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Las ambiciones globales de Lenovo

Bill Amelio, el estadounidense que dirige el mayor fabricante de computadoras de China, tiene una agenda ambiciosa. El próximo año, el presidente ejecutivo de Lenovo Group Ltd. intentará impulsar la marca de la compañía en Estados Unidos e introducirse en mercados emergentes clave, además de ganarle al ping pong al presidente chino de la junta, Yang Yuanqing.

Hace menos de un año, Amelio dejó su trabajo como jefe de las operaciones asiáticas de Dell Inc. para asumir el mando de Lenovo. Tras la compra de la división de computadoras personales de International Business Machines Corp. por US$1.250 millones en 2004, Lenovo había surgido como la tercera mayor compañía mundial de computadoras en términos de participación de mercado.

Ahora, este ejecutivo de 48 años que no sabe cómo se dice jet lag en mandarín, pasa su tiempo viajando por todo el mundo. Su objetivo es que Lenovo salga de la sombra de IBM y logre un poder de marca similar al de sus grandes rivales, Hewlett-Packard Co. y Dell, las número uno y número dos, respectivamente, en términos de participación en el mercado mundial de PC. Entre los logros de su primer año: la reestructuración de US$100 millones para llevar a la ex filial de IBM a la rentabilidad, expandir el alcance de Lenovo desde el mercado corporativo hacia el mercado minorista y la contratación de atletas estrellas, como el futbolista brasileño Ronaldinho, para las campañas de publicidad que buscan subir el perfil de la compañía.

Durante una parada en Hong Kong a principios de mes, Amelio habló sobre cómo gestionar en medio de dos culturas y de la competencia con Dell.

The Wall Street Journal: ¿Aún considera que Lenovo es una compañía china?

Amelio: Somos una compañía mundial. De hecho, rotamos nuestra casa matriz entre Pekín, Hong Kong, Singapur, Raleigh [Carolina del Norte, EE.UU.] y París. En vez de que todos viajen a donde yo estoy, yo viajo a donde están ellos. A veces me siento un gitano.

WSJ: ¿Cuál es su remedio para el jet lag?

Amelio: Aterrizas y haces ejercicio. Te llenas de energía. Siempre funciona.

WSJ: ¿Qué clase de problemas culturales surgen entre las partes estadounidense y china de la compañía?

Amelio: Todos los días surge algo. Tienes que tener una gran confianza en tus colegas para saber que sus intenciones son buenas, incluso cuando las palabras no son las adecuadas. En Estados Unidos y Europa, tenemos ejecutivos muy aferrados a sus ideas y a quienes les gusta hacerse oír. El equipo de China tiende a escuchar más y a expresarse con más cuidado. Los estadounidenses y europeos necesitan saber que si un colega chino asiente con la cabeza no quiere decir que esté de acuerdo. También tenemos un programa para enseñarle a nuestro equipo chino a mejorar sus habilidades confrontacionales.

El equipo chino también tiende a ser muy, muy meticuloso, y en algunas ocasiones, cuando se necesita poner algo en marcha, es importante tener concisión. A veces es interesante reunir a todo el equipo por algo en lo que todos están interesados. La semana pasada tuvimos un evento al que trajimos al campeón olímpico de ping pong de 1992 para jugar con nuestros ejecutivos. Nuestro presidente de la junta es el campeón [de la compañía].

WSJ: ¿Qué tal su mandarín?

Amelio: Puedo decir “hola”, ni hao, y “gracias”. En algún momento tendré que tomar un curso intensivo.

WSJ:Hay rumores de que Lenovo planea fabricar una PC de US$100.

Amelio: Aún no estamos allí, pero hace poco anunciamos un programa en India y China con Microsoft e Intel, que permite a la gente comprar una PC por unos US$100 a US$150. La estrategia es la siguiente: tomamos una PC que funciona a plena capacidad y reducimos el precio a la mitad. El banco paga una mitad y el cliente la otra. El cliente compra tarjetas para computadora, como las tarjetas para el teléfono. Usted puede comprar una tarjeta por, digamos, 10 horas de computación. Con el tiempo, básicamente usted le compra la computadora al banco mediante la compra de tarjetas. Esto abre la informática a gente que de otro modo nunca podría permitírsela.

WSJ: ¿Cómo difieren las estrategias de marketing de Lenovo alrededor del mundo?

Amelio: En India trabajamos con actores de Bollywood (la industria cinematográfica local) y hacemos colocación de productos en los programas de juegos. El fútbol es muy popular, por lo que contratamos a Ronaldinho para que hiciera anuncios. En EE.UU. estamos trabajando con la NBA, la liga de baloncesto. Otra manera son los Juegos Olímpicos, que tienen un gran atractivo en todo el mundo. También estamos haciendo algunas cosas interesantes con los blogs. Échele un vistazo a Design Matters en Lenovoblogs.com.

WSJ: ¿Importa aún el mercado de EE.UU. cuando hay miles de millones de usuarios potenciales en mercados emergentes como China e India?

Amelio: Cuando vemos el tamaño del mercado estadounidense, es difícil decir que no importa. Pero los mercados emergentes son cruciales para nuestro éxito. Tenemos una posición excelente en China y estamos trasladando ese modelo a India. Haremos lo mismo en muchos mercados emergentes, como Brasil y Rusia.

WSJ: ¿El reciente recorte de precios de Dell afecta a Lenovo?

Amelio: No hay nada nuevo. Si analizamos los últimos 26 años de esta industria, veremos que la tasa promedio de descuentos es del 30% al año. Es la dinámica en la que vivimos y la gente que la sigue le va bien.

De todas maneras, una cosa positiva es que tenemos la marca IBM ThinkPad, la cual definitivamente está situada en el mercado como un producto innovador de alto precio. La gente seguirá pagando por la innovación.

Fuente: The Wall Street Journal 

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