En enero de 2005, días después de que el gigante de software para empresas Oracle Corp. completara la adquisición hostil de su rival PeopleSoft Inc., el copresidente de Oracle, Charles Phillips, se reunió con sus clientes para informarles sobre los diferentes beneficios del acuerdo. Pero la reacción de éstos fue bastante negativa.
Durante el encuentro, Phillips se reunió en privado con varios directores de tecnologías de la información que le expresaron sus dudas sobre la habilidad de Oracle para integrar a su estructura la nueva adquisición. Algunos de los clientes de PeopleSoft se quejaron de que el presidente ejecutivo de Oracle, Larry Ellison, parecía estar dispuesto a eliminar gradualmente los productos de software que acababa de comprar, obligando a las compañías a pasarse a los programas de Oracle en contra de su voluntad. Otros se preguntaban si la empresa no estaría perdiendo de vista su negocio principal.
Phillips, que es la mano derecha de Ellison, escuchó quejas similares a medida que Oracle continuaba con su ola de adquisiciones por US$20.000 millones, la que también incluyó la compra de Siebel Systems Inc, Retek Inc., y unas 20 compañías más pequeñas.
Este fue el comienzo de uno de los mayores retos de gestión que Phillips ha emprendido: reconquistar a los propios clientes de Oracle. «Para mí, ése era nuestro principal objetivo, convencer a los clientes rápidamente», dice Phillips. «Íbamos a realizar más adquisiciones y no queríamos pasar por el mismo proceso cada vez».
Phillips, de 47 años, se embarcó en una gira mundial para reunirse personalmente con los usuarios e implementar una nueva tecnología para encuestar a los clientes sobre sus preferencias. En abril, Phillips lanzó un programa que promete a los clientes de las empresas recién adquiridas que Oracle continuará creando nuevas versiones del software existente, en lugar de obligarlas a pasarse a los productos de Oracle antes de que ellos estén listos.
Ahora, estas medidas pueden estar dando sus frutos. Oracle registró un aumento de 30% en sus ingresos y un alza de 29% en sus ganancias durante su primer trimestre fiscal, lo que podría ser una indicación de que la compañía está quitándole participación de mercado a su tradicional rival, la alemana SAP AG. El precio de la acción de la empresa, que ha subido 32% este año, está cerca de alcanzar su valor más alto en cuatro años.
«(Phillips) ha jugado un papel importante para enmendar la relación» que Oracle tiene con sus clientes, asegura Barry Libenson, el director general de información de la compañía de productos industriales Ingersoll-Rand Co. Según él, Oracle tenía una reputación «horrible» por vender agresivamente su software y después ignorar a los clientes que lo habían comprado. Hace cinco años, cuando Libenson tuvo problemas para usar el software que había comprado a Oracle por US$18 millones, llamó todos los días a Ellison, sin éxito. Oracle tardó meses en ayudarlo a resolver sus problemas. Pero ahora, sus representantes llaman cada mes para preguntar si el software funciona de manera correcta.
Antes, Oracle no parecía tener la necesidad de atender a sus clientes. Con el impresionante auge del software en los años 80 y 90, muchos vendedores de Oracle bromeaban que simplemente bastaba estar al lado del teléfono para tomar los pedidos. Pero en los últimos años las ventas del software básico de Oracle ya no han crecido a ritmos estratosféricos. Por eso, en 2003 Ellison inició la estrategia de adquirir compañías pequeñas, en parte con la esperanza de hacerse con los clientes de esas compañías.
Para encarar los problemas con su creciente y diversa base de clientes, Oracle recurrió a Phillips. A diferencia de otros número dos de la compañía, que al poco andar expresaban ambiciones de liderar la empresa, Phillips está contento con su cargo.
Pese a que Phillips ha reiterado desde el inicio de su gestión en 2003 que Oracle continuaría apoyando a los consumidores de PeopleSoft, muchos clientes comenzaron a recibir visitas de vendedores de Oracle que los instaban a comprar su software, diciendo que el futuro de las aplicaciones de PeopleSoft era incierto. Mientras tanto, otros ejecutivos no hacían mucho por remediar la situación. Es más, promocionaban otro proyecto ambicioso, conocido como Fusion, que crearía un nuevo grupo de productos basados en su propio software y en el de sus nuevas adquisiciones. Algunos clientes creyeron que Fusion reemplazaría a sus productos existentes y Oracle ofreció tan pocos detalles que su rival SAP tildó la iniciativa de «Proyecto Confusión».
Phillips tuvo que buscar formas de convencer a sus clientes de que su software está garantizado. Este año, en una conferencia, prometió que Oracle seguiría desarrollando nuevas versiones de estas aplicaciones a través de un programa llamado Applications Unlimited.
Ese anuncio abrió un torrente de compras de software de Oracle por parte de clientes que se habían mantenido a la espera. John Matelski, subdirector de información de la ciudad de Orlando, en Florida, y usuario de PeopleSoft, dice que ésa fue una de las razones por las cuales ha mejorado su relación con Oracle.
Fuente: The Wall Street Journal, Vauhini Vara
