Mundo-ContactLa correcta implantación de CRM: Qué se requiere para tener éxito en CRM
Resumen ejecutivo de un estudio global sobre CRM
IBM Business Consulting Services
(Segunda parte)
Existen factores externos e internos que inciden en la prioridad de cada uno de los pasos del esquema CRM descritos en la Figura 2, dependiendo de la fuerza relativa de cada uno y de su interacción en un entorno determinado. Estos factores son:
Factores geográficos y culturales (incluyendo cuestiones de tipo normativo y el entorno económico): ¿El mercado presenta un alto grado de fragmentación? Desde el punto de vista cultural, ¿existe una propensión a correr riesgos o a evitarlos? ¿El entorno económico dicta un abatimiento de costos o un crecimiento de los ingresos? ¿Las leyes laborales restringen o fomentan el cambio y el desarrollo de nuevas habilidades? Tamaño de la empresa: ¿La compañía es pequeña (menos de US$50 millones en ingresos anuales), o mediana / grande (ingresos anuales de más de US$50 millones)? Alcance del proyecto de CRM: ¿Se pretende implantar CRM a nivel de toda la empresa o se trata de una implementación puntual (sólo una división, canal o región)? Entorno competitivo: ¿En qué medida ha tratado la competencia de aprovechar CRM como un medio para lograr una ventaja competitiva? ¿Hasta qué punto está atrayendo a los clientes actuales con propuestas mejores, más dirigidas, y con mejores experiencias? Punto de partida para CRM: ¿Cuál es el punto de partida de la empresa en su iniciativa de CRM? ¿Tiene la suficiente solidez financiera para costear un proyecto de gran envergadura? Los sistemas tecnológicos con que cuenta, ¿tienen dos años o diez?
Si analizamos lo que sucede en diversas regiones del globo, resulta evidente que hay algunos pasos clave en el enfoque, como por ejemplo gestión del cambio y cambio de procesos, que aparecen una y otra vez en, o cerca de, el peldaño superior de pasos diferenciadores, independientemente de los factores de influencia. En otros, la importancia relativa varía a medida que se ajusta el enfoque, igual que cuando se mira por un microscopio, a fin de permitir un énfasis determinado bajo ciertas circunstancias, lo que puede provocar que uno o más de los factores de influencia afecten considerablemente las prioridades de la iniciativa de CRM (ver Figura 4)
Figura 4. Diferenciación de los pasos del enfoque de CRM por región geográfica
N=373
Nota: En Europa, Medio Oriente y África, la gestión del cambio es un paso contribuyente que tiene un impacto del 5% en el éxito
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
El gran valor que tiene el entender estos factores determinantes del éxito (así como la dificultad y frecuencia con que debe realizarse cada paso) es que le permite al ejecutivo planear y orientar el éxito de CRM. Los resultados del estudio le proporcionan información que le ayudará a determinar cómo asignar sus recursos, cuáles son las áreas en las que debe concentrarse y qué experiencia y conocimientos necesitará en cada uno de los pasos del enfoque CRM (ver Figura 5). Cada cuadrante indica la asignación de recursos sugerida y la oportunidad de incidir en el éxito del proyecto.
Figura 5 Asignación de recursos para los diferentes pasos del enfoque CRM
Nota: El “porcentaje de oportunidad de incrementar el éxito” para cada cuadrante se calculó como la suma de la contribución al éxito de cada uno de los pasos en ese cuadrante (consulte la Figura 2 para los porcentajes de contribución al éxito).
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
El cuadrante inferior derecho de la Figura 5, por ejemplo, muestra a aquellos pasos que las empresas consideran difíciles de implementar y que no se ejecutan con frecuencia. Una sumatoria rápida del impacto de los pasos en este cuadrante arroja una probabilidad 42% mejor de éxito cuando esos pasos se ejecutan correctamente. Para realizar estos pasos es necesario asignar recursos muy competentes, en particular en lo concerniente a estrategia y gestión del cambio, pues se trata de pasos diferenciadores que contribuyen con 37%.
Reglas generales
En virtud de que la mayoría de los pasos diferenciadores son pasos orientados al aspecto humano, es crucial escuchar la opinión de la gente involucrada en el proyecto de CRM, que sus necesidades se tomen en cuenta y que se les brinde un liderazgo apropiado. No es de sorprender que se subestime el valor que tiene la correcta ejecución de este aspecto. De hecho, muchas compañías fracasan en sus iniciativas de CRM por no proporcionar el apoyo adecuado y el sentido de “propiedad” por parte de las altas esferas directivas. Las empresas que subestiman la importancia del compromiso de la alta dirección y la correcta alineación de todas las partes involucradas se están encontrando con que una actitud tibia es un lastre para el éxito y conduce directamente a una adopción y un aprovechamiento también tibios por parte de los empleados.
Regla 1: En una empresa, el Corporativo debe ser el propietario de CRM. Cuando el Corporativo es dueño de CRM, la probabilidad de éxito es entre 25% y 60% más alta que en otros modelos de propiedad (ver Figura 6A). En la actualidad, en sólo el 26% de las empresas encuestadas a nivel global el Corporativo es el propietario de CRM (ver Figura 6B).
Figura 6A. Impacto real de la propiedad de CRM en el éxito
N=372.2
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Figura 6B. Situación actual en las empresas: Propiedad de CRM dentro de la empresa
N=78.
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Regla 2: Motive a la alta dirección para que respalde activa y vigorosamente a CRM como algo estratégico y crítico. De lo contrario, el futuro le deparará problemas.
Cuando la alta dirección respalda a CRM como algo crítico o estratégico, contribuye de manera muy importante al éxito global de CRM. El que la alta dirección considere a CRM como algo útil, no crítico de hecho va en detrimento del éxito (ver Figura 7A); probablemente porque una mentalidad así envía el mensaje al personal de que la iniciativa de CRM no es prioritaria para la compañía.
Figura 7A. Cómo afecta al éxito la manera en que la alta dirección ve la iniciativa de CRM.
N=372.3
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
En la actualidad, muchos altos directivos están minando las probabilidades de éxito de CRM en vez de fortalecerlas por considerar a CRM como algo “útil, no crítico”, y sin embargo ésta es la opinión que predomina entre las altas esferas directivas en relación con CRM (ver Figura 7B).
Figura 7B. Situación actual en las empresas: Opinión que tiene la alta dirección acerca de CRM.
N=372.
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Regla 3: Preste atención a la correcta alineación de todas las partes involucradas, en especial alineando a los empleados; son tan importantes como los clientes.
Las empresas que alinean las metas de CRM con los objetivos de los empleados son las que están cosechando más éxito en sus iniciativas de CRM; las que procuran la alineación con los objetivos del cliente se ubican, por muy poca diferencia, en segundo lugar (ver Figura 8A)
Figura 8A. Impacto real de la alineación de las partes involucradas en el éxito de CRM.
N=372.3
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Hoy por hoy, las empresas no están alineando CRM con los objetivos de negocios de sus empleados en la medida en que deberían hacerlo, y se nota. Resulta interesante que las empresas subestimen la importancia de la alineación con el empleado, pues la consideran como algo secundario a la alineación con el cliente (ver Figura 8B).
Figura 8B. Situación actual en las empresas: Alineación de los objetivos de las partes involucradas con CRM.
Notas: Clientes=367, Empleados=347, Accionistas=331
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Cuando se pidió a los empleados y a la gerencia de nivel medio que describieran su nivel de compromiso y adopción en relación con CRM, 76% del total calificó de mediano su nivel de utilización de CRM; sólo 14% de los encuestados afirmaron que lo utilizan plenamente. Tanto en un principio con la alineación de las partes involucradas como más adelante con la adopción y utilización de CRM por parte de los empleados, existen oportunidades claras de mejorar el nivel de compromiso respecto a CRM (ver Figura 8C).
Figura 8C. Adopción y compromiso por parte de los empleados en relación con CRM en la actualidad.
N =369
Fuente: IBM Business Consulting Services, Estudio Global “Doing CRM Right” , 2004
Conclusión
A final de cuentas, CRM debe tener un impacto positivo en la línea final, o de lo contrario no justifica el esfuerzo y la inversión que exige por parte de la empresa. Traducir la meta global y la propuesta de valor de CRM (“lograr un crecimiento más redituable de la empresa al atender al cliente de manera más inteligente”) en una realización plena del valor del ROI proyectado constituye el indicador más claro del éxito de CRM. Estos resultados del estudio giran en torno a cómo lograr que eso ocurra, estratégica y pragmáticamente. Para tener éxito y obtener el máximo valor posible de CRM, tiene que haber un énfasis muy marcado en la cultura, manifestada a través de los pasos del enfoque CRM de gestión del cambio, cambio de procesos, estrategia de CRM, evaluación de partes involucradas y control y gobierno, al tiempo que se equilibran las capacidades y riesgos para elaborar los planes y acciones correctos en los momentos correctos, dependiendo del impacto de factores de influencia tales como el entorno competitivo, el marco normativo, la magnitud y el alcance del proyecto y el punto de partida de la empresa.
La tecnología proporciona la infraestructura para CRM, y el caso de negocios y las proyecciones de ROI proporcionan los medios para darle seguimiento, pero son los pasos orientados al aspecto humano los que generan y sustentan el valor de CRM. Más que simplemente incorporar un sistema tecnológico o recopilar más datos sobre el cliente, los pasos orientados al factor humano ayudan a los empleados a adoptar y aprovechar al máximo las nuevas tecnologías y a verificar que la información recolectada realmente se analice y se aproveche para forjar relaciones más fuertes con el cliente.
Los pasos orientados al aspecto humano dependen del establecimiento y cumplimiento de de indicadores críticos (tales como la alineación entre incentivos y satisfacción del cliente) de modo que exista un vínculo visible entre la importancia de CRM y el negocio, y que CRM se integre a la operación cotidiana de la empresa y su enfoque para llegar al mercado. Para que CRM tenga éxito, todos (alta dirección, gerencia media y personal de atención al cliente) deben estar comprometidos no sólo con la implementación de CRM sino, en última instancia, con adoptar a CRM como un componente integral, de largo plazo, de la propuesta de valor que le compañía ofrece a sus clientes.
