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¿Qué pasaría si la experiencia del cliente no tuviera ROI? 1ª. de 2 partes Por Bruce Temkin A menudo me hacen la siguiente pregunta: "¿Cuál es el ROI de la experiencia de cliente?" Hasta cierto punto, es una pregunta insulsa. Es como preguntar cuál es el ROI de la tecnología para Google, de los productos para Best Buy, de las películas para NetFlix, o de los vehículos para Hertz. La experiencia del cliente es un componente íntegro de toda organización que tenga clientes. Piénselo de esta manera: ¿Qué pasaría con la salud financiera de su empresa si simplemente dejara de interactuar con sus clientes? Eso no quiere decir que la pregunta sobre el ROI sea mala. Sólo hay que encuadrarla correctamente. La pregunta que habría que hacer es: "¿Cuál es el ROI de mejorar la experiencia del cliente?" Ésta no es sólo una buena pregunta, es una pregunta esencial para cualquier compañía que tome en serio la experiencia del cliente. Efectivamente, mejorar la experiencia del cliente fomenta la lealtad A un nivel agregado, los estudios que hice en Forrester Research demostraron que, en los mercados de consumo, existe una alta correlación entre mejorar la experiencia del cliente y cultivar su fidelidad. En un informe titulado "Customer Experience Leaders Garner More Loyalty", por ejemplo, descubrimos que las empresas consideradas como líderes en la experiencia del cliente tienen más clientes leales que las que están rezagadas en ese rubro. La brecha de lealtad respecto al consumidor era de 15% a 17% en tres áreas fundamentales: voluntad de adquirir más productos, renuencia a cambiar, y probabilidad de recomendar. La experiencia del cliente tiene un ROI positivo siempre y cuando no se esté gastando más de lo que valen los clientes leales que se logra crear. Y, dado que el valor de añadir 15% más clientes leales representa mucho más de lo que la mayoría de las empresas gastan en iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del cliente, el ROI casi siempre es positivo. Pero la historia no termina en reconocer que mejorar la experiencia del cliente se traduce en un ROI positivo. Este es sólo un prerrequisito para llegar a cuestiones más prácticas en las iniciativas relacionadas con la experiencia del cliente. Aquí se analizarán tres preguntas fundamentales: ¿Todos los esfuerzos en materia de experiencia del cliente tienen el mismo ROI? ¿A quién le importa el ROI, en última instancia? Y ¿qué repercusiones tiene el ROI en el camino a seguir? ¿Todos los esfuerzos en materia de experiencia del cliente tienen el mismo ROI? Si todos los esfuerzos orientados tuviesen el mismo ROI, la vida sería fácil: uno podría invertir en cualquier proyecto que se le presentara. Evidentemente, hay enormes diferencias en el ROI, dependiendo de la magnitud y el valor del segmento de clientes específico al que se desea llegar con el proyecto. Muchas veces oigo la pregunta, "¿y qué pasa si no tenemos segmentos de clientes claramente definidos?” En ese caso, no emprenda el proyecto porque, además de que resultará imposible determinar el ROI, es poco probable que satisfaga las necesidades de los clientes si no sabe con claridad quiénes son. Además de entender quiénes son sus clientes objetivo, necesita analizar el ROI en términos del tipo de valor que está generando para sus clientes. A mí me gusta poner las cosas en el contexto del modelo Kano, que identifica cinco tipos distintos de valor que el cliente percibe: Valor imprescindible: El cliente no percibe valor de algunas cosas a menos que sus esfuerzos alcancen un umbral mínimo. Piense en el valor de un viaje en avión si los pilotos no cuentan con el adiestramiento necesario, o un call center en el que el teléfono llama 10 veces antes de que alguien le conteste. Valor unidimensional: En ciertas áreas, entre más hace uno algo, más valor perciben los clientes de ese algo. Piense en el valor que un cliente recibe cuando un vendedor de autos extiende la garantía, o una tienda de ropa con mucha clientela que instala más probadores. Valor atractivo: Si ya cumple con lo esencial, puede crear un enorme valor positivo para sus clientes con toques positivos inesperados. Piense por ejemplo en el valor que el cliente percibe cuando una tienda de electrónica le incluye sin costo adicional los cables que necesita para conectar su monitor nuevo, o cuando, al estar en un hotel, le llevan un consomé de pollo inesperado a un cliente que saben que está enfermo. Valor indiferente: Algunas cosas que usted haga podrían no tener un valor percibido, como rebajar el precio en una habitación de hotel a un cliente de negocios que va a cargar el gasto a su cuenta de viáticos. Valor inverso: Algunas de las cosas que haga podrían tener un valor percibido negativo, como por ejemplo mermar la facilidad de uso de su página web después de un rediseño en el que incorporó muchas funcionalidades nuevas. Con base en estas descripciones de los tipos de valor según el modelo Kano, usted podrá exprimir al máximo sus iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del cliente invirtiendo lo que haga falta en lo "imprescindible", financiando una buena combinación de proyectos orientados a mejorar el aspecto "unidimensional", agregando algunas cosas "atractivas" en aquellas áreas en las que ya sea consistente, y evitando invertir en cualquier cosa que genere un valor "indiferente" o "inverso". ¿A quién le importa el ROI? A la mayoría de los ejecutivos les interesa el ROI de prácticamente todo aquello en lo que inviertan tiempo y dinero. Pero los hallazgos de investigaciones genéricas realizadas a nivel de toda una industria sólo les satisfacen a medias. Lo que les interesa es conocer el ROI específico de sus iniciativas de mejoramiento de la experiencia del cliente. Si los responsables de la experiencia del cliente no toman en cuenta los requerimientos de ROI de los principales involucrados, les resultará difícil conseguir el compromiso total de esos ejecutivos. Para entender la interrelación entre ROI y compromiso, he aquí un modelo muy sencillo que plantea cinco niveles de compromiso ejecutivo: Opositores que no creen en la experiencia del cliente. Estos ejecutivos, por lo general, no respaldan las iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del cliente, sin importar qué datos de ROI se les presenten, pero pueden convertirse en pasivos si ven un apoyo firme de parte de sus iguales. A los pasivos en realidad no les importa la experiencia del cliente. Estos ejecutivos pueden convertirse en adeptos incipientes si ven un respaldo firme de parte de sus iguales. Los adeptos incipientes están dispuestos a ofrecer algo de tiempo y recursos para la experiencia del cliente. Estos ejecutivos participarán más decididamente e incluso pueden convertirse en partidarios si ven un ROI sólido. Los partidarios están dispuestos a brindar sus recursos a las iniciativas relacionadas con la experiencia del cliente y a exhortar a sus iguales a hacer lo mismo, porque entienden el ROI que reditúan esos proyectos. Utilizan los resultados de ROI para fortalecer sus pláticas con otras áreas de toda la empresa. Los defensores libran la batalla que haga falta con tal de que se dediquen recursos a los esfuerzos orientados a la experiencia del cliente. Generalmente entienden las repercusiones que tiene la experiencia del cliente para la competitividad a largo plazo de la empresa, aun sin no se cuenta con datos de ROI basados en un proyecto específico. En el siguiente número: ¿Qué repercusiones tiene el ROI en el camino a seguir? Tips para abogar por la causa del ROI |
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