Revista Mundo-ContactPrincipios y prácticas para un alto desempeño en el call center 2ª. de 2 partes
Julie Harter*
Los modelos unitalla no existen: Principios fundamentales de la motivación
Habiendo explorado cómo fincar los cimientos para tener un ambiente laboral positivo y productivo, veamos ahora cómo lograr un máximo desempeño a nivel individual. Aquí, el éxito depende de entender lo que la gente necesita a fin de motivarla a que rinda. No existe un solo enfoque que funcione en todos los casos. Diferentes teorías motivacionales pueden brindar ideas acerca de qué esquemas funcionarían mejor para diferentes tipos de empleados.
Uno puede empezar a determinar qué incentivos funcionarán mejor haciendo preguntas sobre aquello que provoca emoción entre sus empleados. ¿Es el sentimiento de hacer algo que vale la pena? ¿Es alcanzar un reto? ¿Cómo varía de un empleado a otro? ¿Qué motivador funciona mejor para alguien que es muy orientado a logros? ¿Cuáles funcionan mejor para alguien a quien le resulta muy importante el sentido de pertenencia?
Los factores de motivación no se apegan a ningún modelo “unitalla”. Exigen atención individual. Cada persona tiene expectativas distintas y, por ende, requiere recompensas distintas. Entender la motivación le ayuda al administrador a definir las expectativas y recompensas idóneas para cada persona. Una vez que se han identificado las motivaciones, puede revisarse la base del desempeño y ajustar cada una de las dimensiones para garantizar que se incluya a todos los motivadores relevantes y que éstos resulten adecuados para cada persona.
Teorías sobre la motivación
Se han propuesto diferentes teorías para entender la motivación. Cada una plantea principios distintos, aunque complementarios, sobre cómo motivar a la gente, los cuales pueden aplicarse al desarrollo de prácticas específicas orientadas a mejorar el desempeño.
Jerarquía de necesidades de Maslow. Abraham Maslow definía la motivación como las respuestas de una persona a la satisfacción de cinco necesidades primordiales: necesidades fisiológicas básicas, de seguridad, sociales, de ego y de autorrealización. El principio básico de Maslow es que hay que satisfacer las necesidades de orden inferior antes de poder atender las de orden superior. Según la teoría de Maslow, las necesidades individuales deben ser tomadas en cuenta en primera instancia, y hasta en tanto esas necesidades no sean satisfechas, no será posible satisfacer las de mayor jerarquía. Dado que la gente necesita crecer y desarrollarse, continuamente buscará ascender en la jerarquía para la satisfacción de sus necesidades.
Teoría de los dos factores de Herzberg. Frederick Herzberg identificó dos categorías de factores laborales: los de mantenimiento o higiene, y los motivadores. Los primeros se refieren a remuneración, prestaciones, supervisión y condiciones laborales, en tanto que los segundos se refieren a “oportunidades de crecimiento”, “sentido de responsabilidad”, “sentido de logro”, “oportunidades de progresar” y “factores de reconocimiento”. Herzberg creía que el comportamiento no era motivado por los factores de mantenimiento, a menos que estos se deteriorasen por debajo de un nivel mínimo. De acuerdo con esta teoría, los factores laborales internos deben tener un mayor peso que los factores laborales externos.
Teoría de las expectativas. Victor Vroom propuso que el comportamiento o motivación de una persona hacia una tarea determinada puede predecirse a partir de las expectativas que esta persona tenga sobre la labor a desempeñar. Según la teoría de las expectativas, las personas que alcanzan el mayor desempeño creen que pueden tener éxito en el desarrollo de la actividad deseada y que la realización de dicha tarea se traducirá en el resultado deseado.
Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland. David McClelland agrupó las necesidades y valores individuales en tres grandes categorías: de logro, de pertenencia y de poder. Él creía que estas necesidades se van adquiriendo a medida que el individuo interactúa con su medio ambiente.
• Las personas que son competitivas, orientadas a la consecución de metas e independientes necesitan destacar y tener logros cuantificables.
• Las personas orientadas a la pertenencia valoran las situaciones sociales y las relaciones que van forjando. Les gusta funcionar en equipo, necesitan un mínimo de conflicto y buscan la aprobación de los demás.
• Las personas orientadas al poder necesitan y valoran la autoridad, el control, el estatus, el prestigio, el dominio y el triunfo.
Según la teoría de las necesidades adquiridas, la gente se orienta a los logros, la pertenencia o el poder. Los motivadores para cada grupo varían: la gente orientada a logros necesita metas cuantificables; las personas orientadas a la pertenencia se sienten más estimuladas a través de las relaciones sociales; y las personas orientadas al poder requieren estatus y control.
Locus (lugar) de control. Según esta teoría, la gente puede dividirse en dos grupos, en función de la medida en que sientan que controlan o son controlados por su entorno. Las personas que tienen un sentido de control interno creen que inciden en su propio destino. Parecen estar más motivadas, ser más ambiciosas y tener más iniciativa que sus contrapartes. Las personas con sentido de control externo creen que las demás personas y los factores externos ejercen un gran control sobre ellas. Por lo general son jugadores de equipo, confiables, estables y obedientes. De acuerdo con esta teoría, la gente con control interno responde en forma positiva a la autonomía laboral y a esquemas participativos de administración, mientras que la gente con control externo responde mejor a una dirección o guía más clara en el trabajo y a esquemas administrativos de tipo directivo.
Cada una de las teorías aquí descritas para explicar la motivación proporciona información valiosa para definir los enfoques más adecuados para estimular el desempeño. Las teorías de Maslow y Herzberg plantean las necesidades básicas o mínimas de los empleados, las cuales deben ser satisfechas primero para que las necesidades de orden superior –como son las recompensas–, sean efectivas. Las necesidades básicas tienen que ver con el entorno en el lugar de trabajo, por ejemplo la iluminación y el confort, así como con las interacciones sociales. Una vez que se satisfacen estas necesidades, las necesidades orientadas a tareas, como por ejemplo el reconocimiento adecuado al finalizar una actividad, se convierten en motivadores más importantes.
Todos los principios fundamentales de la motivación están ligados a expectativas. La teoría de las expectativas se orienta a la definición de expectativas y resultados, aunque también aborda el tema de las recompensas. Por ejemplo, los empleados esperan que, cuando concluyen una tarea y obtienen el resultado deseado, se les debe recompensar como corresponde. La teoría del locus de control aborda el tema de los motivadores sociales. Para algunos empleados, las oportunidades de socializar con sus compañeros son más importantes que otros aspectos del entorno laboral. Entender qué es lo que motiva a la gente desde el punto de vista social es importante para administrar el cambio. La experiencia ha demostrado que la resistencia más importante al cambio dentro de una organización tiene sus raíces en la alteración de las interacciones sociales entre la gente. La teoría del locus de control identifica a cuáles empleados se debe dar más responsabilidad y a cuáles menos.
El contrato psicológico
Entender qué motiva el comportamiento para diferentes empleados sienta las bases para la celebración del contrato psicológico. El contrato psicológico es un acuerdo no escrito entre la persona y la organización que estipula lo que cada uno espera dar y recibir del otro. Este contrato está definido por las expectativas mutuas sobre los intercambios entre empleado y empresa, y atribuye valor a la relación.
La medida en la que cada empleado esté dispuesto a esforzarse y comprometerse con las metas en la organización, y derive satisfacción de su trabajo, depende de la organización. Las expectativas del empleado sobre lo que una organización le va a dar y lo él que le debe a esta a cambio deben ser congruentes con las expectativas que tiene la organización respecto a este intercambio. Manejar con éxito el contrato psicológico es uno de los aspectos más importantes y difíciles para el rol de líder.
La celebración del contrato psicológico exige que los líderes estén en un diálogo permanente y periódico con sus trabajadores. También necesitan crear oportunidades que les permitan observar al personal en sus interacciones cotidianas con sus compañeros, superiores y subordinados durante las sesiones de diálogo los líderes pueden fomentar el autodescubrimiento por parte de los empleados acerca de sus necesidades, intereses y valores (NIVs). Aplicar este enfoque permite garantizar a los empleados que su punto de vista sobre sus NIVs se vea fielmente reflejado y que no les haya sido impuesto por el líder.
Mediante la observación directa de las interacciones de los empleados, los líderes pueden validar la importancia de los NIVs tal como fueron planteados por cada individuo. La retroalimentación individual con base en estas observaciones les ayuda a los empleados a darse cuenta qué es lo más importante para cada uno de ellos. Un resultado importante de identificar los NIVs y celebrar un contrato psicológico con los empleados es que le ayuda al líder a identificar con mayor precisión problemas de desempeño. Así, puede dirigir sus esfuerzos a aquellas áreas con mayores probabilidades de motivar a un empleado determinado a mejorar su desempeño. La satisfacción del empleado radica en que el trabajador se sienta valorado en el trabajo que realiza y en el lugar que ocupa en la organización.
Siguientes pasos
El máximo desempeño se logra cuando los empleados están comprometidos con la organización. Cualquier organización puede lograr este nivel de compromiso cuando demuestra un nivel equiparable de compromiso para con sus empleados, al tomar medidas que:
• Finquen los cimientos para la satisfacción y el compromiso de los empleados.
• Especifiquen con claridad las labores que definen el desempeño.
• Determinen los motivadores que impulsan el desempeño y el compromiso.
Para trabajar los pasos que su organización necesita dar a fin de identificar sus problemática específica de desempeño se pueden llevar a cabo evaluaciones con dos instrumentos desarrollados por eLoyalty:
1. Herramienta de satisfacción y compromiso del personal. Esta herramienta evalúa la fortaleza de sus cimientos, como punto de partida.
2. Herramienta de descubrimiento del desempeño en seis dimensiones. Esta herramienta evalúa aquellas áreas en que la organización no está siendo eficaz en la aplicación de los principios de desempeño. Para ello mide el grado de alineación organizacional con dichos principios. Las organizaciones pueden crear barreras al desempeño incluso cuando los trabajadores están satisfechos y comprometidos, con lo cual se restringe la posibilidad de éxito.
El proceso de evaluación incluye una encuesta, entrevistas y sesiones de grupo (“focus groups”). La información obtenida se evalúa a fin de generar recomendaciones orientadas a la instrumentación de intervenciones muy específicas. Al final de este artículo se presentan algunos ejemplos de estas intervenciones. Es necesario identificar las barreras que se interponen al trabajo productivo. Los administradores y los empleados pueden atacar activamente problemas de desempeño laboral y, en ocasiones, problemas en los procesos. Las recomendaciones en aquellas áreas en las que la problemática que atañe a la organización o los procesos trasciende la capacidad de influencia del empleado son escaladas a la Dirección para su consideración.
ALINEAR PROPÓSITOS
• Hable consistentemente sobre el enunciado de Misión de la empresa.
• Comparta abiertamente información estratégica sobre los clientes.
• Utilice el establecimiento de metas individuales como parte del proceso de evaluación de desempeño.
• Encuentre formas de atraer a las personas a proyectos claramente orientados al cumplimiento de la misión de la empresa.
• Establezca el valor del empleado para la compañía y de la compañía para el empleado.
DESARROLLAR COMPETENCIA
• Haga un análisis para determinar qué se requiere para desempeñar el trabajo satisfactoriamente.
• Cultive un ambiente en el que se fomente hacer preguntas y aprender.
• Determine qué habilidades o estrategias utilizan quienes alcanzan el máximo desempeño — transfiera esos conocimientos a los que están aprendiendo.
• Aplique diversos esquemas de tutoría con diferentes personas.
BRINDAR RECURSOS Y APOYO
• Invierta tiempo y energía en conocer a los profesionales como personas y cultivar relaciones sólidas.
• Muestre su propia vulnerabilidad e incertidumbres pidiendo y aceptando ayuda de los demás.
• Demuestre que confía en la capacidad de los demás encomendándoles tareas difíciles.
• Demuestre interés por la carrera de los demás, no sólo por que “salga el trabajo”.
ACLARAR LAS EXPECTATIVAS RESPECTO A LAS TAREAS
• Cuando asigne un trabajo, cerciórese que la persona sepa exactamente cómo es el producto final o resultado esperados de esa labor.
• Cuando asigne un trabajo, cerciórese que la persona sepa cuándo se espera que lleve a cabo esa labor, cuán bien y cómo se le va a evaluar.
• Hable con el empleado a fin de determinar qué está obstaculizando la ejecución del trabajo.
• Confirme que las políticas, procedimientos, costumbres, normas y sistemas de recompensa informales estén ligados al cumplimiento de la misión de la empresa.
DAR RETROALIMENTACIÓN
• Dé retroalimentación oportuna inmediatamente después que se ha presentado el comportamiento deseado.
• Dé retroalimentación específica, precisa, objetiva y enfocada en la conducta.
• No mezcle retroalimentación positiva con regaños.
• Haga preguntas para ayudar a la persona a descubrir una estrategia correctiva adecuada.
VINCULAR RECOMPENSAS CON DESEMPEÑO
• Encuentre maneras de utilizar un reconocimiento público a fin de reforzar el desempeño deseado.
• Vincule el sistema de recompensas formales de la organización con el logro de los resultados deseados
• Haga hincapié en la congruencia entre el sistema de recompensas formales e informales de la organización, de manera que el mensaje comunicado sea consistente.
• Haga hincapié en el uso de recompensas, más que de castigos.
Conclusión
Cuando los empleados están satisfechos, pueden brindar el nivel de desempeño que una organización necesita para tener éxito. Un empleado satisfecho tiene lo que necesita para ser exitoso y se siente motivado a demostrar su compromiso para con una organización que, a cambio, demuestra compromiso para con sus necesidades, valores e intereses. La definición de Satisfacción del Empleado tienen más que ver con el hecho de que la persona se sienta valorada que con organizar comidas de premio y colocar carteles que hablen de motivación. Cuando los empleados están motivados para crear experiencias satisfactorias para el cliente, ayudan a la organización a alcanzar sus metas de negocios. Al concentrarse en el propósito, las expectativas, la competencia, la retroalimentación, el apoyo y las recompensas, tanto a nivel organizacional como individual, los administradores pueden estimular el máximo nivel de desempeño por parte de sus empleados.
El costo último de tener empleados mal preparados y descontentos es dar experiencias negativas a los clientes que se traduzcan en deserción de la clientela. En cambio, los empleados bien preparados, satisfechos y comprometidos aprenden, al realizar sus labores, a abatir costos y mejorar la calidad, lo que a su vez enriquece la propuesta de valor para el cliente y genera una productividad superior. Al mismo tiempo, crean un enorme valor mediante la eficiencia, la selección de clientes, la retención de clientes, la recomendación por parte de los clientes y la recomendación por parte de los mismos empleados.
Aplicar algunas de las prácticas y principios básicos descritos en este artículo puede multiplicar por diez o incluso más el desempeño y el compromiso a largo plazo del personal. Imagínese lo que pasaría si prestara atención a sólo una o dos de las áreas clave.
*Julie Harter, Vicepresidente, eLoyalty Corporation
