Hace cinco años, la mayor compañía de software de Alemania decidió que tenía que volverse menos alemana.
SAP AG, domiciliada en la pequeña ciudad de Walldorf, contrató a miles de programadores en países como Estados Unidos e India y les asignó proyectos clave y empezó a usar el inglés en sus reuniones, incluso en la sede. El número de ejecutivos no alemanes en la cúpula corporativa llegó a la mitad en 2006, frente a un tercio en 2000. Los ejecutivos foráneos trataron de acelerar el ritmo de la compañía y abrir SAP a más influencias externas.
Las dificultades resultantes demuestran cómo el desafío de la globalización va mucho más allá de la superación de las diferencias de lenguas y horario. En Walldorf, muchos empleados veteranos temían que la compañía estaba cambiando mucho y demasiado rápido. Varios desarrolladores de software protestaron ante la pérdida de autonomía y la «americanización» de la empresa. «Nosotros solíamos ser los reyes», dice Rainer Hüber, un desarrollador que ha pasado sus 25 años de carrera en Walldorf.
No obstante, en Silicon Valley, cuna de muchos de los grandes rivales de SAP, los empleados creían que la empresa no estaba cambiando lo suficiente. En marzo, Shai Agassi, el director de desarrollo de productos de SAP, uno de los mayores agentes de cambio, renunció, frustrado ante los conflictos internos. «No sólo me convertí en un provocador sino también en el blanco favorito de todas las críticas», lamenta Agassi.
Los ejecutivos de SAP trataron de apaciguar a ambos grupos. La empresa les dijo a los alemanes que llevaban más tiempo ahí que conservarían sus empleos y a los recién llegados les confirmó su compromiso con el cambio. En la globalización, «uno tiene que abordar el cambio de poder», dice el presidente ejecutivo de SAP, Henning Kagermann. «Es inevitable».
El cambio en SAP fue más drástico que en otras compañías. Muy pocas empresas intentan volverse globales de arriba a abajo. Muchas construyen amplias operaciones en el extranjero dedicadas a las ventas, servicio y fabricación, pero la mayoría mantiene los puestos de mayor liderazgo en las áreas clave, como la estrategia corporativa y el desarrollo de productos, en casa. Por ejemplo, Microsoft Corp. continúa diseñando su estrategia de software en Washington, pese a que cuenta con miles de programadores en India.
SAP, en cambio, dividió su departamento central de desarrollo de productos en ocho centros repartidos por el mundo, dirigidos por Agassi desde California.
Su desafío era incluso mayor porque en gran parte de Europa el desempleo es más alto que en EE.UU. y la ansiedad de perder el trabajo es mayor ante la amenaza de las economías emergentes. Los denominados «campeones nacionales» han estado a menudo protegidos de la competencia y las empresas alemanas se han demorado en incorporarse a la globalización.
Aún no está claro si la revolución interna de SAP está contribuyendo a sus resultados. Las ventas de software crecieron en 2006 menos de lo pronosticado, debido a que muchos de sus grandes clientes hicieron menos pedidos y aumentó la competencia. Las acciones de SAP han caído cerca de 16% en los últimos 12 meses en la Bolsa de Francfort y 19% en la Bolsa de Nueva York. Las acciones de su archirrival Oracle Corp. han escalado un 32% en el Nasdaq.
Fundada en 1972 por cinco ingenieros alemanes de IBM, SAP llegó a convertirse en el mayor fabricante de software para empresas del mundo. Sus programas son utilizados por las compañías para manejar sus sistemas de gestión interna, como contabilidad y adquisiciones. SAP expandió su fuerza de ventas globalmente en los años 80 y 90, pero la mayoría de su software era diseñado en Walldorf.
Allí, los desarrolladores podían tardar hasta un año en perfeccionar un programa. Sus creaciones eran complejas y caras, y su instalación a veces requería meses y equipos enteros de expertos. Sin embargo, este modelo sufrió una sacudida a finales de los 90, cuando las empresas empezaron rápidamente a conectarse a través de Internet.
Hacia 2002, Kagermann y Hasso Plattner copresidente ejecutivo y cofundador, habían llegado a la conclusión de que la compañía tenía que innovar más deprisa. Creían que el negocio del software se estaba alejando de las complejas aplicaciones de SAP, prefiriendo programas más pequeños y flexibles. Además necesitaban ideas nuevas.
Kagermann decidió que SAP no podría responder con la suficiente rapidez si controlaba todo desde Walldorf. «La lección que aprendimos fue que ser el que está siguiendo de cerca no es suficiente», insiste.
Plattner y Kagermann empezaron a relajar el poder de Walldorf. Para 2005, SAP tenía ocho laboratorios de software globales, especializados en áreas distintas.
Sin embargo, muchos trabajadores en Alemania estaban preocupados de que la velocidad iba a perjudicar la calidad. «Ya no es la buena y vieja ingeniería alemana».
Hoy en día, Kagermann y Plattner trabajan con ahínco para convencer a los desarrolladores de SAP en Palo Alto que la compañía no volverá a sus días centrados en Walldorf. «Lo que estamos haciendo para globalizar I+D es lo correcto», dijo Kagermann el día que anunció la renuncia de Agassi. «No será fácil».
Fuente: The Wall Street Journal
