Libere todo el valor de su iniciativa de CRM. 3ª. de 3 partes

4 Adopción

Esta sección describe los pasos adecuados para garantizar la adopción de la visión, la estrategia, el conocimiento del cliente y los procesos asociados a CRM. De acuerdo con una encuesta realizada por CRM Forum, cuando se les preguntó qué fue lo que falló en sus proyectos de CRM, 4% de los ejecutivos encuestados respondió que las fallas se debieron a problemas tecnológicos, 1% achacó los resultados a mala asesoría, pero 87% afirmó que el fracaso se debió a que no hubo una administración del cambio adecuada. La administración del cambio implica una visión integral e incluyente para fomentar la adopción que abarca diseño organizacional, capacitación, incentivos y medición. Hay que diseñar un plan de administración del cambio para alinear el comportamiento con la estrategia de CRM, y hay que diseñarlo con el mismo grado de precisión e importancia que el plan de gestión de los aspectos técnicos del proyecto.

Diseño organizacional orientado al cliente

Un paso fundamental para la adopción consiste en implementar los cambios organizacionales necesarios para alinear los controles y responsabilidades con la estrategia de CRM. Los ajustes o adecuaciones necesarios desde el punto de vista organizacional varían dependiendo de la estructura de cada empresa. Sin embargo, los siguientes puntos ejemplifican el tipo de ajustes que probablemente sea necesario realizar:

Existen básicamente tres áreas organizacionales principales que podrían requerir una realineación con el fin de orientarlas al cliente: Administración en función del capital de clientes, administración de canales y administración de productos. Como se muestra en el diagrama de la página 15, estas tres áreas desempeñan papeles distintos e integrados en la ejecución de una iniciativa de CRM.

Administración en función del capital de clientes – En el análisis que hicimos anteriormente en relación con la información de clientes, destacamos la importancia de la administración en función del capital de clientes. En algunas empresas, esta función puede ser denominada “administración por segmentos de clientes”. Para que CRM pueda echar raíces en una organización, es necesario establecer responsabilidades y recursos claros para los administradores del capital de clientes entiendan las necesidades y el valor de los clientes que integran sus portafolios. Luego tienen que desarrollar tratamientos adaptados a la medida de las necesidades de cada grupo de clientes. Esto puede implicar la creación de un nuevo departamento o la modificación de los controles de un departamento existente a fin de garantizar que esta función esté bien posicionada dentro de la organización.

El supuesto de planeación estratégica de Gartner es que, hasta el 2006, 75% de las empresas seguirán organizadas primordialmente en función de líneas de productos vs. segmentos de clientes, dando como resultado niveles poco menos que óptimos de satisfacción entre los clientes. Además, hasta el 2006, 75% de las organizaciones se describirán a sí mismas como inmersas en una transformación de CRM, aunque sólo 25% se habrá organizado en torno a clientes y segmentos de clientes (CRM Business Transformation: More than Just Technology, Gartner Research, junio de 2003).

La falta de organización por clientes o segmentos de clientes, sino sólo por producto o función, obstaculiza la capacidad de una empresa para mantener una visión enfocada en el cliente.

Administración de canales — Los canales, como podría ser Internet, tiendas/sucursales, venta por catálogos y servicio al cliente, constituyen la línea frontal de contacto con el cliente y, por lo tanto, deben estar organizados de manera tal que entreguen soluciones orientadas al cliente aprovechando los procesos más eficaces y eficientes. Los canales deben estar alineados con los gerentes de producto y de capital de clientes, en especial para que la información sobre las necesidades del cliente pueda ser comunicada y actualizada, lo cual, a su vez, debe impulsar el desarrollo de productos y los mensajes.

Administración de productos – En algunos casos, la administración de productos es el área que requiere el mayor cambio, no necesariamente en cuanto a organización sino a mentalidad. Dependiendo de la cultura de la empresa, es probable que haya otros criterios distintos a las necesidades del cliente impulsando el diseño de los productos. Por ejemplo, las ideas del Director General o, simplemente, el deseo de estar a la vanguardia, pueden representar la mayor influencia para el desarrollo de productos, suplantando las necesidades y preferencias del cliente.

En aquellos casos en que se requieran cambios organizacionales, la empresa no debe cambiar la estructura demasiado rápido, sino más bien poner a prueba primero los ajustes orientados al cliente en un departamento o función, para luego irlos ampliando a otras unidades de negocios. Además, las tres áreas descritas (administración del capital de clientes, administración de canales y administración de productos) deben concentrarse en el cliente y darse cuenta que un grupo o punto de contacto no es el “dueño” del cliente. En vez de ello, la empresa necesita trabajar como una sola entidad para entender las necesidades y el valor de sus clientes, desarrollar soluciones adaptadas a la medida y brindar experiencias de clientes positivas y transparentes a fin de construir relaciones redituables con el cliente.

Requerimientos de administración del cambio definidos por unidad de negocios

La administración del cambio abarca muchas facetas, y todas ellas deben ser tomadas en cuenta para elevar los índices de adopción de la estrategia y los procesos de CRM. Pasar por alto la necesidad de administrar el cambio y la necesidad de instituir programas de capacitación e incentivos adecuados para fomentar la aceptación es una receta para el fracaso. El personal no va simplemente a adoptar cualquier estrategia o procesos que se le presenten si los beneficios para ellos y para el cliente no están bien claros. Es muy común que los empleados de una empresa hayan pasado muchas veces por cambios importantes, reorganizaciones y “grandes novedades”. En general, tienden a estar “hartos del cambio” y a mostrarse “desconfiados del cambio”. Las empresas piden a sus empleados que absorban el cambio a un ritmo sin precedentes. Por lo tanto, resulta todavía más crítico enseñarles a manejar bien el cambio y a implantar prácticas bien cimentadas.

Al conocer su situación, función y experiencias pasadas, cada unidad de negocios dentro de una empresa debe determinar sus necesidades específicas de administración del cambio y la manera más adecuada de hacer frente al cambio. La unidad de negocios necesita evaluar las habilidades y capacidades existentes, así como las brechas entre éstas y las nuevas habilidades y capacidades que se requieren para implementar las nuevas estrategias de trato con el cliente. Esta valoración le permitirá a la unidad de negocios definir sus necesidades de capacitación, incentivos y recompensas de modo que se fomente y refuerce el nuevo comportamiento orientado al cliente. Gartner afirma que, hasta el año 2005, las iniciativas de CRM que aprovechen de manera agresiva a los gerentes de primera línea para comunicar, capacitar, asesorar y evaluar, podrán incrementar en 75% sus índices de adopción de CRM y al mismo tiempo acortar en 50% el tiempo de transición (CRM Business Transformation: More than Just Technology, Gartner Research, junio de 2003).

Un programa de incentivos bien diseñado, con una buena variedad de recompensas y reconocimientos, es sumamente importante para motivar a los empleados a implantar la estrategia de CRM. Los programas de incentivos deben incluir recompensas que puedan ser otorgadas por la gerencia, los pares y los clientes, e incluir tanto recompensas individuales como de equipo. Idealmente, también habrá que modificar el programa de remuneración a fin de fomentar cambios significativos en el comportamiento del personal de manera congruente con la nueva estrategia, objetivos, procesos y métrica de CRM. El supuesto de planeación estratégica de Gartner es que, hasta el año 2005, las iniciativas de CRM que alineen la remuneración con parámetros de medición individual, a nivel empresa y de clientes podrán incrementar los índices de adopción en 50% (CRM Business Transformation: More than Just Technology, Gartner Research, junio de 2003).

Además, si se establece un equipo de CRM multidisciplinario desde un principio, todas las unidades de negocios habrán tenido oportunidad de aportar sus ideas durante las fases de desarrollo de la estrategia y los procesos, lo cual debe coadyuvar también a un mayor entendimiento y aceptación del cambio por parte de las diferentes unidades de negocios.

El cambio debe ser gradual

Para que el cambio sea aceptado, debe implantarse de manera incremental. La nueva estrategia necesita “demostrar su valía” antes de que pueda ser implantada a gran escala. Para crear un movimiento de cambio, la empresa también necesita identificar y fortalecer los roles de agentes de cambio/early adopters, quienes serán actores protagónicos para lograr un efecto de cascada y una implantación sin sobresaltos.

Para fomentar el cambio, primero es necesario demostrar el impacto de las estrategias e iniciativas de CRM mediante una serie de “victorias rápidas” iniciales. Las victorias rápidas son medidas relativamente fáciles de implementar que puedan lograr resultados en poco tiempo, lo que contribuye a ganar apoyo para una implantación a mayor escala de CRM. A partir de la implementación de las victorias rápidas, el siguiente paso consiste en implantar uno o varios programas piloto para seguir cobrando ímpetu. Una vez recibidos los resultados de los programas piloto, y una vez que se cuente con defensores de la estrategia de CRM a lo largo y ancho de la organización, el siguiente paso consiste en implantar un rollout más extenso y completo de las estrategias y procesos de CRM. Por ejemplo, esto podría ocurrir abarcando varias localidades, funciones y grupos de clientes (o incluso a escala nacional o internacional). Las estrategias y procesos de CRM tienen que ser desarrollados y puestos a prueba a base de victorias rápidas y programas piloto antes de poder implantarlos a gran escala y de manera cíclica, de manera que sea posible identificar e incorporar las mejoras necesarias.

Capacitación

Los programas de capacitación necesitan tomar en cuenta cuáles son las nuevas habilidades y capacidades que se requieren para implantar la estrategia y los procesos de CRM. La capacitación debe estar diseñada de acuerdo con las necesidades definidas de las unidades de negocios, el programa/calendario de implantación y todos los demás detalles específicos de la iniciativa de CRM. La capacitación sobre la estrategia y los procesos de CRM. Tiene que ser un componente medular, aunque es posible que se requieran tipos adicionales de capacitación, como por ejemplo instrucción técnica para aprender a usar nuevas tecnologías. La capacitación orientada exclusivamente a la tecnología, sin la capacitación sobre las estrategias y procesos orientados al cliente, se traduce en índices de adopción muy bajos.

En general, las empresas necesitan demostrar la importancia de la satisfacción de los empleados y manifestar este compromiso brindando capacitación, recursos y un mayor nivel de empowerment a su personal. La capacitación debe garantizar que los empleados entiendan por qué se está implantando CRM y cuáles son los beneficios para ellos, así como los procesos y las herramientas que tendrán a su disposición para llevar el CRM a la práctica.

La capacitación tiene que ser completa y clara, proveyendo a los participantes recursos tales como herramientas de e-learning, una línea telefónica de ayuda para usuarios (hotline) y materiales de referencia que les ayuden a pasar de la capacitación a la implementación. Los materiales de capacitación y apoyo deben brindar oportunidades para tomar cursos avanzados o de refresco, a fin de crear un cambio sostenido en el comportamiento. Un empleado que no reciba suficiente capacitación puede resultar perjudicial para la organización, al dañar las relaciones con el cliente, por ejemplo, mediante interacciones inapropiadas o mediante un manejo inadecuado de la información de los clientes.

Es necesario establecer consejos de usuarios de manera que los empleados puedan probar y dar retroalimentación sobre las nuevas estrategias, procesos y herramientas. Idealmente, los usuarios estarían involucrados desde principios de procesos de diseño; es importante continuar está participación mucho más allá del programa de capacitación. Los consejos constituyen una manera adecuada ante los usuarios proporcionen retroalimentación e influyen en las mejoras futuras. También es posible utilizar consejos de usuarios para entender si se está satisfaciendo las necesidades de capacitación y apoyo del personal.

Comunicación

Una comunicación clara y consistente resulta esencial para crear conciencia y fomentar la aceptación de la visión y la estrategia de CRM internamente, así como para comunicar los beneficios a los clientes a través de comunicaciones externas. La comunicación interna debe crear un entendimiento a nivel empresa de la visión, las metas, la estrategia, las expectativas, los beneficios y las razones de negocios de CRM. A menudo las compañías subestiman en diez veces la frecuencia y volumen de comunicación necesarios. Por lo tanto, es importante garantizar un nivel, frecuencia y oportunidad adecuados para cada una de las comunicaciones.

Comunicación interna – Tiene que manifestarse en forma de una campaña interna dirigida a todos los departamentos y usuarios con el fin de crear un entendimiento de los beneficios de CRM y fomentar su adopción. La comunicación interna debe resaltar los beneficios y los éxitos de las victorias rápidas para crear entusiasmo, y es necesario adecuar el mensaje a los intereses particulares (“Y yo, ¿qué gano con eso?”) de cada departamento. La campaña interna no debe tomarse a la ligera. Necesita ser exhaustiva, incluyendo folletos, difusión de mensajes del director general, presentaciones ejecutivas, desarrollo del sitio Web y otros medios.

Comunicación externa – Toda comunicación externa dirigida a los clientes y/o relaciones públicas necesita ser manejada con mucho cuidado. Por ejemplo, no es pertinente informar al cliente en qué peldaño se encuentra en el escalafón de valor de la empresa. Sin embargo, dependiendo del momento, los tiempos y el estado de preparación de la empresa, sí podría ser adecuado informarle que la empresa está tomando medidas para atender mejor sus necesidades. Un plan de comunicación elaborado cuidadosamente debe definir el mensaje que se quiere comunicar a cada una de las partes interesadas, tanto internas, externas, así como el momento y el modo en que debe difundirse cada mensaje.

Medición

Aunque aquí se describe como el último componente necesario para una implantación exitosa de CRM, la métrica o indicadores tienen que ser desarrollados desde un principio y deben ser congruentes con la estrategia y los procesos a medida que éstos vayan cobrando forma. Los indicadores deben estar diseñados para demostrar de qué manera el desempeño de la iniciativa se va orientando hacia la consecución de sus objetivos. Hay que desarrollar indicadores específicos para medir los avances en satisfacción del cliente, lealtad, valor y otros parámetros que atañen específicamente al cliente de acuerdo con los objetivos de CRM de la empresa. También hay que establecer parámetros para cada proceso a fin de entender mejor los resultados y avances, así como para identificar los ajustes necesarios.

Es necesario desarrollar diferentes tipos de indicadores de CRM, incluyendo mediciones a nivel empresa orientadas al cumplimiento de las metas corporativas, financieras y de mercado; indicadores específicos para el cliente. Indicadores operativos para medir los procesos relacionados con el cliente; e indicadores de infraestructura para monitorear la eficiencia y los insumos, como por ejemplo la exactitud y confiabilidad de los datos.

Algunos ejemplos de indicadores de CRM son:

Estos son sólo algunos ejemplos de parámetros de medición en CRM. Cada empresa necesitará analizar detenidamente sus objetivos de CRM con el fin de definir indicadores específicos para medir los resultados y el desempeño de su iniciativa de CRM.

Es necesario elaborar un plan y herramientas de medición, como por ejemplo un scorecard, para poder reconocer los éxitos e identificar con precisión las áreas de mejora y, al mismo tiempo, deslindar claramente la responsabilidad por los resultados. Se requiere una documentación clara de los procedimientos, herramientas y responsabilidades de medición para garantizar que todos los interesados entiendan cómo utilizar las herramientas y cuál es su papel en el proceso de medición. Las herramientas y sistemas de medición evalúan el progreso, el impacto para el cliente, el ROI y los resultados de CRM, brindando hechos concretos e información valiosa que pueden utilizarse para mejorar continuamente las estrategias y procesos orientados al cliente.

Conclusión

Los supuestos de negocios que solían usarse en el pasado ya no ofrecen una ventaja competitiva sostenible. La experiencia de compras en la actualidad se construye en torno al cliente y se mide en función del valor de esas relaciones. Los minoristas que utilicen de manera eficaz sus conocimientos sobre el cliente para determinar la experiencia del cliente serán quienes, en última instancia, triunfarán en el mercado actual, que tiene como punto focal al cliente. Construir este tipo de ventaja de negocios en un entorno de alta competitividad no es fácil. El proceso comienza con una visión y una estrategia cuidadosamente elaborada para una implantación eficaz de CRM. Sus mejores clientes están ansiosos por ayudarle a triunfar. La clave de la ejecución está en integrar el equipo adecuado, en nunca apartar la vista de las necesidades del cliente, y en invertir en el proceso de planificación antes de seleccionar una tecnología.

Fuente: Peppers & Rogers Group