Las divisiones de electrónica y movilidad son aún importantes para Sony, pero la nueva estrategia de la compañía tecnológica japonesa no concibe mantener negocios con pérdidas recurrentes, por lo que ha emprendido el camino del cambio en la forma de gestionarlos.
‘Los negocios de televisión y móviles son importantes. Y lo son por muchas razones. Pero tenemos que caer en la cuenta de que son negocios con mucha volatilidad y entender que son importantes pero también han de ser rentables. No puedes tener un negocio importante que esté perdiendo dinero cada año, explica el CEO de Sony, Kazuo Hirai.
El negocio de electrónica de consumo ha arrastrado el rendimiento de Sony desde hace años y Hirai incide en que el objetivo es volver a los beneficios, en que la compañía no se va a precipitar en el lanzamiento de nuevos productos y en que se potenciarán las áreas que muestran mayores crecimientos.
La intención de reestructuración es patente -de hecho, es público que el negocio de electrónica pasará a ser una filial-, pero el directivo no precisa si, en el caso de que los resultados sigan siendo desfavorables, las unidades con pérdidas podrían dejar de ser parte de Sony.
‘Cambiará la manera en la que abordamos el negocio, especialmente el de electrónica. Más que hablar de negocios nucleares y no nucleares, considero que debemos analizarlos a fondo (…) y agruparlos en tres cajones’, detalló.
El primero, es el área de los negocios que presentan crecimientos sostenidos y alta rentabilidad: entretenimiento, semiconductores, videojuegos y servicios en red.
El segundo, con rentabilidad estable, es el de imagen digital; y el tercero, las áreas más volátiles, donde están los negocios de televisión y telefonía.
Los esfuerzos en investigación y desarrollo se centrarán en potenciar su diferenciación en sensores de imagen, semiconductores, videojuegos y servicios de red.
Hirai, quien considera que el futuro de la tecnología está en los sentidos humanos, ha hecho referencia a uno de los grandes proyectos de la compañía: el casco de realidad virtual Project Morpheus, que no llegará al mercado hasta 2016.
‘Para que una tecnología gane tracción es necesario que tenga aceptación por el público general, no sólo por aquellos que aman la tecnología. La tecnología tiene que estar bien hecha, su uso debe ser cómodo, pero también debe estar acompañada de contenido y software interesante’, aseveró.
‘Lo importante es asegurarnos de que más que llevar el dispositivo al mercado prematuramente, lo que queremos es hacerlo bien. Si eso significa esperar, esperaremos. (…) No queremos apresurarnos en comercializarlo porque le vemos recorrido, no es algo que vaya a salir estas navidades para desaparecer al año siguiente’, continuó.
¿Y será Project Morpheus un dispositivo exclusivamente orientado a los juegos?
‘Si echas un vistazo al negocio de PlayStation y cómo hemos crecido desde dedicarnos sólo a videojuegos hasta cubrir muchas otras cosas distintas, creo que podríamos decir lo mismo para Morpheus. Inicialmente, gran parte del software y del contenido tendrá que ver con juegos, pero se irá ampliando a otras áreas’, apuntó Hirai.
Parece que abordar los lanzamientos de producto con más calma empieza a ser tendencia en Sony, que por primera vez ha roto con su tradición de presentar un nuevo teléfono de gama alta cada seis meses: la tecnológica nipona no acudió al MWC con el sucesor del Xperia Z3.
‘Más que comprometernos con lanzar un dispositivo insignia cada seis meses, hemos llegado a un momento en el que el mercado está maduro y queremos asegurarnos de hacer bien las cosas. No se trata de sacar algo nuevo cada seis meses, sino de tener el producto idóneo en el momento adecuado’, subrayó.
Ante la posibilidad de llevar el juego de PlayStation a dispositivos móviles que no sean de Sony -a través de la aplicación Remote Play-, el directivo recalcó que es una decisión que debe estudiar y decidir el negocio de videojuegos.
Pese a los cambios que se avecinan, Hirai afirma que el espíritu de Sony -‘inspirar’ a las personas con sus productos y servicios- no se ha modificado. Tampoco su plan de lograr ‘un único Sony’, que todas las partes de la compañía interactúen.
‘Se trata de conseguir un equilibrio entre la independencia y autogestión de cada negocio y su contribución y cooperación con la familia Sony’.
EFE
