Revista Mundo-Contact
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El CRM en una economía deprimida Peppers & Rogers Cómo capear el temporal económico mediante estrategias orientadas a administrar las relaciones con sus clientes Nuevos caminos hacia el éxito A medida que ha madurado el CRM, han surgido nuevas vías para el crecimiento de largo plazo tanto en tiempos de bonanza como de recesión económica. Tres de los factores más importantes para lograr este tipo de éxito con CRM en el actual entorno económico son: la administración del cambio, forjar la confianza del cliente y aprovechar de manera eficaz los activos de datos ya existentes. Hasta las estrategias de administración de clientes mejor planteadas resultan insuficientes cuando la implementación no se realiza de manera óptima. De hecho, los fracasos ocurren al momento de traducir la estrategia a la práctica: los procesos no se coordinan con efectividad, no se capacita o motiva adecuadamente al personal, la métrica y los planes de incentivos no se alinean correctamente con los nuevos procesos, y las nuevas tecnologías no se integran a la perfección con los sistemas históricos. Por consiguiente, la administración del cambio es quizá el factor más importante para el éxito de la implantación de una estrategia para el manejo de los clientes por parte de las empresas. Más que en la mayoría de otras iniciativas, implantar una estrategia de clientes apoyada en la tecnología involucra a gente que desempeña diferentes roles en muchos departamentos distintos a lo largo y ancho de la empresa. Desde los altos ejecutivos hasta los representantes de ventas, desde los gerentes de mercadotecnia y el personal del centro de contacto hasta los técnicos de servicio y el personal de finanzas, todos necesitan entender la importancia de la iniciativa y tener acceso a la tecnología de CRM adecuada para que las cosas marchen bien. Para impulsar la adopción de una estrategia de clientes, tiene que haber una propuesta de valor individual para cada usuario que conteste de manera clara y evidente la siguiente pregunta: “Y yo, ¿qué gano con eso?” Lograr el compromiso del personal con la implementación significa ayudarles a tomar en serio la visión, dándoles oportunidades de que se convenzan de los conceptos clave y afianzando su compromiso con el cambio a nivel organización. Las aportaciones del personal pueden ser invaluables. Los empleados de primera línea hablan con los clientes día tras día y están íntimamente ligados a los procesos que mueven la acción organizacional. La capacitación y la comunicación a nivel empresa son herramientas fundamentales para garantizar que la transición de una organización orientada hacia los productos a una orientada hacia los clientes se dé sin sobresaltos. Igualmente importante es el hecho de que muchas de estas prácticas pueden implantarse a muy bajo costo. Comunicarse con el personal, asignar interesados internos clave para implantar el programa de CRM, aumentar la visibilidad y el rol de liderazgo de la alta dirección durante la iniciativa, e identificar campeones internos que puedan apoyar y difundir la visión de CRM puede hacerse sin tener que incurrir en gravosos desembolsos. Construir confianza para construir ingresos La confianza del consumidor se ha visto golpeada por una serie de crisis financieras y éticas que han sacudido al mundo empresarial. Sin embargo, la confianza es un habilitador clave para forjar relaciones redituables y de largo plazo con el cliente. Sin el consentimiento voluntario y tácito del consumidor para suministrar datos e información sobre sus preferencias personales, las empresas no le pueden brindar productos y servicios relevantes y personalizados. Para generar confianza de parte del cliente, las empresas ahora están escudriñando sus prácticas de recolección y resguardo interno de la información, estableciendo políticas más exhaustivas orientadas a salvaguardar la privacidad y la seguridad del cliente y centralizando los vitales aspectos de privacidad, seguridad y cumplimiento en las manos de Directores Generales de Privacidad (Chief Privacy Officers). Hoy, la información acerca de las actividades de compra, preferencias, necesidades, estilo de vida, etapa del ciclo vital y valor tanto potencial como real del cliente para la empresa le brinda a las compañías una ventaja competitiva más clara que nunca. Para aprovechar esta oportunidad, las empresas están interactuando con los consumidores a niveles sin precedentes y a través de muchos canales, como por ejemplo la Web, correo electrónico, chat, voz sobre IP (VoIP), call centers, dispositivos móviles e interacciones presenciales, recordando y relacionando todo lo que dice cada cliente. A medida que la tecnología continúa abatiendo el costo de interactuar con el cliente y aprovechar la información recabada, la revolución de las relaciones seguirá madurando. Construir la confianza con el cliente y, en el proceso, forjar relaciones de gran riqueza que generen lealtad, retención y ROI, guardan una estrecha relación con el uso inteligente y responsable de información muy valiosa. A esto Peppers and Rogers Group le llama Custodia Responsable de la Información (Responsible Information Stewardship, o RIS), y está diseñada para generar confianza de la manera en que los líderes, empleados y agentes de una organización manejan información delicada. Implica alinear las preferencias de información de cada parte involucrada – lo cual incluye al consumidor, al empleado, al accionista y al público en general –, con las prácticas de gestión de negocios, datos y tecnología a nivel organizacional. Crear una cultura corporativa digna de confianza es más crítico para el éxito de los esfuerzos orientados al cliente de lo que muchas empresas creen, y la RIS es sencillamente la manifestación, en términos de privacidad y seguridad de los datos, de una cultura que toma muy en serio los intereses del cliente. Empresas así generan resultados cuando la práctica proactiva y orientada a beneficios de la Custodia Responsable de la Información abarca y supera a las prácticas defensivas y orientadas a costos del cumplimiento normativo, la protección contra litigios y la mitigación de fiascos de relaciones públicas tan en boga hoy en día. El retorno se da en forma de ingresos más cuantiosos derivados de una mayor intimidad con el cliente (satisfacción, lealtad y retención) y una mayor fortaleza de marca debido a la asociación entre centralidad en el cliente, por un lado, y protección de la privacidad y la seguridad, por el otro. En otras palabras, el valor proviene de la relación con el cliente en su conjunto, y no sólo del valor de una transacción dada. Hacemos hincapié una vez más en lo crítico que resulta, bajo las actuales condiciones económicas, colocar los intereses del cliente en el epicentro mismo del proceso y la cultura de negocios. A raíz de los numerosos escándalos corporativos, las empresas que han conservado este nivel de relaciones de confianza con sus clientes poseen una ventaja indiscutible. Aquellas organizaciones que no lo tenían – o que han perdido credibilidad en años recientes – se enfrentan a un camino cuesta arriba pero necesario. Conforme las organizaciones continúen manejando de manera más inteligente y proactiva la problemática en torno a la privacidad, la seguridad y el cumplimiento, estarán en mejor posición para forjar relaciones de lealtad – y rentabilidad – con sus clientes, que sirvan como dique contra las marejadas económicas. Desde la óptica analítica: aproveche los datos que ya posee Los sistemas de CRM que se utilizan en la actualidad han permitido a las empresas recabar más datos que nunca acerca de sus clientes. Hoy, las preguntas vitales giran en torno a qué hacer con este enorme acervo de datos. ¿Cómo puedo recolectarlo y organizarlo de manera manejable y costeable? Y, una vez que lo haga, ¿cómo puedo derivar inteligencia a partir de esos datos para determinar qué medidas prácticas debo implantar? Finalmente, ¿cómo puedo capitalizar esos datos conducentes a la acción para lograr el máximo rendimiento de la relación con cada uno de mis clientes? Estas preguntas se tornan todavía más críticas en una economía deprimida porque las organizaciones necesitan aprovechar la información, los recursos y las inversiones con que ya cuentan. En los últimos años, más y más compañías han buscado aprovechar las inversiones existentes en CRM (y la consiguiente abundancia de datos) para alcanzar sus metas de ROI. Para muchas, las aplicaciones analíticas de CRM han sido la respuesta. La analítica, o lo que Peppers and Rogers Group denomina Administración de Activos del Portafolio de Clientes (Customer Portfolio Asset Management o CPAM) incluye tanto las estrategias como las herramientas estadísticas (como por ejemplo minería de datos, personalización, segmentación y modelos) necesarias para predecir con más exactitud el comportamiento de los clientes. Los sistemas analíticos analizan datos recabados a partir de múltiples puntos de contacto con el cliente – incluyendo el call center, el sitio Web o el punto de venta – y crean un discernimiento a partir del cual es posible implantar acciones prácticas. Estos sistemas evalúan datos tales como el historial de transacciones del cliente, sus características demográficas, y su expediente de facturación y de servicio para crear ofertas personalizadas relevantes para las necesidades y el valor que cada cliente representa, en lo individual, para la empresa. El resultado es que se maximiza el ROI, independientemente de las condiciones económicas imperantes. Entre los pasos críticos del proceso se encuentran una gestión muy robusta de los datos – capturar y almacenar información precisa sobre el cliente que vaya más allá de la información básica de contacto – y una adecuada integración. “Hemos sido muy disciplinados en nuestra manera de abordar la integración, concentrándonos primero en los datos y las capacidades más críticas. Después, con el tiempo, vamos ampliando de manera consistente lo que sabemos sobre un cliente determinado”, afirma el CIO de una importante empresa proveedora de productos y servicios de alta tecnología. “Conocemos a nuestros clientes más valiosos y a aquellos con mayor potencial de crecimiento, conocemos la evolución de las necesidades de nuestros clientes y hacemos llegar la información adecuada a la gente adecuada. Estamos orientados a la satisfacción del cliente, estamos ejerciendo el CRM y cada vez somos más disciplinados, pero se trata de una evolución, no de una revolución”. A la fecha, las inversiones en analítica de CRM están impulsando un impacto directo en la rentabilidad. De acuerdo con un estudio reciente de IDC, las organizaciones que han implantado y utilizado con éxito aplicaciones analíticas han logrado una mediana de rendimiento de 55% Conclusión Hacer frente a tiempos de desaceleración económica puede mermar las fuerzas de cualquier organización. Sin embargo, las compañías que buscan transformarse en organizaciones orientadas al cliente en estos difíciles tiempos económicos están sobreviviendo e incluso prosperando. Un conocimiento íntimo del cliente implementado de manera eficaz mediante el aprovechamiento de los activos de datos, la administración del cambio interno y un manejo responsable de la información del cliente, puede convertirse en una ventaja estratégica sin importar cuál sea el entorno económico. Sin embargo, el valor del CRM se acentúa de manera muy particular cuando los recursos son escasos y se está pidiendo a la gente que haga más con menos. Las experiencias de muchas compañías y ejecutivos en los últimos años han demostrado que las estrategias de clientes permiten a las organizaciones alcanzar un desempeño superior respecto a sus competidores con un enfoque de largo plazo que finca cimientos firmes para el futuro. En pocas palabras, un CRM inteligente genera una ventaja competitiva sustentable que, si se administra correctamente, puede existir en cualquier entorno económico. |
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