Mundo-ContactCómo llevar su organización al siguiente nivel en la Administración de las Interacciones con el Cliente
3ª Parte (para consultar la 2ª. Parte ver revista No. 1)
Gregory M. Stack*
UNA VEZ QUE UN CENTRO DE CONTACTO IMPLANTE ESTE TIPO DE TECNOLOGÍA, NUNCA QUERRÁ REGRESAR A LOS MÉTODOS ANTIGUOS DE OPERACIÓN
En este nivel las experiencias del cliente son mejores gracias a la elevación de los niveles de servicio y a la disponibilidad oportuna de funciones de autoservicio o avisos asociados a eventos específicos que pueden adaptarse a la medida como parte de la interacción con el cliente. El reconocimiento oportuno de que no se está cumpliendo con las metas de nivel de servicio le permite a la organización poner en línea más representantes de servicio o desviar el flujo excedente a un tercero. Este nivel proporciona la alerta temprana necesaria para detectar el surgimiento de una tendencia problemática y brinda las herramientas necesarias para reaccionar y controlarla de inmediato. Este nivel también permite responder con rapidez a eventos mediante mensajes en tiempo real que optimizan la interacción con el cliente y la respuesta de la empresa. Mensajes de personalización, prompts y priorización de llamadas autenticadas en tiempo real aportan un valor agregado al cliente, pues éste experimenta una interacción más personalizada, con menores tiempos de transacción y sin preguntas redundantes por parte de los representantes de servicio.
El Nivel 3 es un importante habilitador para el Nivel 5 en función de la creación de reportes de mando y control, monitores de situación y el concepto de consolas accesibles vía Web para controlar los componentes operativos y de negocios de la experiencia del cliente. Los grupos de negocios, al igual que los centros de mando del lado de la operación, pueden modificar umbrales y activar o desactivar avisos en el sistema de autoservicio, de modo que el negocio puede controlar la experiencia del cliente en tiempo real sin necesidad de recurrir al personal de operaciones. Anteriormente, cambios como éstos a menudo requerían de 2 a 6 semanas de programación y pruebas por parte de las áreas de telecomunicaciones o sistemas, con el consiguiente costo. Ahora, gracias al acceso vía Web, cualquiera que tenga el nivel de autorización y acceso necesarios puede entrar a la Intranet para monitorear reportes y usar la funcionalidad de enrutamiento y control del Centro de Mando, independientemente de dónde se encuentre físicamente. Esta capacidad da lugar a una agilidad de negocios que se traduce en un abatimiento considerable de los costos de operación. Estos ahorros se logran cuando el negocio, y no el área de operaciones o un programador, es el que realiza una actividad.
Consolidación e Integración de Canales (Nivel 4)
La infraestructura de Nivel 4 a menudo se implementa a lo largo de muchos años y proyectos, dependiendo de las características y la estrategia de servicio al cliente de la organización. Con frecuencia se da que el Nivel 4 puede funcionar, lentamente, de manera paralela a las implementaciones de los Niveles 2 al 5. Sin embargo, hemos decidido incluirlo en esta presentación para subrayar la importancia de asegurar su incorporación en el plan arquitectónico, la estrategia y los estándares de desarrollo de clientes a largo plazo.
La mayoría de las organizaciones incluyen la Web y el correo electrónico como canales de servicio al cliente. A pesar de la gran publicidad que se da a la integración de canales, la mayoría siguen siendo desarrollados e implementados en forma de silos, sin tomar en cuenta la perspectiva del cliente. Un cliente que se ha venido comunicando con la empresa vía Web o correo electrónico rara vez se va a topar con un representante de servicio que esté al tanto de sus interacciones pasadas a través de esos canales. En la mayor parte de los casos, el representante no tiene acceso al archivo histórico de correspondencia electrónica o no está capacitado para navegar a través de la información histórica de actividad en Web en busca de la información y transacciones disponibles que componen la experiencia de ese cliente en particular. Muchas organizaciones también buscan elevar la eficiencia de operación expandiendo las opciones de servicio para incluir chat y colaboración en Web, así como mensajes instantáneos y devolución programada de llamadas.
El Nivel 4 se caracteriza por la habilitación de un mecanismo de encolamiento común e información histórica del cliente para todos los canales de contacto con el cliente. La visión es que el historial de contacto esté disponible para los representantes de contacto, así como los sistemas de reglas y personalización que controlan los guiones de IVR y Web. De esta manera, el cliente puede ser canalizado a la información más apropiada o ahorrarse el tener que narrar una problemática o un historial como parte de las interacciones subsecuentes con un representante de servicio en una interacción ya sea de ventas o de atención al cliente.
Las tecnologías características de este nivel son una fila común, captura del historial de contacto y generación de reportes universal a través de todos los canales. Entre las opciones de arquitectura destacan la suite CRM (por ejemplo, Siebel, SAP, PeopleSoft, Amdocs), Web vía un servidor de aplicaciones, o enrutamiento de llamadas mediante la creación de una fila de contacto integrada multicanal (por ejemplo Aspect, Avay, Cisco, Genesys). La fila común o universal es el elemento arquitectónico que abre las puertas a la posibilidad de mezclar representantes de servicio a través de todos los canales, tales como voz, correo electrónico y chat, dependiendo del itinerario y de los umbrales de nivel de servicio y demanda para cada canal. Dado que muchos representantes tienden a preferir los canales de voz o texto, la mezcla (“blending”) de canales es la que, en la actualidad, ha resultado más exitosa para que representantes especializados se encarguen de la escalación de problemas o para otras áreas altamente especializadas que requieren ser compartidas y aprovechadas por todos los canales en virtud de tratarse de recursos muy escasos.
En el Nivel 4 el cliente sólo necesita dar al representante de servicio un mínimo de información acerca de sus contactos anteriores, pues el representante tiene a su alcance todo el historial de contactos del cliente. Quizá baste con que el cliente haga referencia al “email que les mandé ayer”. El representante puede aprovechar el conocimiento adquirido al repasar el historial de contacto con el cliente para interactuar, personalizar y optimizar su interacción con el cliente.
Este nivel incorpora componentes que conectan todos los canales y permiten una visión del historial de contactos a través de una multiplicidad de canales. En las diversas fases de implantación, cada canal puede funcionar de manera aislada o estar integrado, parcial o totalmente, al historial de contactos. En las últimas etapas, una vez concluido el proceso, cada canal contribuye al historial de contactos del cliente y consulta el historial de contactos como parte de su funcionamiento rutinario. La integración a este nivel tiene un alto grado de sofisticación, pues implica la integración con los sistemas de reglas, middleware de comunicaciones inteligente, o EAI, pronósticos de programación y un mecanismo de encolamiento común. Desde el punto de vista arquitectónico, a menudo se utiliza mapeo XML para identificar, describir y estandarizar los eventos de contacto entre los canales y el almacenamiento común de información histórica de contactos con el cliente.
Centro de Mando y Control de Interacción con el Cliente (Nivel 5)
Una vez que se ha invertido en los componentes de los cuatro niveles anteriores, alcanzar el Nivel 5 significa llevar esas inversiones al máximo nivel de efectividad. Su sello característico es la consolidación de los eventos de interacción con el cliente, tanto a nivel de resumen como de detalle, a través de todos los canales dentro del contexto de un almacenamiento de datos de operación o data mart. Este nivel utiliza las herramientas de un Sistema de Administración de Bases de Datos Relacionales (RDBMS) y una interfaz de usuario para consulta y generación de reportes basada en Web similar a la que se implementó en el Nivel 3. Además, al igual que en el Nivel 3, se logran muchos beneficios gracias a la nueva información y herramientas que tienen a su disposición tanto el negocio como el centro de mando operativo.
El Nivel 5 proporciona un acervo completo de eventos de contacto con el cliente, tanto a nivel de detalle como de resumen, y de interacciones con representantes de servicio y a través de los canales de autoservicio. Todas esas interacciones están relacionadas mediante índices cruzados por cliente, tipo de cliente, puntajes/rango de segmentación de cliente, representante de servicio, sitio, habilidad, tipo de llamada y tipo de operación. Desde la perspectiva de generación de reportes, análisis de clientes y análisis de representantes de servicio, las posibilidades son ilimitadas. Una vez que la organización de negocios descubre el poder analítico de una herramienta como ésta, casi siempre contrata a uno o más “mineros” dedicados a generar reportes y explotar la información en busca de análisis rápidos de las tendencias, preferencias o respuestas del cliente a cambios, promociones u otros eventos del entorno.
De igual manera, los supervisores y responsables del call center, al igual que los gerentes del Centro de Mando, pueden adquirir información muy valiosa sobre el desempeño de los representantes de servicio en los diferentes call centers, o para distintas habilidades, tipos de cliente y tipos de operaciones, que anteriormente no tenían a su alcance para un análisis tan segmentado. Este tipo de análisis permite determinar mejor el desempeño en términos de servicio e identificar eventos precursores clave de comportamientos positivos o negativos por parte del cliente. En general se corren reportes específicos para hacer comparaciones en tiempo real, por día, por semana, por mes y de un año a otro, así como detallados reportes “ad hoc” de la experiencia de un cliente o una determinada interacción con un representante de servicio.
El detalle sin precedentes que se tiene acerca de las interacciones con el cliente –desde el número telefónico marcado hasta un reporte pormenorizado de cada una de las opciones elegidas por el cliente, aunado a las reglas de enrutamiento utilizadas, la determinación del tipo de llamada, la ruta seguida hasta el sitio, la habilidad, el representante de servicio y la transacción– ofrece un panorama completo, de principio a fin, de la experiencia del cliente al nivel más elemental. Este nivel tan detallado de información sobre las interacciones con los clientes no se encuentra disponible actualmente en ningún sistema comercial multiproveedor. Sólo se puede obtener mediante la integración de los canales con un almacén de datos (“data mart”) y un sistema generador de reportes concebido y desarrollado como parte de un plan arquitectónico integral. A continuación se mencionan algunos de los beneficios que reporta el Nivel 5, tanto para el negocio como para la operación:
Generación automatizada de reportes
Las tecnologías de Nivel 5 permiten consolidar reportes de ACD para todos los representantes de servicio y centros a fin de crear diariamente una vista operativa virtual de múltiples tipos de call centers y sitios. Hay reportes a nivel empresa para habilidades y niveles de servicio que abarcan varios centros y proveedores de sistemas ACD. Se pueden generar reportes de ventas, servicio o asistencia técnica por unidad de negocios virtual o función a fin de hacer comparaciones por día, semana, mes y año sin la demora y el esfuerzo que implicaría tener que consolidar manualmente los reportes.
Menor incidencia de fallas de servicio
La disponibilidad de información en tiempo real sobre las aplicaciones y puertos IVR, sobre la disponibilidad de comunicaciones IVR-host y el sobre el nivel de servicio permite generar alertas tempranas sobre posibles fallas o tendencias decrecientes en el servicio. La capacidad para rastrear errores y rutas de llamadas ofrece herramientas más poderosas para localizar con precisión la raíz de un problema. Gracias a ello es posible acortar significativamente la duración de estas fallas, lo que se traduce en ahorros de hasta US$3,000 por minuto. La información de diagnóstico en tiempo real puede incluir datos sobre la utilización de puertos IVR por sitio y por servidor; éxito o falla de acceso al host por host, aplicación y transacción; llamadas vía TFN que entran al IVR por aplicación; y transferencias desde el IVR por tipo de llamada y sitio.
Menor volumen y transferencia de llamadas
Se puede lograr una mayor tasa de utilización del autoservicio mediante la generación de reportes y el análisis de menús y aplicaciones IVR. Por lo general, el poder generar reportes detallados de números de acceso, tipos de llamadas y navegación a través de los menús permite afinar los menús del sistema IVR (por ejemplo, cambiar la prioridad de los prompts), así como los objetivos de cualquier opción o función que pudiera faltar. También es posible hacer mejoras enrutando las llamadas a representantes de servicio que tengan las habilidades o conocimientos más adecuados con base en reglas que monitoreen las opciones elegidas por los clientes en los guiones IVR. Análisis de este tipo pueden reducir la necesidad de transferir llamadas y ayudar a identificar los puntos de salida de los clientes a fin de mejorar los guiones de autoservicio. Estas herramientas también se utilizan para dar seguimiento a los tipos de llamadas IVR y los tipos de cliente para lograr una mejor alineación entre los clientes y las habilidades de los representantes de servicio una vez que el cliente sale del sistema IVR, o para identificar la necesidad de nuevos tipos de llamadas que correspondan mejor a las necesidades del cliente en términos de capacitación y habilidad de los representantes de servicio.
Mejor administración de representantes de servicio, supervisores y centros
La consolidación de reportes de cumplimiento, puntajes de calidad y actividades de llamada de los representantes de servicio proporciona nuevas herramientas de alerta temprana e identificación de tendencias para administrar y capacitar a los agentes, los supervisores e incluso sitios completos. Esta información crea un panorama a nivel empresa de indicadores y KPIs que permite un seguimiento histórico e individual de los representantes de servicio, así como un desglose de los indicadores por sitio, agente, supervisor y habilidades. Por ejemplo, se puede identificar a aquellos representantes de servicio que tengan una tasa de transferencias 10% por encima del promedio y las llamadas transferidas pueden ser pormenorizadas por tipo, duración y si el destino al que fue transferida la llamada pudo completarla. Es posible observar tendencias y comparaciones históricas de desempeño de un año a otro, un mes a otro o por hora del día, día de la semana, turno, asignación de habilidades o canal de interacción. Los representantes de servicio pueden segmentarse por antigüedad, perfil de capacitación o turnos trabajados. Esto permite detectar las áreas en que los representantes tienen un desempeño excelente y aquellas en las que requieren capacitación o atención especial.
Obtención de información valiosa para el negocio sobre la experiencia del cliente y sus motivaciones para llamar
La capacidad para la administración del negocio de analizar una vista completa, de principio a fin, de la experiencia del cliente en función del tipo de cliente, el tipo de llamada y la manera en que responden a las campañas, constituye una herramienta sin precedentes para mejorar la gestión de la interacción con el cliente. Este panorama integral de las preferencias y tendencias del cliente, y la posibilidad de analizarlo, facilita la priorización de las estrategias de interacción con el cliente, así como los cambios y mejoras en la atención al cliente, la personalización, los métodos de segmentación de clientes y los niveles de satisfacción.
La administración del negocio puede estudiar:
Las razones y la frecuencia con que llaman los clientes por tipo de cliente o puntaje de segmentación (por ejemplo, propensión a desertar, comprar o adoptar la oferta) Porcentajes de contactos de autoservicio completados por tipo de llamada y tipo de cliente Los niveles y las tendencias históricas de servicio al cliente Las aplicaciones de autoservicio elegidas por TFN, tipo de cliente, estatus del cliente y participación en promociones Comportamiento histórico y picos estacionales en la actividad de llamadas Respuesta a campañas de mercadotecnia por tipo de cliente y canal
Los responsables de administrar el negocio pueden analizar el grado y la rapidez de adopción de nuevas opciones de autoservicio y la frecuencia de llamadas por aplicación, tipo de llamada, tipo de oferta y tipo de cliente. Los ejecutivos y los departamentos normativos pueden extraer indicadores clave de desempeño y tendencias diarias para evaluar por unidad de negocios virtual, TFN y tipo de transacción, producto o cartera. Con información tan oportuna, el negocio puede detectar señales tempranas de cambios en el comportamiento del cliente y una visión más granular de las respuestas del cliente a las campañas y las ofertas de autoservicio con el propósito de afinar, ampliar o eliminar estrategias. Es posible crear reportes y plantillas de consulta vía Web para permitir a los ejecutivos del negocio monitorear, en tiempo casi real o de manera histórica la información del cliente desde su propia computadora sin necesidad de recurrir al departamento de sistemas.
Análisis de tendencias históricas
La comparación de tendencias semana a semana, mes a mes y de un año a otro permite hacer pronósticos más exactos de las necesidades de personal y detectar de manera temprana cambios en el comportamiento del cliente. La información histórica disponible puede incluir las tendencias en las llamadas de autoservicio completadas y cómo se relacionan con el ciclo de pago y los picos estacionales; los volúmenes de llamadas por tipo de llamada, cambios y picos estacionales en el volumen. También se puede comparar el desempeño de los representantes de servicio en diferentes temporadas o en relación con los volúmenes de llamadas, carga de promociones, día de la semana, hora del día, tasa de transferencia, tipo de llamada y tipo de cliente.
Generación de reportes y herramientas especiales
El uso de herramientas de base de datos y reportes ad hoc aprovechando el valioso acervo de información disponible a este nivel brinda un potencial ilimitado para estudiar las actividades del cliente y de los representantes de servicio y para crear funciones o vistas virtuales. Las herramientas disponibles en el Nivel 5 permiten segmentar los representantes de servicio o las llamadas dentro de un centro o centro virtual, usando criterios cambiantes de negocios y segmentación. Se dispone de reportes que presentan un registro completo, de principio a fin, de la experiencia del cliente. En estos reportes se puede hacer búsquedas por representante, hora del día, sitio, cliente, número de cuenta, registro federal de contribuyentes o tipo de cliente. Para los reportes se puede buscar elementos tales como TFN, ANI, DNIS, actividades de IVR por prompt, opciones en el árbol del menú, duración de la llamada, puerto IVR, sitio o número de segmentos en la llamada. También hay información disponible sobre los representantes de servicio en cuanto a sus acciones, transacciones completadas, tipos de llamada y datos recopilados a través de aplicaciones o directamente con el cliente.
También hay otros elementos muy útiles que se pueden incluir en los reportes, como por ejemplo los representantes de servicio por sitio, habilidad o campaña, el tiempo de espera en la fila, la duración de las llamadas, el tiempo en “hold”, el tiempo efectivo de conversación, la actividad después de la llamada, el número de transferencias, los números marcados para transferir las llamadas y a qué representante fueron éstas transferidas. Estas herramientas también son muy valiosas para que el Centro de Mando pueda diagnosticar la raíz de los problemas con llamadas o flujos de llamadas específicos, gracias al nivel tan detallado con que se rastrea la llamada de principio a fin. Es posible localizar llamadas por agente o por cliente y luego desglosarlas hasta su nivel más elemental para diagnosticar si una falla se debió a la tecnología, al representante o a la interacción de autoservicio con el cliente.
La incorporación del componente de data mart a este nivel ofrece una capacidad sin precedentes para llevar su infraestructura existente al máximo nivel de desempeño posible con la tecnología actual. En el Nivel 5, la información sobre un cliente o una situación con un cliente se suministra con una flexibilidad que permite la creación de unidades de negocio virtuales, call centers virtuales o segmentos de cliente virtuales. Puede mostrar las relaciones entre diversos parámetros en servicio y frecuencia de contacto por tipo de cliente y situación. Se puede ver las actividades en función de atributos elegidos para crear una clase virtual de cliente, clase de llamada o tipo de unidad de negocios. La disponibilidad de un año o incluso más de información histórica permite hacer análisis de situaciones hipotéticas (“¿qué pasaría si…?”) y comparaciones históricas de períodos de tiempo, estrategias o comportamientos estacionales del cliente. Esto le permite al negocio examinar y comparar nuevos enfoques para la interacción con el cliente y la segmentación con base en las herramientas y la información histórica disponible para análisis.
El Mapa de Ruta
Para poder migrar a los beneficios que brinda el Nivel 5, las organizaciones necesitan contar con una estrategia establecida de interacción con sus clientes. Esta estrategia puede considerarse como la visión de cómo deberá ser en un futuro la Gestión de la Interacción con el Cliente. Con base en una valoración de la situación actual de su ambiente y su organización, usted puede llevar a cabo un análisis de brechas a fin de identificar los pasos necesarios para llevar su actual infraestructura y tecnología, prácticas de negocios y operaciones hasta su nivel meta de Gestión de la Interacción con el Cliente. Posteriormente este análisis se puede integrar con un plan arquitectónico para garantizar que cada proyecto subsiguiente se vaya integrando para todos los componentes y que se alcancen los beneficios de los niveles superiores. Un integrador de sistemas familiarizado con la estrategia, infraestructura e implantación de interacciones con el cliente a menudo facilita el proceso y puede contribuir a asegurar el éxito de un mapa de ruta y programa para hacer realidad la visión.
La migración entre los niveles comienza por aprovechar los elementos existentes en los niveles anteriores para luego integrar aquellos elementos y prácticas que habiliten las capacidades del siguiente nivel. Para una transición sin sobresaltos se requiere contar con un plan arquitectónico y un conjunto sólido de estándares de desarrollo, de modo que toda la funcionalidad y las operaciones de las que depende su negocio se vayan trasladando íntegramente a los niveles superiores. La simple implantación de tecnologías sin tomar en cuenta el plan y las estrategias de largo plazo a menudo da como resultado un enfoque fragmentado, incapaz de brindar los beneficios y la flexibilidad que hemos descrito para la migración a través de los cinco niveles.
En las siguientes secciones se presentan algunas de las actividades y obstáculos asociados a la migración de un nivel a otro. Cabe destacar que con frecuencia las organizaciones traslapan los niveles y adoptan elementos de los niveles superiores antes de haber completado todos los elementos del nivel anterior. Aunque es común que esto suceda, es importante que el arquitecto tenga muy presentes qué elementos faltan de los niveles inferiores y comunique con claridad al negocio y a los equipos de desarrollo qué componentes de un nivel inferior son, de hecho, prerrequisitos para obtener la funcionalidad de negocios deseada en el siguiente nivel.
La transición del Nivel 1 al Nivel 2
El cambio más notable que se requiere para pasar del Nivel 1 al Nivel 2 se refiere a la consolidación de silos para crear una infraestructura con un control centralizado y uso compartido del autoservicio vía IVR. Esta “virtualización” se puede entonces aprovechar para crear un Centro de Mando centralizado para toda la empresa. El Centro de Mando por lo general funciona como interfaz primaria entre quienes administran el negocio y quienes administran el call center. Los centros ya no generan sus propios datos estadísticos, ni utilizan herramientas independientes (hablamos, por ejemplo, del sistema de administración de personal o del autoservicio), ni son responsables, de manera aislada, de un número o grupo de números telefónicos, tipos de habilidad o áreas de negocios segmentadas. En vez de ello, el enrutamiento de llamadas, la generación de reportes y la infraestructura CTI centralizados integran los recursos IVR con los call centers en sitios redundantes. La estandarización de mensajes, avisos, talento verbal, tratamiento de las llamadas y la manera en que éstas son transferidas también crea habilidades virtuales a nivel empresa, tales como atención al cliente, mercadotecnia, ventas y cobranza, para garantizar una experiencia uniforme para el cliente sin importar a través de qué centro se comunique con la empresa. El resultado es la virtualización de los centros para dar el mejor servicio posible a partir de un conjunto de habilidades estandarizadas a través de sitios múltiples.
Los obstáculos y riesgos en esta etapa por lo general son de índole organizacional, pues las prácticas o políticas ya existentes tienden a inhibir el avance. Es fundamental que tanto el negocio como el área de sistemas compartan una visión común de un centro virtualizado construido sobre estándares operacionales “best of breed” sustentados en la compañía misma. De esta manera, todos los prompts históricos a nivel del ACD pueden trasladarse a plataformas de autoservicio compartidas que servirán como punto de control en tiempo real para las herramientas de nivel superior para la gestión de la interacción con el cliente.
La transición del Nivel 2 al Nivel 3
La transición entre el Nivel 2 y el Nivel 3 exige ajustes considerables para el negocio y para las operaciones del call center o Centro de Mando. La habilitación de los cambios en tiempo real descritos en el plan arquitectónico y los estándares de desarrollo implementados en el Nivel 3 ponen el control del proceso de interacción con el cliente en manos de quienes administran el negocio, minimizando al mismo tiempo el rol de las operaciones del call center. En este nivel, las tecnologías acumulativas desarrolladas sobre el plan arquitectónico de Mando y Control le permiten al negocio hacer cambios en las habilidades, el enrutamiento de llamadas, la generación de reportes, los flujos de llamadas, los avisos y los prompts y guiones del sistema IVR. Ahora los grupos de negocios tienen a la mano las herramientas para modificar y manipular los guiones, reglas y funciones que componen la interacción con el cliente. Esto no sólo afecta la gestión operativa centralizada de los centros virtuales, sino además le brinda a la Dirección del negocio mejor información y herramientas prácticas para incidir en la experiencia del cliente y los niveles de servicio. En vez de esperar semanas a que se hagan los cambios o se entreguen los reportes a través de operaciones, estas actividades ahora se pueden llevar a cabo en tiempo real.
Desde el punto de vista técnico, es necesario establecer estándares de diseño para que las nuevas aplicaciones de IVR y guiones de enrutamiento de llamadas acepten variables que puedan ser controladas mediante una interacción a través de un navegador. Una vez que los guiones, habilidades y enrutamiento de llamadas han sido dotados de controles variables, la expectativa será que todos los futuros guiones, habilidades y enrutamiento de llamadas cuenten con capacidades y controles similares. Si son varias las organizaciones involucradas en nuevos proyectos, mejoras o cambios, la comunicación de estándares variables resulta esencial para mantener la integridad de la arquitectura y capacidades operativas del Nivel 3.
Una transición fluida entre estos dos niveles también debe considerar una preparación adecuada para la transferencia de las responsabilidades del área de operaciones a la Dirección del negocio. A este nivel, el negocio asume un papel más preponderante en actividades que anteriormente eran administradas por el área operativa. Para esta última, la transferencia puede traducirse en un resultado positivo si le permite dejar de prestar atención a lo irrelevante para concentrarse en mejorar la infraestructura y el desempeño de los representantes de servicio. Esto implica proporcionar más variables y herramientas para que el negocio controle la experiencia del cliente a nivel de guiones, campañas, personalización y servicio. Para el negocio, se debe hacer más énfasis en el papel de la Dirección como habilitadores y diseñadores, con mayor libertar para poner en práctica su creatividad al manipular la experiencia del cliente. Esta transferencia de enfoque entre los roles operativo y administrativo debe involucrar un proceso iteractivo en el que el negocio interactúa con el personal de soporte hasta que haya concluido la transición. Un riesgo importante en este nivel tiene que ver con la capacitación inadecuada del negocio en relación con sus nuevos poderes. Para ser eficaz, ésta tiene que contemplar capacitación sobre causa y efecto, (positivo y negativo), con una descripción de situaciones posibles. Sin esta capacitación no siempre resulta intuitivo para la Dirección del negocio que el hecho de desactivar una campaña el lunes debido a un volumen excesivo y no volverla a habilitar al día siguiente acarrea consecuencias para el responsable de las campañas de mercadotecnia. Del mismo modo, el permitir que se elaboren o modifiquen nuevas aplicaciones IVR o guiones de enrutamiento de llamadas sin incluir las variables adecuadas puede acarrear consecuencias destructivas y pérdida de funcionalidad de mando y control. También se debe establecer un proceso para la generación de nuevos reportes, controles y variables a fin de garantizar que se considere el efecto que tendrán en todas las funciones operativas y de negocios desde la óptica de requerimientos, implementación y gestión del cambio.
La transición del Nivel 3 al Nivel 4
La migración al Nivel 4 no está tan claramente marcada como en los otros niveles. Esto se debe a que el ciclo de implementación del Nivel 4 es muy largo y se prolonga por muchos años y proyectos dependiendo de las características y estrategia de servicio al cliente de cada negocio. A menudo el Nivel 4 puede darse lentamente en forma paralela a la implementación que abarca de los Niveles 2 al 5. Sin embargo, este nivel contiene algunos elementos constructivos críticos, como por ejemplo la instauración de una fila común multicanal, la incorporación de una capa EAI para enlazar canales, bases de datos y aplicaciones, y, finalmente, la utilización de XML para definir y vincular eventos de contacto con clientes a través de múltiples canales. La incorporación de estas tres áreas en el plan arquitectónico y el marco de diseño resulta esencial, especialmente porque se trata de elementos de infraestructura indispensables para alcanzar el Nivel 5. Los obstáculos en este nivel incluyen el diseño de definiciones de EAI, fila común o XML para un solo canal de contacto o aplicación en vez de utilizar una visión a nivel empresa. El proyecto de implementación multicanal inicial debe contemplar el diseño de una arquitectura multicanal amplia, que podrá expandirse a medida que se añadan a la infraestructura más canales, funciones, bases de datos y aplicaciones. Para ello se requiere una cooperación y comunicación total entre los proyectos y unidades de negocio. Por lo general, esto se convierte en responsabilidad del grupo de arquitectura.
Una vez que estén listas las definiciones de EAI, fila común y XML, numerosos proyectos iterativos irán completando la imagen al paso del tiempo. Se agregarán canales, se definirán nuevos eventos, y se irán mejorando las reglas y los guiones para aprovechar información tomada del historial de contactos con el cliente, por mencionar sólo algunos de estos proyectos. Los mecanismos de fila universal abren la puerta a la posibilidad de hacer “blending” de agentes, un concepto que tiende a crear problemas cuando se implementa por primera vez. En general, el blending programado tiende a funcionar mejor para los escasos representantes de servicio que son buenos tanto para las comunicaciones telefónicas como escritas. El blending dinámico de canales en tiempo real puede resultar contraproducente para muchas organizaciones, a menos que se desarrollen e implementen sofisticados procesos de reclutamiento, capacitación y respaldo.
La transición del Nivel 4 al Nivel 5
Para avanzar del Nivel 4 al Nivel 5 es necesario construir sobre los cimientos sentados por las normas y el plan arquitectónicos, así como la estrategia de negocios que rige las interacciones con el cliente. Como primeros pasos se deben crear el modelo DBMS y el esquema y modelo de datos asociados para poder hacer referencias cruzadas de información de ACD, enrutamiento de llamadas, IVR, correo electrónico, administración de personal, canales, representantes de servicio, etc. Aunque algunas empresas pueden optar por desarrollar su propio modelo de datos, la mayoría al menos empiezan con algún producto comercial de data mart multicanal (p.ej. Aspect) y luego incorporan tablas de referencia cruzada para manejar sus combinaciones particulares de canales, proveedores y aplicaciones. Esta labor no debe soslayarse. Es necesario constituir un equipo completo para el diseño de la base de datos que trabaje tanto con el negocio como con el área de operaciones a fin de determinar los requerimientos. Se deben tomar en cuenta los roles de mapeo de datos, además de las consideraciones físicas y lógicas, con el fin de garantizar una cobertura adecuada de todas las áreas. El equipo también debe ser intuitivo para entender y prever las necesidades potenciales del negocio y tomar en cuenta la estrategia futura en relación con áreas especializadas tales como canales, segmentación de clientes, sistemas de calificación y capacidad analítica. Un componente crítico del diseño de la infraestructura es dimensionar adecuadamente para incluir datos detallados y de resumen, así como contar con una plataforma lo suficientemente poderosa como para manejar grandes volúmenes de alimentación de datos y reportes en tiempo real durante las horas de mayor actividad. Dedique el tiempo necesario a dimensionar el sistema y planificar considerando el crecimiento de las necesidades de almacenamiento de datos y generación de reportes que inevitablemente se presentarán debido al éxito que la organización logrará con herramientas analíticas y de reportes de tan alto nivel.
El proceso de planeación inicial también debe hacer énfasis en el tiempo que habrá de conservarse la información y los recursos necesarios para fines de respaldo y archivo. Tradicionalmente, la información de detalle se descarga y archiva una vez al mes, mientras que la información a nivel de resumen y los reportes se conservan durante 13 meses a fin de poder hacer comparativos de un año a otro e identificar tendencias estacionales. Por lo general los procesos de creación de resúmenes corren durante el día para brindar reportes cada hora o cada media hora, mientras que los procesos nocturnos sintetizan las comparaciones por día, semana, mes y año. Se deben diseñar rutinas de generación de resúmenes y reportes y contribuyentes de datos por canal a fin de manejar las inevitables fallas de la red a un servidor o sitio aislado con el propósito de garantizar que el sistema pueda detectar y recuperar información faltante. En general, los contribuyentes se recuperan con el tiempo, pero es probable que los reportes y programas de resúmenes hayan corrido antes de que los contribuyentes se pongan al corriente. Por ello, el diseño y las consideraciones de operación deben incluir como parte integral mecanismos de detección y regeneración de resúmenes. En el dimensionamiento también se deben tomar en cuenta las ventanas para las actividades de respaldo, archivo y procesamiento por lotes a fin de garantizar que puedan llevarse a cabo los procesos de generación de resúmenes y reportes conforme al volumen pico proyectado. Este aspecto a menudo se subestima, lo que se traduce en sistemas lentos, reportes demorados o pérdida de información. Dado que el data mart por lo general es un sistema nuevo, será necesario desarrollar procesos DBA y de administración del sistema, incluyendo los diferentes niveles de acceso y seguridad, así como la frecuencia de compresión, reindización de las bases de datos, ventanas para instalación de service packs y actualizaciones, etc. Toas estas son áreas en las que un integrador de sistemas experimentado puede ahorrarle dolores de cabeza y ayudarle a evitar muchos de los obstáculos de este cambio multidimensional.
En virtud de la creciente funcionalidad que hace posible el Nivel 5, muchos departamentos querrán tener acceso a la información y las herramientas de análisis. Permitir a programadores no capacitados explotar los datos constituye una receta para el desastre. Con frecuencia adoptan una visión limitada para el proceso de extracción y generación de reportes, sin prestar importancia al desempeño, más amplio, del data mart mismo. En general, un enfoque más exitoso consiste en designar uno o dos programadores y escritores de reportes SQL que reciban los requerimientos y solicitudes de los diferentes grupos de negocios y generen las extracciones, plantillas, reportes y/o consultas ad hoc necesarios. De esta manera se puede preservar la arquitectura, desempeño, enfoque e integridad del data mart.
Conclusión
La velocidad y el panorama de la Gestión de las Interacciones con el Cliente han cambiado. Las tecnologías y técnicas de integración han madurado por fin a un punto tal que ahora las empresas más complejas tienen a su disposición información auténtica sobre las experiencias e interacciones con sus clientes. Las organizaciones con visión de futuro se han percatado de ello y muchas ya están aprovechando las innovaciones y avances que se presentaron en este artículo. Un Centro de Mando y Control de la Interacción con el Cliente bien integrado le da a la empresa la agilidad necesaria para hacer frente a la problemática de hoy y reaccionar con rapidez ante los desafíos que enfrenta en materia de clientela, tecnología y mercado.
Las organizaciones que acojan esta tecnología podrán:
Abatir sus costos de operación Mejorar los niveles de atención al cliente Adquirir valiosos conocimientos y análisis sobre la manera en que interactúan con sus clientes Aprovechar herramientas de mando y control en tiempo real para analizar y administrar la experiencia de sus clientes Aprovechar nuevas herramientas para mejorar su capacidad de detección y respuesta ante anomalías y bajas en el nivel de servicio Adquirir un conocimiento detallado para afinar la respuesta del cliente al autoservicio y las campañas de mercadotecnia a través de diferentes canales Crear para sus clientes experiencias mejoradas y personalizadas, acumulando al mismo tiempo información histórica detallada sobre las interacciones y los perfiles de sus clientes Acumular sobre sus representantes de servicio los perfiles más detallados de desempeño, cumplimiento y calidad disponibles hasta la fecha Permitir a los administradores del negocio controlar y analizar la interacción con sus clientes sin necesidad de recurrir al área de sistemas
Las organizaciones innovadoras que han invertido en el diseño y desarrollo de interacciones inteligentes y dirigidas en función del negocio con sus clientes han impuesto un nuevo nivel de referencia para sus competidores al elevar la expectativa del cliente en términos de capacidad de respuesta y de funciones personalizadas de servicio. Estas organizaciones no sólo dejarán atrás a la competencia, sino además habrán erigido un entorno que brinde las herramientas analíticas y de ajuste rápido necesarias para monitorear y mejorar continuamente las interacciones con el cliente. Este proceso de mejora persistente brindará una ventaja formidable a las organizaciones que adopten este enfoque y lo apliquen a todos sus canales de ventas y atención.
¿De qué manera podrá su organización aprovechar las innovaciones del Centro de Mando y Control de Interacciones con el Cliente para administrar y controlar la interacción con sus clientes? Las empresas que elaboren y pongan en práctica un plan arquitectónico y un mapa de ruta para hacer realidad su visión en términos de la interacción con su clientela habrán dado un paso importantísimo para poder brindar un alto nivel de servicio a sus clientes y retenerlos mediante una interacción personalizada y proactiva. Aquellas empresas que no sigan este enfoque enfrentarán cada vez más desafíos y riesgos una vez que las tendencias y tecnologías que presentamos en este artículo empiecen a trabajar en su contra. La decisión está en sus manos. En la actualidad ya existen las tecnologías y conocimientos para hacer de esta visión de administración del cliente, control operativo y capacidad analítica toda una realidad.
* Gregory M. Stack. Vicepresidente de las áreas de Arquitectura y Ejercicio en el Call Center de eLoyalty
