¡Qué racha ha tenido Google Inc.! En sus primeros nueve años de vida ha construido el motor de búsqueda que domina Internet, ha redefinido la publicidad en el ámbito mundial y ha sacudido a las viejas compañías de medios. Cuando Microsoft Corp. tenía nueve años, todavía no había salido a bolsa. Google, en cambio, ya tiene una capitalización de mercado de US$160.000 millones.
Pero ahora vienen las preguntas más complejas. ¿Está Google reescribiendo por completo las reglas de la buena gestión? ¿Deberían todos los ejecutivos estudiar su caso? ¿O simplemente disfruta de las recompensas de innovaciones oportunas, cuyo éxito no puede camuflar las típicas migrañas y pasos en falso de cualquier empresa joven de rápido crecimiento?
En los próximos meses, este debate probablemente ganará relevancia de la mano de dos famosos pensadores: el consultor de gestión Gary Hamel y el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard Thomas Eisenmann. Ambos han examinado Google detalladamente. Y sus perspectivas difieren mucho.
En The Future of Management (El futuro de la gestión), un libro que se publicará en los próximos meses en Estados Unidos, Hamel argumenta que las innovaciones de Google van más allá de sus algoritmos en su motor de búsqueda, al extenderse hacia aspectos grandes y duraderos de la gestión. Hamel dice que la compañía californiana está repleta de maneras fascinantes y distintivas de gestionarse a sí misma. Entre éstas: pequeños equipos que se autogestionan, una estrategia de lanzar nuevos productos aun antes de que estén terminados para que los usuarios los prueben y la disposición de permitir que sus ingenieros dediquen una parte importante de su tiempo a proyectos poco convencionales.
Reúna todos estos elementos, dice Hamel, y verá que Google está comprometida a construir una empresa que pueda evolucionar tan rápido como la Web. Y eso es algo crucial en el actual escenario de negocios.
Hamel, que hizo su carrera insistiendo en que las empresas busquen nuevas maneras de innovar, reconoce que uno no puede saber con certeza si Google siempre será capaz de adaptarse. Después de todo, la compañía es famosa en Silicon Valley por los generosos beneficios para sus empleados, entre ellos chefs de renombre en las cafeterías de la empresa y masajes gratuitos para los ingenieros estresados.
Sin embargo, Hamel ve muchas señales que indican que Google va por el camino correcto. Por ejemplo, basta con ver su rápida entrada a mercados nuevos como los sistemas para gestionar archivos de fotos, los mapas, la lectura de noticias, entre otros. Incluso si sólo algunos de estos negocios tienen éxito, las ganancias que obtendrá la empresa fácilmente compensarán los costos relativamente triviales de los intentos fallidos.
La otra cara de la moneda
No tan rápido, dice Eisenmann. Por mucho que admire los logros que Google ha tenido hasta ahora, advierte que «existe la posibilidad de un desajuste entre a dónde podrían ir con su estrategia y dónde quieren ir con su enfoque de gestión», afirma.
El problema, argumenta Eisenmann, es que las mayores oportunidades para Google están en mercados enormes, como las aplicaciones de software para computadoras de escritorio, el
comercio electrónico y servicios y programas intermedios que podrían ocupar el lugar de Microsoft Windows. La conquista de estos mercados, afirma, exigirá muchos elementos del liderazgo vertical tradicional y una jerarquía disciplinada para llevar a cabo los objetivos. Por ahora, dice, Google no está preparada para manejar tales situaciones.
La cultura espontánea y libre de Google puede crear muchas ideas interesantes, dice Eisenmann. Pero ello no es garantía de que puedan convertirse en generadores de ingresos masivos.
No se sabe qué piensan los ejecutivos de Google, o sus fundadores Larry Page y Sergey Brin, acerca de este debate, ya que han preferido mantenerse callados. «Estamos contentos de que haya gente que haga estudios de caso por su cuenta», dice Sunny Gettinger, portavoz de Google. «Pero nosotros nos enfocamos en nuestro negocio principal y, por lo general, no participamos activamente en éstos. Asimismo, no seguimos de cerca sus resultados».
Fuente: The Wall Street Journal
