz, correo directo y telemarketing basados en lo que usted conoce acerca de los canales preferidos del cliente.

Los presupuestos de retención más bajos serían designados a clientes con un valor económico bajo para la empresa y una probabilidad baja de fidelidad. Las actividades de retención dirigidas a este segmento de clientes podrían incluir la oferta de premios de poco valor y mensajes en su factura mensual.

Por otro lado, los clientes con un alto valor y una alta probabilidad de activación recibirían un número de ofertas personalizadas basadas en sus preferencias, incluyendo los canales más caros como el correo directo y el telemarketing. Estos canales se utilizan para transmitir un mensaje claro: la empresa valora al cliente e intenta responder y superar cualquier oferta competitiva disponible en el mercado. En el caso de que estas empresas pierdan un cliente valioso, han diseñado programas de marketing orientados a restablecer la relación rápidamente.

Con la oportunidad de verificar y calibrar continuamente las acciones atribuidas a cada segmento de clientes, las organizaciones pueden, con el tiempo, definir la estrategia óptima para la retención del cliente. Tal estrategia se basaría en:

• La suma y análisis de beneficios, márgenes, y los costos de servicio y promoción asociados con cada "acción".
• El desarrollo de un fuerte valor del cliente y modelos de preferencia que permitan a la empresa identificar adecuadamente sus segmentos de clientes junto con estas dimensiones.
• El diseño e introducción de programas a medida del cliente para cada uno de los segmentos.

¿Está usted preparado para competir en la nueva economía orientada al cliente?
Las empresas deben potenciar de manera efectiva la información para asistir mejor a sus actuales y futuros clientes y ganar ventaja competitiva.

CRM se ha convertido en un elemento crítico para que las empresas:

• Adopten modelos de negocio centrados en el cliente
• Potencien Internet como un nuevo canal para asistir a los clientes, y
• Concedan a los empleados y a los clientes la información necesaria para tomar decisiones empresariales más inteligentes.

El futuro traerá consigo un uso más extenso de la Internet como componente importante de las estrategias muti-canales de las empresas. La clave del éxito estará en la posesión de un almacén de información correcta y consistente del cliente procedente de numerosos sistemas orientados al cliente. Esta información se verá enriquecida a través de un análisis exhaustivo. Los resultados de estos análisis estarán disponibles vía Web y serán la base de una acción positiva por parte del empleado y, finalmente del cliente.

A medida que las empresas se dirigen hacia la nueva economía orientada al cliente, el análisis integrado del CRM y del cliente será vital para el éxito.

*Michael J. Schroeck. PWC Global. DATA MINING INSTITUTE, S.L.

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