Tras completar una década al mando del gigante español de telecomunicaciones Telefónica S.A., César Alierta envía un claro mensaje: «Algunos inversionistas creen que vamos a seguir comprando cosas, pero no lo vamos a hacer», advierte.
El ejecutivo recalca que la mayor empresa española por valor de mercado y el segundo grupo de telecomunicaciones de Europa después de Vodafone Group PLC busca aprovechar el auge del tráfico de Internet para aumentar sus ingresos y se va a concentrar en el crecimiento orgánico. «Ahora tenemos la presencia que queremos tener», explica.
Alierta, el ejecutivo que lleva más tiempo al frente de una compañía de telecomunicaciones europea, también se sienta en la junta directiva de socios de Telefónica como Telecom Italia SpA y China Unicom Ltd (Hong Kong). En septiembre fue nombrado director de International Consolidated Airlines Group, la compañía creada por la propuesta fusión entre British Airways PLC y la aerolínea de bandera Iberia Líneas Aéreas Españolas S.A.
A Alierta, que ya cumplió 65 años, se le reconoce como el estratega que forjó un imperio que abarca 25 países y que incluye América Latina, China y mercados europeos maduros, donde la competencia es despiadada como Gran Bretaña. «No interfiero en las cosas cotidianas. Alguien que maneja las operaciones locales sabe mucho más que yo de ellas. Normalmente me ocupo de los problemas», explica.
Su primera prioridad en Telefónica fue ejecutar una extensa reorganización, reduciendo el valor contable de las licencias de telefonía móvil y desprendiéndose de activos prescindibles adquiridos durante el boom de Internet. «Limpiar los activos al principio fue muy fácil, porque mis antecedentes eran financieros», señala. «Vimos claramente en Telefónica que iba a haber una explosión en las comunicaciones en todo el mundo», recuerda.
Aprovechando una posición dominante en España, donde los reguladores y las condiciones del mercado le permitían mantener tarifas más altas que en el resto de Europa, Telefónica pudo consolidar durante las últimas dos décadas su presencia en América Latina, destinando alrededor de 90.000 millones de euros (US$125.500 millones) para transformarse en el principal inversionista extranjero en la región.
También expandió su alcance y el conocimiento de los consumidores de los mercados maduros europeos a partir de 2006, cuando compró el operador inglés de telefonía celular O2 por 26.000 millones de euros (US$36.248 millones) en un acuerdo que modernizó la cultura empresarial de Telefónica y transformó sus conocimientos de marketing. Un año antes, adquirió una participación minoritaria en lo que es hoy China Unicom a través de una alianza estratégica. En la actualidad, el conglomerado español cuenta con 277,7 millones de clientes en todo el mundo, frente a los 68,2 millones con que contaba hace diez años. Los ingresos anuales de Telefónica, a su vez, se han disparado en la última década para llegar a los 57.000 millones de euros (US$79.468 millones), un 65% de los cuales provienen del exterior.
«Vimos que el mundo iba a ser global. Entonces teníamos que ser globales, en Europa, en América Latina, y esa fue la razón por la que compramos O2. Luego decidimos que teníamos que tener una relación con los chinos», relata Alierta. «Estar en el negocio de las telecomunicaciones ayuda mucho, porque se pueden observar las tendencias antes. Todo lo que se necesita son las finanzas correctas para hacerlo», agrega.
Telefónica operará en todo el mundo con tres marcas comerciales: Movistar en España y América Latina, O2 en Europa y Vivo en Brasil. La compañía española consolidó el control de Vivo este año luego de una ardua batalla con su ex socio Portugal Telecom. La joven población de Brasil y una penetración relativamente baja de los teléfonos celulares hacen de ese país un mercado prioritario para captar nuevos usuarios de Internet y telefonía celular en un momento en el que las economías de Portugal y España sufren el impacto de una severa contracción. Para comprar el 30% de Portugal Telecom en Vivo, Telefónica se vio obligada a incrementar varias veces su oferta desde 5.700 millones de euros (US$7.946 millones) a 7.500 millones (US$10.456 millones).
La operación le permitió a Telefónica transformarse en el principal operador integrado de telecomunicaciones en Brasil, tras fusionar a Vivo con Telesp, el proveedor de telefonía fija de Sao Paulo. Esto le ha permitido consolidar una participación de mercado de 27% y atender a alrededor de 70 millones de usuarios, cifra que supera con creces la población española, que bordea los 47 millones.
«Vivo es una marca muy reconocida, una de las mejores de Brasil. Así que nuestra operación de telefonía fija también se va a llamar Vivo», explica Alierta. Telefónica no planea ofrecer acciones de su filial para obtener capital en los mercados de Brasil, como lo han hecho otras empresas españolas en el país. «No necesitamos hacerlo. ¿Por qué habríamos de reducir posiciones en países que van a crecer mucho? El potencial de crecimiento es enorme», asegura. Telefónica incrementará la participación de mercado en Brasil y considera que las perspectivas de expansión no se verán afectadas por los esfuerzos de los reguladores locales por reducir el costo de las telecomunicaciones a los consumidores.
Las ambiciones de crecimiento de Telefónica, en todo caso, se limitan a los mercados donde ya opera. Y aunque Alierta no tiene un sucesor obvio en la compañía, no cree que Telefónica tenga un problema de liderazgo. «Hay mucha gente buena haciendo muchas cosas buenas. Dicho esto, debo reconocer que la estoy pasando muy bien como presidente ejecutivo. Me siento muy bien y estoy muy feliz así que ¿por qué habría de retirarme?», dice.
Fuente: The Wall Street Journal
