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Los problemas de Alcatel-Lucent ponen en duda la permanencia de su máxima ejecutiva

A Patricia Russo, presidenta ejecutiva de Alcatel-Lucent, se le está acabando el tiempo para demostrar que la fusión de US$13,000 millones entre ambas compañías no fue un enorme error estratégico

Cuando en abril de 2006 se anunció launión entre la francesa Alcatel y la estadounidense Lucent, muchos vieron en ella un antídoto para el descenso de las ganancias y la mayor competencia que afectaba al negocio de los equipos de telecomunicaciones. Como jefa de Lucent, Russo, de 55 años, había logrado revertir la caída en picada de la empresa mediante una reestructuración masiva. Por eso, muchos pensaron que esta ejecutiva dura sería capaz de llevar adelante la nueva empresa combinada.

Sin embargo, en una conferencia con analistas realizada en julio, la propia ejecutiva explicó lo que estaba marchando mal. Los márgenes de ganancias habían bajado casi 5% frente al año anterior y los ingresos se estaban desplomando, dijo. La empresa estaba despidiendo a miles de trabajadores y recortando su portafolio de productos, pero esos ahorros no se estaban traduciendo en ganancias más altas. ¿La razón? Russo explicó que la empresa tenía que “reinvertir estratégicamente” gran parte de los US$849 millones que había ahorrado el primer año, rebajando de manera selectiva sus precios para asegurarse de no perder a más clientes y atraer a nuevos.

Los analistas entendieron el mensaje. Los supuestos económicos básicos que impulsaron la fusión no estaban rindiendo frutos con suficiente rapidez. El mayor tamaño de la compañía no había fortalecido su influencia sobre los clientes y, en el corto plazo, la empresa se veía forzada a reducir los precios y gastar en su reestructuración.

“No sabemos cuándo los márgenes de la compañía combinada serán mejores que los que existían antes de la fusión”, dice Paul Sagawa, un analista de la firma de investigación Bernstein Research LLC.

Tres meses después, estos problemas le han salido caros a la empresa y podrían forzar la salida de Russo. Hace unas semanas, la compañía emitió su tercera advertencia consecutiva de menores ganancias e ingresos trimestrales. Desde la fusión, Alcatel-Lucent ha perdido un tercio de su valor bursátil. Algunos analistas han pedido la renuncia de Russo y que la compañía considere vender algunos activos para detener la hemorragia.

Los problemas de Alcatel-Lucent demuestran cuán frágiles pueden ser las grandes fusiones corporativas. Estos acuerdos se construyen alrededor de la promesa de grandes retornos para los inversionistas. Pero si los ejecutivos se estrellan tempranamente contra obstáculos, la recuperación puede resultar difícil. Los competidores explotan las debilidades y los problemas comienzan a amontonarse con rapidez. La impaciencia entre los inversionistas deja a la gerencia con aún menos tiempo y espacio para maniobrar.

Después de especulaciones en la prensa francesa de una inminente partida de Russo, la junta directiva de la compañía entregó un comunicado el martes en el que dice que “apoya a Pat Russo y al equipo de liderazgo”. Sin embargo, la junta le ha pedido a Russo que detalle su plan de recuperación en una reunión el 30 de octubre, el día antes de que la empresa entregue sus resultados del tercer trimestre.

En una entrevista, Russo afirmó que “comenzamos con un plan de tres años para fusionar a ambas empresas y llevamos nueve meses. No ha sido una travesía fácil, pero pienso que llegaremos ahí a tiempo”.

La idea original

Al consolidarse, se suponía que Alcatel-Lucent aumentaría su escala, permitiendo que la nueva compañía recuperara poder para fijar los precios. Además, también recortaría costos para alcanzar márgenes más altos de los que las empresas por separado podrían lograr. El día en que se anunció el plan, las acciones de Alcatel subieron 6%. Muchos inversionistas parecían más preocupados por cómo la estadounidense Russo lo haría en París, considerando que sólo estudió francés en la secundaria, que por las presiones del mercado.

Pero nada ha resultado acorde a los planes. Al reducir el portafolio de productos de ambas empresas, se suponía que Alcatel-Lucent cosecharía enormes ahorros de costos. Por ejemplo, tanto Alcatel como Lucent fabricaban equipos inalámbricos de tercera generación. Así, la empresa fusionada podría escoger el producto más fuerte y discontinuar el otro. Esto, a su vez, permitiría reducir los costos en investigación y desarrollo y eliminar empleos.

Aunque este enfoque no ha dado los resultados esperados, Russo cree firmemente en la lógica estratégica de la fusión. La ejecutiva piensa que si se le da el tiempo suficiente, será capaz de entregar resultados. “He pasado suficiente tiempo con los clientes para saber qué es lo que se necesita para ser exitoso en el largo plazo”.

Fuente: The Wall Street Journal

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