Revista Mundo-ContactEl outsourcing – Cuestión de supervivencia. 1ª. de 2 partes
Karen Williams*
Albert Einstein dijo en alguna ocasión que el progreso tecnológico es como un hacha en manos de un delincuente patológico. A lo largo de las últimas décadas hemos presenciado cómo este "delincuente patológico" ha venido sembrando el caos en diversas industrias y sectores. En un principio los decisores intentaron negar el progreso, y después trataron de desconocer al “delincuente patológico" que se manifestó en forma de computarización. Muy pronto se dieron cuenta que, si habrían de sobrevivir, no quedaba alternativa, dando como resultado la adquisición y el aprendizaje de toda una serie de nuevas tecnologías. Los modelos de negocios también sufrieron cambios fundamentales. Las computadoras habían llegado para quedarse y las organizaciones que se negaban a aprender, adaptarse y cambiar estaban en riesgo de correr la misma suerte que los dinosaurios.
Pasó el tiempo y pronto el "delincuente patológico" encontró una nueva arma para amedrentar a la industria. Esta vez fue el Internet. Una vez más, los ejecutivos pasaron por las etapas de negación, rabieta y, finalmente, sometimiento ante la nueva tecnología.
Actualmente el Internet ya forma parte integral del ciclo de negocios de algunas organizaciones, en tanto que, con otras, está en proceso de convertirse en un apéndice esencial.
Pero el “delincuente patológico” no descansa, y continúa inventando y descubriendo nuevos métodos para perpetuar el tormento. El más reciente es un intento por hacer que las organizaciones alcancen simultáneamente metas contradictorias. Algunas de las bases en conflicto que han de ser reconciliadas son:
• Altos niveles de servicio manteniendo a raya los costos.
• Enfrentar la consolidación de los entornos de negocios mientras se batalla con la desintermediación.
• Prepararse para la globalización sin dejar de tener al cliente como punto focal.
Ahora las organizaciones están en busca de maneras para mejorar sus operaciones, las cuales, en mayor y mayor medida, se consideran víctimas de procesos de pensamiento históricos y generalmente son percibidas como ineficientes. Por desgracia, cualquier esfuerzo en este sentido se traduce directamente en un aumento de la presión sobre la rentabilidad. Para complicar aún más la cuestión se está presentando un aumento exponencial en la competencia; actores nuevos y hasta ahora desconocidos incursionan en los mercados y el cliente se vuelve, consecuentemente, cada vez menos leal. Todos estos ingredientes convergen en una receta capaz de elevar la presión arterial de la fraternidad empresarial. Sin embargo, mientras se barajan pros y contras en salas de consejo y equipos de planeación estratégica, no se requiere mucho tiempo para percatarse que estos diversos conjuntos de objetivos no resultan fácilmente compatibles. A manera de ilustración, los cuatro grandes bancos de compensación en Gran Bretaña pensaron que sería buena idea ahorrar dinero cerrando sucursales excedentes. Pero en vez de ello, mientras cerraban las puertas de sus sucursales rurales, algunos tuvieron que soportar una violenta reacción por parte de la clientela. Otros intentaron abatir costos automatizando la manera en que atendían las consultas de rutina de sus clientes, por ejemplo solicitudes de chequeras o estados de cuenta. Sin embargo, los clientes que llamaban por teléfono pronto colgaban al darse cuenta que tenían que hablar con una máquina en lugar de una persona. Otros más trataron de aislar a los clientes de las sucursales ofreciéndoles una amplísima gama de servicios gratuitos si accedían a no pararse por las sucursales, y cobrándoles más si lo hacían. Esta iniciativa tampoco tuvo una recepción muy calurosa entre la clientela.
El mantra de hoy para salir de este aparente atolladero parece ser a través del medio llamado Outsourcing de Procesos de Negocios (Business Process Outsourcing o BPO) – que ya se asemeja al arma más reciente esgrimida por aquel "delincuente patológico" del progreso tecnológico. En cierto sentido, BPO puede ser considerado como una amalgama entre la reingeniería de procesos de negocios (la gran obsesión directiva de los noventa) y el outsourcing. El propósito consiste en permitir a una organización tener acceso a las mejores prácticas para un conjunto de procesos de negocios, por ejemplo, contabilidad, administración de clientes, etc., valiéndose para ello de un proveedor especialista que ha adquirido habilidades de clase mundial.
Muchas empresas, incluyendo una proporción significativa de las instituciones de servicios financieros, probaron la reingeniería de procesos de negocios en la década de los noventa. Sólo unas cuantas salieron airosas, habiendo alcanzado los objetivos que se habían propuesto. La mayoría se encontró con que sus iniciativas zozobraban a media travesía, posiblemente debido a que carecían de un férreo compromiso a nivel de consejo / alta dirección, a deficiencias en las habilidades técnicas de punta esenciales o, más probablemente, a que no contaban con el ímpetu directivo necesario para llevar a buen término proyectos intensivos de mejoramiento de procesos. El outsourcing de procesos de negocios ofrece mejoramiento de negocios sin lágrimas – o, por lo menos, puede hacerlo si se adopta un esquema sensato.
Gartner Dataquest, la firma de investigación que sigue de cerca los negocios y la tecnología de información, formalmente define Outsourcing como "la delegación de uno o más procesos de negocios intensivos en TI a un proveedor externo que, a su vez, posee y administra el(os) proceso(s) seleccionado(s) con base en indicadores desempeño definidos y medibles." Gartner pronostica que el espacio del Outsourcing probablemente registrará un crecimiento explosivo a mediano plazo. En términos cuantitativos, Gartner calcula que el negocio de BPO representaba US$208 mil millones en 1999, y que creció a US$543 mil millones para 2004. Sin embargo, excluyendo la maquila, el volumen consolidado en 1999 fue de US$106 mil millones y se espera que crezca casi 23% al año para alcanzar US$301 mil millones en el mismo periodo.
Actualmente, la mayoría de los clientes (84%) de Outsourcing se encuentra en América del Norte y Europa. Esta rebanada del pastel probablemente permanecerá intacta en el futuro previsible. Para 2004, 54% de los contratos de Outsourcing estarán en Estados Unidos y 31% en Europa, aproximadamente la misma proporción que en la actualidad. No obstante, estas estadísticas no implican que el trabajo de BPO en realidad vaya a realizarse en Estados Unidos y Europa. Las tendencias actuales dejan entrever que muy probablemente se registre un movimiento un vigoroso en el outsourcing de procesos de negocios hacia el oriente en los próximos dos años.
Eligiendo qué delegar
La pregunta del millón consiste en decidir qué debe contratarse por fuera y, lo que es más importante, cómo identificar los procesos de negocios que mejor se prestan a ser delegados bajo outsourcing, a fin de cuadrar el círculo de los costos crecientes y satisfacer las expectativas del cliente.
Existen cuatro características clave que hacen que un proceso resulte ideal para ser encomendado a un proveedor de outsourcing. Por fortuna, son muchos los procesos que reúnen estos requisitos. Para poder ser manejado bajo outsourcing, un proceso debe ser:
• Estandarizado: una transacción que se procese de manera estandarizada se presta para ser manejada bajo outsourcing. Sería poco sensato tratar de delegar un proceso que se maneje de manera distinta cada vez, como por ejemplo la compraventa de instrumentos financieros.
• Repetible: las transacciones que puedan ser clonadas, es decir, que sean repetibles en todos sentidos. Cada transacción se procesa exactamente de la misma manera que la anterior y que la siguiente.
• Alto volumen: para que un proceso pueda ser delegado bajo outsourcing, debe implicar un alto volumen. Las economías de escala no permitirían contratar por fuera procesos estandarizados o repetibles pero con bajo volumen.
• Desagregable: es necesario que el proceso a delegar pueda ser separado del negocio principal sin detrimento de las partes residuales de los procesos que se conserven dentro de la organización. Lo contrario también es cierto – el proceso objeto del outsourcing, al ser concluido por el proveedor, deberá poder integrarse de manera transparente con aquellos procesos que la organización decida seguir ejecutando internamente.
Es bastante evidente que una organización dedicada a manejar este tipo de transacciones en forma centralizada – por ejemplo un proveedor de Outsourcing – tiene mayores probabilidades de beneficiarse con economías de escala. Un factor de diferenciación significativo es que tales organizaciones pueden darse el lujo de invertir en la instalación de centros dotados de la más moderna tecnología y desarrollar y alcanzar estándares de desempeño de clase mundial. Las instituciones de servicios financieros, por ejemplo, operan gigantescas factorías administrativas y tienen un número significativamente mayor de procesos que se prestan al outsourcing.
Utilizando los criterios mencionados con anterioridad, las organizaciones podrían identificar grandes porciones de su negocio como posibles candidatos para Outsourcing. Pero, ¿qué porciones? Algunas de las áreas clave son:
• Aplicaciones financieras – Cuentas por pagar, cuentas por cobrar, crédito y cobranza, mantenimiento de ERP, activo fijo, facturación, nómina, compras, conciliación y viáticos, etc.
• Aplicaciones de servicio al cliente – Llamadas de autorización, cargos y consultas relacionadas, llamadas de mercadotecnia directa entrantes (inbound), llamadas de cobranza, correspondencia con clientes, mantenimiento de base de datos de clientes, consultas, facturación, respuesta a correo electrónico y servicios de chat, etc.
• Aplicaciones que impliquen un gran número de transacciones – Procesamiento de reclamaciones, otorgamiento de crédito, transcripción de datos, procesamiento de decisiones, procesamiento de formularios, captura manual de datos, procesamiento de pedidos, etc.
Desde la óptica de un usuario, algunos de los principales impulsores para recurrir al outsourcing puedan representarse de manera gráfica, como se indica a continuación.
Es interesante observar que el impulsor más importante, “Mejorar los niveles servicio”, es uno de los primeros desafíos que aparecen entre las condiciones citadas anteriormente. Una premisa que se da por un hecho es que el proveedor de outsourcing necesita ser mucho más eficiente en costos que el usuario.
Pero identificar los procesos que son candidatos para outsourcing constituye apenas el primer paso. A continuación es importante considerar a qué proveedor de BPO se debe recurrir.
Eligiendo un proveedor de Outsourcing
Aunque la decisión de delegar bajo outsourcing puede ser considerada un paso esencial para la supervivencia, es todavía más crucial elegir cuidadosamente al proveedor. Los errores, en este sentido, pueden ser fatales.
La industria de servicios de outsourcing de procesos de negocios está creciendo a un ritmo vertiginoso y atrayendo un gran número de proveedores en potencia. Una vez más, Gartner Dataquest señala: "El panorama competitivo en Outsourcing aparece congestionado y fragmentado, en parte debido a que es una solución holística que abarca muchos conjuntos de habilidades diferentes." Lo que esto significa en realidad es que, dado que Outsourcing implica delegar a una entidad externa porciones enteras de un negocio, es posible abordar el mercado como proveedor de estos servicios desde muchas direcciones distintas. Por lo tanto, los actores actuales y futuros incluirán a las cinco grandes firmas contables (y otras más), empresas de servicios profesionales en TI, especialistas en procesos y transacciones, proveedores de Outsourcing puros, proveedores de servicios de negocios y especialistas en mercados verticales. También es probable que los proveedores de servicios de aplicaciones (ASPs) busquen abrirse paso en el mercado como una manera de agregar valor a sus propuestas.
La gran abundancia de opciones puede confundir al usuario (quien, para empezar, ya estaba un tanto aprehensivo acerca del outsourcing) y frenar o incluso detener por completo el proceso de toma de decisiones, a menos que la empresa cliente tenga perfectamente claros los aspectos importantes. Lo que resulta esencial para toda organización es que: (a) defina cuáles son sus objetivos para el outsourcing, y (b) cuáles son las expectativas en relación con el proveedor, a fin de garantizar que la iniciativa de outsourcing rinda frutos. Aunque es importante valerse de la experiencia del proveedor de Outsourcing en el manejo de un proceso determinado (después de todo, eso, entre todos los demás factores, es por lo que paga un usuario) también es vital sentirse satisfechos que el proceso será manejado de una manera tal que se alcancen los objetivos de abatir costos y agregar valor al servicio al cliente. A continuación presentamos algunos de los puntos fundamentales a considerar al momento de elegir un proveedor de servicios de outsourcing de procesos de negocios:
• "Hoy aquí, mañana… ¿quién sabe?"
¿El proveedor tiene un buen historial de desempeño financiero y son realistas sus planes de crecimiento? ¿Cuál es la fortaleza financiera que sustenta el balance general de la empresa?
• Imagen en el mercado
¿Qué tipo de imagen y reputación tiene en el mercado? ¿Se le considera un líder en su área de especialidad?
• Ventaja competitiva
¿De qué ventaja competitiva adicional puede echar mano el proveedor, por ejemplo menores costos o procesos best-in-class? ¿Cuenta con experiencia en el manejo de los procesos que se pretende delegar o en procesos distintos pero en esencia similares?
• Conocimiento del terreno
¿Tiene experiencia relevante en la industria? ¿Sus clientes actuales parecen satisfechos con el servicio que reciben?
• Compatibilidad tecnológica
¿El proveedor utiliza una tecnología bajo licencia o una tecnología propia? ¿Parece tener futuro? ¿Existe la posibilidad de que la empresa cliente y el proveedor operen sobre diferentes plataformas, lo cual podría obstaculizar la integración?
• Antecedentes en términos de calidad y mejora continua
¿Cuáles son los antecedentes del proveedor en términos de su capacidad para innovar? ¿Cuenta con un programa establecido de administración de la calidad?
• Gente con talento
¿El personal del proveedor cuenta con las habilidades y capacidad necesarias para realizar el proceso? ¿Podría el proveedor realizar los procesos aún mejor que en la actualidad – y es probable que esos conocimientos continúen en un futuro?
• Transición sin sobresaltos
¿Cómo pretende el proveedor llevar a cabo la transición de la vieja plataforma de TI a la nueva? ¿Suena razonable el plan o todo parece indicar que será una pesadilla? Además, ¿cuáles son los planes para la transición del proceso de la empresa cliente al proveedor, y se verá afectado el servicio al cliente final durante la transición?
• Monitoreo del desempeño
¿Qué procesos utilizará el proveedor para monitorear los niveles servicio, como reportará el desempeño y cómo resolverá los problemas? ¿Los indicadores de desempeño permitirían una comparación entre la situación antes y después del outsourcing?
Huelga decir que entran en juego todas las cuestiones habituales que implica el celebrar un contrato con un proveedor externo, por ejemplo términos y condiciones, pagos, resolución de disputas, recuperación en caso de desastres, rutas de salida, etc. Pero aunque es indudable que los aspectos financieros y legales del outsourcing de procesos de negocios son importantes, pocas relaciones funcionan a menos que los aspectos culturales hayan sido puestos a punto. Es importante que el proveedor de BPO demuestre un auténtico entendimiento y empatía por el usuario y que ambas partes consideren el trato como una sociedad de negocios — y no solo como un convenio legal de prestación de servicios. Forjar una sociedad así comienza durante la fase crítica en la cual el proceso es transferido del propietario al proveedor de outsourcing.
*Karen Williams, Directora de Outsourcing en el Reino Unido de eFunds International
Continuará…
