Revista Mundo-ContactPrincipios y prácticas para un alto desempeño en el call center 1ª. de 2 partes
Julie Harter*
Los call centers de éxito no sólo invierten en procesos y tecnología, sino también en la gente. La gente es el alma de una organización y, sin embargo, a menudo es un factor que se pasa por alto. La implacable presión por controlar costos ha llevado a los administradores de call centers a adoptar estrategias de inversión que privilegian los procesos y la tecnología más que el personal. Estas estrategias con frecuencia están sustentadas en la expectativa de que dar a los agentes nuevas y mejores herramientas se traducirá en un mejor desempeño y un compromiso renovado por parte del personal. No obstante, la mayoría de las veces, esta expectativa nunca llega a cumplirse. La realidad es que la tecnología, por muy sofisticada que sea, no puede y, de hecho, no resuelve problemas de negocios.
Quien los resuelve es la gente. Gente motivada, facultada y dotada de la tecnología necesaria. Las tendencias laborales indican que muchos trabajadores estadounidenses no están trabajando al máximo de su desempeño. Los empleados entregan a su trabajo considerablemente menos de lo que creen que podrían dar, y señalan que, dadas las condiciones adecuadas, su desempeño podría aumentar significativamente. ¿Cómo puede un profesional de un call center explotar este potencial sin quebrar a la banca? Si uno analizara a un empleado de alto rendimiento, quizá podría compilar una lista de características positivas. En primer lugar estaría un alto nivel de satisfacción laboral que se manifiesta en compromiso con la organización. Aunque estas dos características por sí solas no garantizan un alto desempeño del personal, si son fundamentales para fomentar niveles de rendimiento elevados y sostenibles. Explorar estos atributos y las condiciones que los respaldan a nivel organización y a nivel empleado puede arrojar resultados muy valiosos para el negocio. Este documento explora los puntos fundamentales de la satisfacción del personal, el compromiso del personal y el desempeño del personal. También presenta un marco para aplicar los principios y descubrimientos más relevantes a un plan práctico adaptado a la medida de cada caso. El objetivo de este artículo es contribuir a guiar a los administradores de call centers a través de los pasos necesarios para alcanzar niveles ejemplares de desempeño en su personal.
Condiciones para un alto desempeño: satisfacción y compromiso
¿Cuáles son exactamente las condiciones “adecuadas” que contribuyen a un mejor desempeño del personal? Se han llevado a cabo muchos estudios para determinar qué es importante para los empleados y qué determina el desempeño humano. Estas investigaciones han revelado que el máximo desempeño se obtiene en ambientes laborales en los cuales el trabajador experimenta una sensación de satisfacción derivada de su trabajo y, en consecuencia, se siente comprometido con el propósito y las metas de la organización.
El modelo que se muestra en la figura 1 está basado en estas investigaciones, en teoría conductual psicosocial y en mejores prácticas comprobadas observadas en una muestra representativa de empresas en América del Norte. El modelo ilustra las diversas dimensiones que afectan la satisfacción, que, a su vez, afecta el compromiso para con el patrón. El modelo ayuda a responder la pregunta “¿cuáles son los prerrequisitos para un alto desempeño del personal en nuestra organización?” Todas los dimensiones mostradas son importantes para la satisfacción y el compromiso de los empleados. Se muestran en orden descendente en función de su impacto y no son mutuamente excluyentes; algunas dimensiones influyen en otras.
FIGURA 1 : MODELO ELOYALTY DE COMPROMISO DEL PERSONAL
SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR Y COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN
| Dimensiones | Descripción |
| Liderazgo | Cultiva la confianza — Establece credibilidad — Explica las grandes decisiones de negocios — Exhorta a los empleados a lograr un buen desempeño— Predica con el ejemplo — Asesora — Alinea metas |
| Trabajo mismo | Brinda autonomía — Aprovecha nuevas habilidades — Proporciona un trabajo desafiante, interesante y significativo — Alinea el rol con el trabajo |
| Prácticas de recursos humanos | Ofrece remuneración e incentivos competitivos — Utiliza la retroalimentación obtenida a través de encuestas entre el personal — Asciende a las personas más calificadas— Ofrece una mejor remuneración por un mejor desempeño |
| Oportunidad | Brinda oportunidades de ascenso y desarrollo — Brinda una mayor certidumbre laboral — Crea oportunidades de aprendizaje para el desarrollo profesional |
| Cultura | Se comporta con honestidad e integridad — Divulga el valor y el comportamiento de la organización — Imbuye un sentido de propósito — Elimina el estrés asociado al trabajo |
| Relaciones | Fomenta la interacción con los compañeros — Comparte conocimientos e información de manera proactiva para forjar relaciones en el entorno laboral inmediato |
| Calidad de vida | Garantiza un ambiente laboral sano — Cumple todos los requisitos físicos y relacionados con la seguridad—Brinda oportunidades para lograr un sano equilibrio entre el trabajo y la vida personal (flexibilidad de horario, trabajo a distancia, trabajo compartido) |
Satisfacción y compromiso son prerrequisitos para un alto desempeño sostenido por parte del personal. El máximo rendimiento sólo puede alcanzarse cuando el nivel de compromiso de los empleados es igualado por el compromiso de la organización para hacer frente a las necesidades, intereses y valores (NIVs) que generan trabajadores satisfechos. Y sólo mediante un enfoque dirigido hacia la satisfacción del empleado, el compromiso del empleado y el desempeño del empleado, podrá la administración del call center elevar los niveles de rendimiento.
Los administradores comprometidos a adoptar esta visión deben de comenzar con una evaluación de la satisfacción y el compromiso del personal. En paralelo con esta actividad, también deben considerar el estado actual de factores clave que inciden en un desempeño óptimo, por ejemplo la alineación entre la organización y el personal. Mediante este análisis es posible identificar oportunidades para mejorar áreas relacionadas tanto con los prerrequisitos para un buen desempeño como con la habilitación de los factores determinantes dentro de la organización.
Seis prácticas eficaces para un alto desempeño
Al tomar medidas para lograr la satisfacción y el compromiso del personal, la gerencia también necesita comenzar a evaluar las áreas que determinan el máximo desempeño de sus empleados. Una empresa dispuesta a responder a estas necesidades demuestra estar dedicada a garantizar la satisfacción y el compromiso de sus empleados, alineando metas, procesos e indicadores de desempeño. Hay que examinar y entender el entorno operativo mediante un enfoque holístico que reconozca la interdependencia de estas variables. Además de la alineación, la gerencia debe abordar desde el punto de vista táctico seis requisitos cruciales para el desempeño humano:
• Propósito
• Expectativas
• Competencia
• Retroalimentación
• Apoyo
• Recompensa
La figura 2 muestra de manera gráfica las interacciones e interdependencia de la dinámica personal/organización que determinan y sostienen un máximo nivel de desempeño.
FIGURA 2: SEIS DIMENSIONES CRÍTICAS PARA UN DESEMPEÑO EFICAZ
Una vez que se han fincado los cimientos y que la evaluación del desempeño coincide con los objetivos de negocios, es posible aplicar prácticas y principios específicos para impulsar el comportamiento deseado en el personal. Las organizaciones que se toman el tiempo para hacer esto son más exitosas que las que no lo hacen. La siguiente tabla describe los elementos necesarios para alcanzar el desempeño dentro de la organización.
FIGURA 3: SEIS PRÁCTICAS EFICACES PARA UN ALTO DESEMPEÑO
| Elementos | Descripción |
| Propósito ¿Para qué estoy aquí? |
Alinear el propósito explora cuánta información reciben los empleados sobre la visión y el negocio, qué tan involucrados están en los esfuerzos de cambio en la empresa, de qué manera su contribución encaja en la imagen de conjunto y qué tanto se les valora. |
| Expectativas ¿Qué tengo que hacer? |
Clarificar las expectativas de las labores explora el nivel de claridad de las actividades, la interferencia de las actividades y la alineación de las actividades. Este factor analizar los estándares y políticas y procedimientos de desempeño. Establece el entendimiento por parte de la persona de exactamente qué es lo que se espera de ella y cuándo se espera. |
| Competencia ¿Cómo lo voy a hacer? |
Desarrollar la competencia explora las maneras en que los líderes y cada empleado están abiertos a aprender continuamente, a ensayar nuevas maneras y a poner en marcha ideas y acciones innovadoras. Este factor analiza, de una persona, sus conocimientos, habilidades y capacidad para actuar de manera distinta. |
| Retroalimentación ¿Cómo voy? |
Proporcionar retroalimentación explora la frecuencia, especificidad, exactitud, y oportunidad de la retroalimentación sobre el desempeño. Este factor analiza el nivel de dirección y motivación necesarios para fomentar nuevas conductas. |
| Apoyo ¿Voy a tener éxito? |
Proveer recursos y apoyo explora el entorno para el éxito: estructura, herramientas, equipo, procesos, sociedades, sistemas y asesoría necesarios para apoyar un desempeño eficaz. |
| Recompensa Y yo, ¿qué gano? |
Vincular recompensa y reconocimiento explora la alineación de los objetivos de desempeño y las recompensas. Este factor analiza el establecimiento de metas, seguimiento, reporteo y recompensa de un desempeño eficaz. |
Alto desempeño en el call center
La complejidad de los esquemas que serán necesarios para implantar las prácticas y principios descritos en la figura 3 depende de la dinámica del ambiente laboral. El entorno comparativamente rutinario de un call center facilita más la implementación de estas prácticas que un ambiente más dinámico. Por otra parte, los call centers por lo general tienen niveles de satisfacción laboral menos que óptimos e índices de rotación relativamente altos. Por ello, no es de sorprender que raras ocasiones se alcance un máximo desempeño. Sin embargo, una vez que se introducen prácticas orientadas a lograr un alto rendimiento, por lo general tienen un impacto positivo profundo y evidente.
La variedad de actividades es limitada, pues los problemas más complejos por lo general son canalizados al líder del equipo o a un grupo con habilidades especiales. Los agentes encargados de atender llamadas en un call center muy pronto descubren que la naturaleza de estas llamadas y, por lo tanto, de su trabajo, es básicamente rutinaria: responder preguntas, resolver problemas, tomar pedidos y manejar quejas. La tendencia hacia el enrutamiento de un mayor número de llamadas mediante tecnologías avanzadas de autoservicio, como por ejemplo sistemas de audiorespuesta con reconocimiento de voz,probablemente conducirá a un futuro en el que cada vez más de estas llamadas predecibles sean canalizadas a modalidades de autoservicio. Con ello, a los agentes en vivo sólo les quedarán las llamadas más complejas o peliagudas. Eso significa que los agentes necesitarán estar mejor seleccionados, capacitados y desarrollados que nunca, pues de lo contrario el desempeño y, por ende, la satisfacción del cliente, se verán mermados.
Para entender el impacto potencial para el desempeño del call center que puede tener la alineación de los objetivos de una organización con sus principios y prácticas, considere lo siguiente:
• Alinear el propósito con los objetivos de negocios permite evaluar el desempeño de los agentes en función de la eficacia con la que atiendan a los clientes, en vez de la rapidez con que lo hagan. Se trata de un concepto que reconoce el valor que un agente puede aportar a la relación con el cliente y, en última instancia, al negocio. Desafortunadamente, los agentes quizá no puedan resolver los problemas en el tiempo esperado si la información que necesitan no está inmediatamente disponible, o si proviene de otro departamento que tenga indicadores distintos. En consecuencia, cuando el lugar del call center en la cadena de valor está desalineado o no se entiende claramente, el call center podría estar operando sobre la premisa de un propósito que se contrapone al resto de la organización, poniendo en peligro las relaciones con los clientes.
• Poner en claro las expectativas garantice que los agentes estén desarrollando las actividades de una manera congruente con los objetivos de la organización. Si la cortesía es un objetivo de la organización, los líderes de equipo deben comunicarlo claramente a los agentes. Si las actividades se aclaran mediante los resultados de un programa de monitoreo de calidad, el agente podría concentrarse más en el tiempo para atender una llamada o en el flujo de llamadas que en ser cortés al atender al cliente.
• La alineación de los procesos con las necesidades de la organización y los productos y servicios que ofrece da lugar a competencia. Si se introducen nuevos productos sin capacitar adecuadamente a los agentes encargados de contestar preguntas en el call center, o sin proporcionarles información debidamente actualizada sobre los productos, la satisfacción del cliente será perjudicada. Si se introducen programas de venta adicional o venta cruzada en el call center sin tomar en cuenta el cambio en la dinámica entre agentes y clientes, los programas no tendrán éxito.
• La retroalimentación debe concentrarse en los factores responsables de los indicadores, no en los indicadores por sí solos. Si se dice a los agentes que deben reducir los tiempos de atención, pero no se les enseña cómo hacerlo sin dañar la relación con el cliente, los indicadores quizá mejoren, pero no el resultado. La retroalimentación necesita ser oportuna para tener el impacto deseado. Si no es posible recordar un incidente, será difícil corregir la conducta en cuestión.
• Es necesario brindar apoyo a través de las herramientas y recursos adecuados. Si la organización no cuenta con el personal adecuado para proporcionar recursos de escalación, el agente tendrá que mantener demasiado tiempo al cliente en la línea. Si no se cuenta con una infraestructura de apoyo, no habrá nadie disponible para resolver los problemas al momento de estos se presenten.
• Los agentes en el call center deben ser recompensados, y las recompensas debe ser adecuadas para la actividad realizada. Si únicamente se recompensa a los agentes por lograr tiempos muy cortos en el manejo de las llamadas, pero no por brindar una experiencia positiva al cliente, y si se les castiga cuando cometen errores, sus esfuerzos no estarán enfocados en el cliente. Para que funcionen, los programas de recompensa deben estar adaptados a diferentes tipos de agentes. Algunos empleados valoran la flexibilidad, mientras que otros valoran las recompensas financieras, y otros más la posibilidad de ascender. Las recompensas más efectivas van ligadas a las expectativas. Si no existe congruencia entre recompensa y buen desempeño, no se logrará la conducta deseada.
*Julie Harter, Vicepresidente, eLoyalty Corporation
Continuará…
