Enrutamiento en función de habilidades en el Centro de Contacto Moderno. 1a. parte

Introducción

En el Principio, era el Call Center. Las llamadas entraban y eran atendidas de inmediato si había un agente disponible; de lo contrario, esperaban a que un agente estuviese disponible. Todos los agentes podían atender todas las llamadas y, si una llamada no era atendida inmediatamente, esperaba en el orden en que había llegado hasta que alguien estuviese disponible para atenderla (ver Figura 1).

Figura 1: Enrutamiento en un call center convencional en el cual las llamadas entrantes son canalizadas hacia un grupo homogéneo de agentes

Pronosticar con exactitud, programar con exactitud y planifican con una buena relación costo/beneficio constituían retos significativos para la administración, incluso entonces, debido a la incertidumbre en el volumen de llamadas, los patrones de entrada y los tiempos de atención, así como los recesos, horas de comida, asistencia e índices de deserción de los agentes. Pero al menos manejar el enrutamiento era algo sencillo.

Después, en la época del oscurantismo durante la década de los ochenta, hizo su aparición el call center basado en habilidades. A cada agente se le capacitaba y dotaba de las habilidades necesarias para atender un tipo diferente de llamada. Algunos atendían solamente un tipo, algunos atendían llamadas provenientes de diferentes líneas de espera, y quizá algunos más atendían cualquier tipo de llamada (ver Figura 2).

Figura 2: Enrutamiento en un Call Center estructurado en torno a habilidades, en el cual los clientes son canalizados a un grupo de agentes en función de las habilidades necesarias para atenderlos (por ejemplo, por idioma).

De pronto, pronosticar se tornó más difícil (“¿cómo manejo múltiples líneas de espera con diferentes metas de nivel de servicio”?), la programación de los itinerarios de los agentes se volvió más difícil (“¿cómo puedo saber si tengo suficiente cobertura en la línea de espera de francés cuando algunos de mis agentes hablan inglés y francés?”), y la planeación se tornó mucho más difícil (“¿cuánta gente debo contratar para qué grupos?”, y “¿debería dar capacitación cruzada a algunos de los agentes con que ya cuento?”).

Y luego, en los recientes días de gloria de la década de los noventa, de alguna manera el call center estructurado en función de habilidades se convirtió repentinamente en el Centro de Contacto moderno (también conocido como Centro de Contacto multicanal). Además de contar con una o más líneas de espera para las llamadas entrantes, de pronto se incorporaron al tráfico mensajes de correo electrónico y, en algunos casos, sesiones de chat, formas de web y llamadas de clientes en respuesta a mensajes dejados previamente (ver Figura 3).

Figura 3: Enrutamiento en un Call Center multicontacto en el cual los contactos de los clientes fluyen a través de varios canales — teléfono, email, chat,etc. — a un grupo de agentes estructurado en función de sus habilidades.

Y ahora pronosticar, programar y planear resulta muy, muy difícil.

El presente artículo gira en torno al enrutamiento en función de habilidades y a la administración de personal en el Centro de Contacto Moderno (“CCM”). Primero presentaremos algunos antecedentes históricos acerca de cómo llegamos a donde nos encontramos hoy. Posteriormente analizaremos las diferentes estructuras de enrutamiento que pueden utilizarse en un Centro de Contacto en la actualidad y plantearemos las ventajas y desventajas fundamentales de distintas estrategias. A partir de ahí echaremos un vistazo a los retos de pronóstico, programación y planificación para los CCM. Para concluir, presentaremos algunas predicciones sobre lo que depara el futuro en materia de enrutamiento y administración de personal.

EL CENTRO DE CONTACTO MODERNO

Mucha gente ajena a la industria se muestra indiferente ante el concepto del Centro de Contacto moderno. “¿Qué tiene de novedoso?”, preguntan con aire despectivo. “¿Es que la mayoría de los call centers no han tenido que tomar en cuenta faxes, correspondencia y llamadas de clientes a la hora de planear y programar? ¿Cuál es la diferencia ahora?”

Preguntas acertadas, sin duda alguna. ¿Cuál es la diferencia ahora?

El correo electrónico. Mucho correo electrónico.

La evolución del Centro de Contacto moderno es consecuencia directa de la explosión en la accesibilidad y popularidad del correo electrónico. El correo electrónico es, a todas luces, la aplicación revolucionaria para el Internet. Según Jupiter Media Metrix (julio de 2000),96% de todos los usuarios de Internet utiliza el correo electrónico.

El índice de crecimiento en el número de usuarios Internet continúa siendo explosivo (el sitio de Internet nua.com calculaba 407.1 millones hasta noviembre de 2000, contra apenas 16 millones en diciembre de 1995), casi todos ellos usuarios de correo electrónico.

En vista de esta adopción tan generalizada, el servicio al cliente parecería, en primera instancia, ser un candidato ideal para aplicaciones business-to-business y consumer-to-business.

Para el cliente, la comunicación por correo electrónico no está limitada al horario de funcionamiento de un centro de atención, ni necesita esperar en línea antes de poder enviar un mensaje. Para los comercios en línea, las expectativas del cliente han hecho del respaldo vía correo electrónico prácticamente un requisito. Los gerentes comienzan a salivar ante el prospecto de abatir sus costos de telecomunicaciones y mano de obra aunados a la promesa de una mayor satisfacción del cliente, mientras este sueña con una comunicación eficiente e irrestricta.

RESULTADO NETO: Esta marejada de usuarios de correo electrónico ha sido el principal catalizador en la transformación del Call Center de ayer en el Centro de Contacto Moderno de hoy, aunque los resultados no han estado precisamente a la altura de las expectativas (de lo cual hablaremos más adelante). En fechas más recientes han surgido modalidades de contacto (tales como chat) que se perfilan como canales potencialmente importantes para brindar respaldo y servicio vía Internet – a través del call center. Sin embargo, el ritmo y volumen de adopción de estas tecnologías ha sido, hasta la fecha, menor al del correo electrónico.

Las primeras empresas en adoptar la tecnología anunciaron con bombo y platillo la disponibilidad de servicio y respaldo vía correo electrónico a clientes, medios y analistas. Otras, ante la presión de sus clientes y competidores, se apresuraron a hacerse accesibles a través de correo electrónico.

En muchos casos no se meditó detenidamente acerca de la infraestructura de sistemas y personal que se necesitaría para dar cabida al tráfico de correo electrónico. Tampoco se reconoció a cabalidad: a) cuán rápidamente los clientes adoptarían este nuevo medio; b) qué tipo de expectativas de tiempo respuesta y resolución de problemas tendría el cliente para el correo electrónico; o c) cuál sería el costo y cuáles las implicaciones desde la óptica de relaciones públicas en caso de no manejar adecuadamente los procesos de correo electrónico.

Muchos equipos directivos simplemente deslindaron esta responsabilidad hacia sus call centers, encogiéndose de hombros y girando la instrucción “tú te encargas”.

Los resultados han sido, en definitiva, variados.

La buena noticia: La adopción por parte del cliente ha sido vigorosa. Se ha proyectado que los contactos de clientes vía correo electrónico crecerán más de 250% entre 1999 y 2001 — la tasa de crecimiento real será aún mayor.
La mala noticia: La calidad del servicio vía correo electrónico (y la manera en que se ha administrado) ha sido pésima. Una encuesta realizada en fechas recientes por ICSA/e-Satisfy (marzo de 2001) pinta un panorama poco alentador para el servicio vía correo electrónico. He aquí algunos de los muchos hallazgos: sólo 4 de cada 10 mensajes de correo electrónico se resuelven alguna vez. Más revelador resulta el hecho de que sólo una de cada diez empresas monitorea la calidad del servicio que brinda a través de correo electrónico.
La peor noticia: El cliente no está contento con las empresas que dan mal servicio. Para los ejecutivos, el hallazgo más serio de la encuesta de ICSA/e-Satisfy es que una mala experiencia con la atención vía correo electrónico determina una disminución de 30-48% en la lealtad del cliente.

Entonces ¿qué fue lo que salió mal?

Al nivel más elemental, la lección que hemos aprendido en los últimos años es que la administración del Centro de Contacto moderno es una labor más compleja que la administración de un call center convencional. Administrar estos entornos de manera eficaz depende de una visión clara e integrada de tecnología, procesos y gente. Los dos componentes más importantes de esta ecuación son el enrutamiento basado en habilidades y la administración de personal, de los cuales hablaremos en las siguientes dos secciones.

ENRUTAMIENTO EN FUNCIÓN DE HABILIDADES PARA EL CENTRO DE CONTACTO MODERNO: TECNOLOGÍA + PROCESOS + GENTE

Históricamente ha habido una tendencia a considerar al enrutamiento basado en habilidades como una función de un sistema ACD o CTI, o algún otro componente tecnológico del call center. De la misma manera, el enrutamiento basado en habilidades para el CCM es considerado por la mayoría de la gente como una combinación de tecnologías de enrutamiento (servidores de correo electrónico y sistemas de rastreo, servidores de chat, equipos ACD y CTI) que trabajan en conjunto para dirigir físicamente el tráfico hacia y desde el Centro de Contacto.

Sin embargo, en realidad, el enrutamiento en función de habilidades es una amalgama de tecnología (especificaciones técnicas programadas en los equipos de enrutamiento acerca de qué contactos deben ser canalizados a qué personas en qué momento), procesos (políticas y decisiones sobre cómo administrar de manera óptima estos distintos tipos de contacto) y gente (los empleados que poseen las habilidades, la capacitación y los conocimientos para diagnosticar problemas del cliente, resolverlos satisfactoriamente y comunicarse de manera eficaz con los clientes a través de los diversos canales que el centro maneja).

Para entender el enrutamiento basado en habilidades para el CCM, es importante reconocer, en primer lugar, que en realidad existen dos tipos distintos de contactos: inmediatos y diferidos. Cada uno, a su vez, exige la consideración de diferentes aspectos en lo que hace a tecnología, procesos y gente.

Las llamadas telefónicas entrantes, así como las sesiones de chat, son contactos inmediatos. Los contactos inmediatos exigen responder de inmediato a un cliente que está interactuando con el agente en tiempo real y permanecerá involucrado en una interacción en tanto no se resuelva la causa que dio origen a la solicitud de servicio.

Las líneas de espera para contactos inmediatos poseen objetivos de servicio que se cuantifican en términos del tiempo que un cliente pasa esperando antes de poder entablar comunicación directa con un agente, y estas metas por lo general se definen en intervalos cortos de tiempo, del orden de segundos o minutos (por ejemplo, un tiempo respuesta de 30 segundos, 95% de las llamadas atendidas en menos de dos minutos, etc.) Los clientes que hacen contacto a través de canales inmediatos y tienen que esperar para ser atendidos por un representante terminan por abandonar la fila – muy molestos, con toda probabilidad.

Los mensajes de correo electrónico, así como las comunicaciones con el cliente entabladas por representantes de servicio en respuesta a una solicitud de servicio por parte del cliente, son contactos diferidos. Los contactos diferidos no se atienden en tiempo real; en vez de ello, se acumulan en un sistema de enrutamiento con una base de datos para ser procesados por los agentes sin que el cliente esté interactuando a lo largo de todo el proceso. Por ejemplo, un cliente envía un mensaje de correo electrónico que espera en línea durante algún tiempo; el contenido finalmente es leído, investigado y respondido por un agente. De manera similar, para un cliente cuyo problema no se resuelva a la primera llamada, se puede generar un reporte en una base de datos y ser enviado a una línea de espera. El caso es turnado a un agente de segundo nivel, quien lee el caso, investiga el problema y se pone en contacto con el cliente.

Por lo general las líneas de espera diferidas tienen objetivos de servicio que se miden en términos del tiempo dedicado hasta que se da respuesta o solución al problema del cliente. Normalmente estas metas se definen en horas o días (por ejemplo, dar respuesta inicial al cliente en menos de cuatro horas, 95% de resolución en menos de 12 horas, etc.).

Para los contactos diferidos no existe un abandono formal de la misma manera que con los contactos inmediatos – el número de casos acumulados en estas líneas de espera sigue creciendo hasta que los casos son atendidos. Sin embargo, se ha observado un fenómeno lógico: entre mayor sea el tiempo que la queja de un cliente tiene que esperar en una fila, mayor será la probabilidad de que el cliente se comunique por teléfono y/o que envíe otro mensaje de correo electrónico para preguntar qué sucedió con su caso.

En un principio, muchas organizaciones prestaron muy poca atención al correo electrónico, y la administración de estas líneas de espera resultó ser menos formal que la de las filas de espera telefónica tradicionales, tanto en términos de tecnología como de proceso. Las empresas a menudo incurren en las siguientes malas prácticas después de lanzar su canal de atención vía correo electrónico:
•Falta de objetivos de nivel de servicio. Al igual que con las llamadas entrantes, la definición de un objetivo de nivel de servicio para el correo electrónico tiene implicaciones importantes para los requerimientos de personal y los itinerarios de los agentes. Al tratar al correo electrónico como un canal de servicio informal sin metas de servicio específicas se generan problemas, tanto al no contribuir a establecer las expectativas del cliente como al no entender los costos financieros asociados al manejo del correo electrónico como vía de contacto.
•Falta de claridad en las definiciones de las líneas de espera. Al igual que con las llamadas entrantes, diferentes tipos de correo electrónico requieren agentes con diferentes conocimientos. Las primeras empresas en adoptar servicio por correo electrónico a menudo carecen de la tecnología de enrutamiento o de una definición clara para segregar los diferentes tipos de casos en filas que son atendidas por diferentes agentes. El resultado puede llegar a ser casi caótico, manifestado como lentitud en los tiempos de respuesta y falta de efectividad en la resolución a la primera respuesta, factores que ocasionan que crezca el número de casos pendientes por atender y se incrementen los tiempos promedio de respuesta y resolución.
•Falta de reconocimiento de las diferentes actividades que se requieren para manejar diferentes canales. Cada canal exige diferentes habilidades por parte del agente. Por ejemplo, la habilidad para interpretar un problema presentado por escrito es un tanto distinta a la capacidad para identificar un problema mientras se dialoga con el cliente por teléfono.
•Ingenuidad en los supuestos acerca del autoservicio y la autorespuesta. Gracias en parte al celo excesivo por parte de algunos proveedores de nuevas tecnologías en este terreno, se ha tendido a exagerar las virtudes del servicio al cliente vía web (“sólo necesitas publicar tu lista de preguntas frecuentes y los clientes solucionan todos sus problemas por sí solos”), así como en torno a las capacidades de respuesta automática del correo electrónico (“nosotros podemos determinar cuál es la pregunta del cliente y responder automáticamente sin necesidad de involucrar a un agente”). Sin embargo, tales exageraciones pasan por alto el hecho de que tanto el autoservicio como la autorespuesta: a) dependen en gran medida de la calidad de su base de conocimientos, lo cual puede implicar un costo muy considerable; y b) sencillamente no pueden resolver los problemas de muchos de los clientes.

Resultado: pronósticos muy poco realistas que se quedan cortos del tráfico real, y estimaciones demasiado optimistas acerca del costo que implica manejar canales alternos de atención, ya sea web, correo electrónico o chat.

* Vijay Mehrotra. Vicepresidente de Blue Pumpkin Solutions

Continuará…