Aproveche el valor con un Centro de Interacción con Clientes (CIC) más eficaz. 1ª. de 2 partes

El CIC hoy: De centro de costos a generador de ingresos

El call center tradicional sigue batallando para demostrar su valor dentro del organigrama. Para muchas empresas líderes, la transición de centro de costos a generador de ingresos ya se encuentra en marcha. Para tener éxito, es necesario que la gente, los procesos y las tecnologías necesarios para realizar esa transición de manera satisfactoria se alineen con la visión que del cliente tiene la empresa, y eso incluye su capacidad para diferenciar a los clientes en función de su valor y necesidades.

Los albores del centro de contacto

Antes del nacimiento de la red mundial, la célebre World Wide Web, los servicios de negocios basados en telefonía estaban sumamente verticalizados. Atención al cliente era un departamento autónomo. En muchas organizaciones también existían departamentos de telemarketing (tanto outbound como inbound) y generación de prospectos, pero cada uno tenía sus propias metas y era administrado en forma independiente. Además, las empresas solían realizar campañas de mercadotecnia que incluían mecanismos de respuesta por vía telefónica. Dado que los departamentos de servicio al cliente y mercadotecnia estaban motivados en función de objetivos distintos (satisfacción del cliente en un caso vs. ingresos en el otro), las necesidades del departamento de mercadotecnia se satisfacían fuera del departamento de servicio al cliente.

Toda esta autonomía contrasta marcadamente con la manera en que las empresas se esmeran por administrar sus operaciones de contacto con el cliente en la actualidad: con una visión centralizada del cliente. Aquellas operaciones independientes fracturaron el contacto con el cliente, generando interacciones dislocadas y duplicidad de esfuerzo, además de disparidad en las bases de datos.

Dado que se trataba de un centro de costos, el departamento de servicio al cliente no inspiraba mucho respeto. De hecho, a menudo se le consideraba como el tiradero perfecto para volcar todos los problemas de la empresa en lo referente a las relaciones con sus clientes. Los administradores del call center reportaban a ejecutivos de nivel inferior y casi nunca disponían de la atención del alto mando, a diferencia de lo que sucede hoy, en que a menudo le reportan directamente a alguien en la suite ejecutiva.

Además, los call centers diseñados para atender las respuestas a las campañas de mercadotecnia eran considerados como algo transitorio y muchas veces estaban desvinculados por completo de las metas y operaciones de la compañía, con un acceso muy limitado a bases de datos de clientes y otros sistemas corporativos. De hecho, en muchas ocasiones su administración caía bajo la responsabilidad de la agencia de publicidad a la que se encomendaba la campaña, y no de la empresa misma.

El centro de contacto se pone en forma

Durante la década de los noventa, varias transformaciones en el sector comenzaron a dar forma a la manera en que se veía y administraba a los centros de contacto:

Además, las organizaciones comenzaron a analizar la posibilidad de operar en forma externa sus funciones de call center, a fin de abatir costos. Algunos países, como por ejemplo Irlanda y la India, comenzaron a ofrecer alternativas de bajo costo con gran abundancia de mano de obra. Así, comenzó un proceso de renovación del centro de interacción con clientes en el que:

Las organizaciones reconocieron la necesidad de consolidar información de sus clientes proveniente de los departamentos de mercadotecnia y servicio al cliente y, más adelante, de todos los departamentos o socios contratados externamente que de alguna manera tienen contacto con el cliente. Diferentes departamentos comenzaron a usar (y a abusar de) la funcionalidad de los sistemas de distribución automática de llamadas (ACD), como por ejemplo unidades de respuesta interactiva de voz (IVR) y enrutamiento de llamadas. Mercadotecnia comenzó a centralizar sus promociones utilizando un solo número de larga distancia sin costo, al darse cuenta de que un número tiene mayores probabilidades de ser recordado. Se comenzó a segmentar las llamadas por medio de reglas de negocios y un sistema ACD. Mercadotecnia empezó a incluir en su publicidad más mecanismos de respuesta, como por ejemplo un número de larga distancia sin costo. Sin embargo, tuvo que pasar algún tiempo para que las áreas de mercadotecnia informaran con la debida antelación a sus call centers sobre sus planes promocionales, a fin de permitirles reforzar la operación y estar preparados para el consiguiente aumento en la actividad. En un principio el área de servicio no veía mucho valor en atender las llamadas de mercadotecnia, pues no se les motivaba ni compensada por hacerlo (las cosas han cambiado desde entonces). Aun cuando lograran apreciar los beneficios para la empresa en su conjunto, existía muy poca o nula capacitación específica sobre los productos o materiales de publicidad objeto de la campaña.

Nadie sabía qué hacer con el correo electrónico. Muchas organizaciones, estaban renuentes a divulgar sus direcciones de correo electrónico por temor a un desastre en potencia. De hecho, el número de contactos por correo electrónico aumentó a un ritmo tan acelerado que la incapacidad de la mayoría de las empresas para responder oportunamente a los mensajes de correo de sus clientes figuró con gran frecuencia en los titulares del mundo de los negocios. Algunas llegaron a crear subconjuntos de servicio a clientes específicos para atender el correo electrónico de las campañas de mercadotecnia, pero pocas habían dominado el enrutamiento de emails de mercadotecnia a servicio al cliente. Desde la óptica del cliente, simplemente parecía que las empresas eran incapaces de administrar el correo electrónico y, por lo tanto, estaban “obsoletas”.

El Centro de Interacción con Clientes (CIC) de hoy

El CIC de hoy es una combinación integrada de todos los departamentos que tienen contacto con el cliente, como por ejemplo ventas, mercadotecnia y servicio, así como de las operaciones del back end, por ejemplo finanzas e inventario. La integración de todos los sistemas a nivel empresa es una de las mayores prioridades para cualquier compañía mediana o grande. Para aquellas que han concluido la tarea, ahora sus empleados están facultados con información que anteriormente nunca habían tenido. Los representantes de ventas saben si hay alguna llamada de servicio pendiente antes de entrar en la oficina de su cliente. Los representantes de servicio que atienden la queja de un cliente saben si su interlocutor es uno de los clientes más valiosos de la empresa o un cliente con bajos niveles de consumo y, por lo tanto, tienen la capacidad de incidir directamente en la satisfacción del cliente mediante incentivos congruentes con los valores y necesidades de cada cliente.

Las empresas que tienen al cliente como punto focal se abocan a estructurar un centro de interacción que refleje la manera en que el cliente ve a la organización, y no uno que refleje las políticas y silos funcionales de la compañía. Estos centros están concentrados en desarrollar procesos de negocios en los que abundan términos como empowerment o inmersión de agentes, aprovechando el valor y las necesidades de cada cliente a manera de fronteras para saber hasta dónde debe proceder cualquier actividad de interacción.

Los agentes en estos centros se dedican a entender el contexto de las interacciones con los clientes, específicamente la necesidad primaria que los productos o servicios de la empresa satisfacen para ese cliente. Pero, lo que es más importante, entienden que la necesidad que los productos o servicios de la empresa satisfacen varía para cada cliente. La interacción de estos agentes, por ende, es más efectiva en llegar al meollo de lo que motiva al cliente en primera instancia, o para resaltar los beneficios de la relación que el cliente ha forjado con la empresa.

Internamente, el centro ha implantado procesos que permiten a los agentes concentrarse en las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, los facultan para ejercer recursos con base en el valor estratégico que ese cliente tiene para la organización.

Estos procesos exigen nuevas maneras de remunerar y motivar a los agentes. Aunque los parámetros tradicionales, tales como el tiempo para contestar y los índices de llamadas abandonadas siguen siendo importantes, se requieren nuevas medidas para alinear la satisfacción con el valor de largo plazo del cliente. Estos parámetros impulsan a los representantes a brindar un alto nivel de servicio básico en el cual se trate bien a todos los clientes y después, a los clientes más valiosos, se les trate todavía mejor. Ser tratado “mejor” no necesariamente implica gastar más en el cliente, sino simplemente hacer las cosas que el cliente espera dentro del contexto de sus necesidades y el valor que tiene para la empresa.

El CIC debe convertirse en el centro de una rueda, de modo que en él converjan los diferentes puntos de contacto e interacción con el cliente. A los agentes se les debe remunerar y compensar con base en las necesidades y el valor de los clientes. Los procesos de negocios activos dentro del centro necesitan enfocarse en generar y reconocer oportunidades de ingresos, así como en objetivos de satisfacción y lealtad del cliente. Las tecnologías de administración de contactos que respaldan el funcionamiento del CIC deben integrar información recopilada en todos los puntos de contacto con el cliente, y reflejar el valor total de cada cliente en sus recomendaciones sobre cómo satisfacer las necesidades del cliente para cada tipo de contacto. Esto incluye darle al cliente la oportunidad de elegir a través de qué canal desea interactuar con la empresa.

Peppers and Rogers Group

Continuará ….