Mundo-ContactCRM Analítico
Una transformación organizacional encabezada por el Área de Mercadotecnia
Primera parte
*Karen Bolton y Jeffrey Steffens
Hay algo que resulta innegable: El cliente es quien tiene la palabra, y la relación con nuestros clientes constituye la manera más significativa de crear una ventaja competitiva en ésta, la llamada era de la Economía del Cliente.
Habrá algunos ejecutivos que vivan en la creencia de que están bien situados para competir en la nueva economía porque llevan de cinco a siete años invirtiendo en iniciativas de Administración de la Relación con el Cliente (CRM). La realidad es que, aunque CRM efectivamente brinda un cimiento firme para ganar en la Economía del Cliente, muchas de estas inversiones en CRM de hecho pueden haber erigido barreras para desarrollar una auténtica compenetración con el cliente.
Algunas barreras surgen cuando la inversión en CRM tiene un enfoque interno puramente centrado en la eficiencia. ¿Está su organización en riesgo de toparse contra estas barreras? Analice la siguiente lista. Si uno o más de los indicadores mencionados ha sido utilizado para justificar inversiones en CRM sin tomar en consideración el impacto que tendrán para la experiencia del cliente, es probable que no se encuentre preparado para competir en la Economía del Cliente.
• Abatir los tiempos de atención de las llamadas
• Abatir los costos de capacitación
• Abatir costos mediante la consolidación de sistemas
• Elevar la eficiencia de los procesos (reduciendo el número de pasos necesarios para realizar una transacción)
• Reducir el tiempo de trabajo post-llamada
• Aumentar el grado de automatización para el cliente durante la llamada
• Expandir la cobertura territorial
• Acortar los ciclos de administración
Las organizaciones que han tenido malas experiencias con CRM enfrentan otra barrera. Para ellas, “CRM” se ha convertido en una mala palabra que ya no alcanza el estatus de “top 3” en la lista de estrategias prioritarias. Está plagada de implementaciones fallidas, cuantiosas inversiones que no han reportado dividendos, soluciones imposibles de mantener y, en muchos casos, el cliente también ha pagado el precio padeciendo una experiencia comparativamente peor. Para estos ejecutivos, la Economía del Cliente representa un desafío aún más formidable.
Esta nueva era exige que las organizaciones cambien su manera de pensar acerca de CRM – pasando de un enfoque interno en la eficiencia operativa (CRM Operativo) a un enfoque externo en la compenetración con el cliente, con la habilidad para generar y aprovechar inteligencia sobre el cliente para:
• Establecer una relevancia con sus clientes a nivel individual siempre que interactúen con la organización;
• Promover un trato diferenciado, tomando en cuenta su perfil, información de segmento y etapa del ciclo de vida en que se encuentran; y
• Crear barreras positivas para la deserción del cliente que no puedan ser imitadas por su competencia.
Nosotros definimos este enfoque externo, centrado en el cliente, como CRM Analítico. Consideramos que, para poder competir en la Economía del Cliente, el área de mercadotecnia necesita encabezar esta transformación empresarial hacia el CRM Analítico.
En el presente artículo exploraremos en detalle los elementos críticos necesarios para tener éxito en la implantación y ejecución de una estrategia centrada en el cliente que genere una ventaja competitiva y un beneficio económico de largo plazo a través del establecimiento y mantenimiento de los factores que denominamos compenetración y relevancia con el cliente. El documento consta de dos partes:
• La Primera Parte gira en torno a la justificación para el CRM Analítico y el rol que el área de mercadotecnia desempeña en esta transformación. Está diseñada para estimular un razonamiento estratégico y para establecer un marco para los posibles retos y barreras que habrá de enfrentar la organización.
• La Segunda Parte aborda el marco de referencia para la implementación de CRM Analítico. Ha sido estructurada para servir de apoyo a quienes tienen a su cargo esta labor de transformación. Nuestro supuesto fundamental es que será el área de Mercadotecnia la que desempeñe este rol.
Primera Parte: El marco estratégico del CRM Analítico
La Economía del Cliente
EL FIN DE LA ERA DE LA INFORMACIÓN
La escasez ha dado paso a la abundancia. Dos fuerzas clave están transformando las reglas bajo las cuales funciona la economía de hoy. La eficiencia operativa ha permitido que la oferta rebase a la demanda y la TI ha permitido un acceso más generalizado a la información. En su libro The Agenda, Michael Hammer afirma que, a medida que las organizaciones se han vuelto más inteligentes y más eficaces para obtener información, la era dominada por la información, llamada justamente “Era de la Información”, ha cedido el paso a una nueva era dominada por las exigencias del cliente: la Economía del Cliente.
En la Era de la Información, la ventaja competitiva se ha alcanzado mediante estrategias de optimización de la ubicación, innovación de productos y abatimiento de costos. En la Economía del Cliente, estas estrategias competitivas ya no tienen el mismo nivel de relevancia.
La Internet ha hecho que muchas de las barreras de acceso a los lugares de compra sean menos relevantes para el cliente, que ahora puede ver alternativas de productos, en muchos casos a nivel mundial, con un sólo clic del ratón. El progreso tecnológico ha acortado los tiempos de liderazgo de mercado basados en la innovación de producto a una ventaja de tan sólo 12 a 18 meses, y los competidores ahora pueden salvar esa brecha con mucho mayor rapidez. El rol de la eficiencia en costos para adquirir una ventaja competitiva se ha quedado obsoleto gracias a la TI, pues la ventaja del competidor de bajo costo puede ser imitada con facilidad.
Figura 1
EL SURGIMIENTO DE LA ERA DEL CLIENTE
En la economía gobernada por las exigencias del cliente, el nuevo reto no consiste en tener acceso a la información, sino en encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva que satisfagan las exigencias del cliente. Por supuesto, los “Mercados de Uno” o “Segmentos de Uno” no son un concepto nuevo. Han constituido, desde un principio, la meta última del CRM. La fuente clave de ventaja competitiva en la Economía del Cliente consistirá en satisfacer las exigencias del cliente a nivel individual a través del CRM Analítico.
El CRM Analítico ayuda a las empresas a procesar la información con eficacia a fin de proveer inteligencia sobre el cliente y aprovechar ésta para dar un trato diferenciado.
Como se presenta en la Figura 1, esta inteligencia sobre el cliente y sus preferencias se ha convertido en la clave para estimular la ventaja competitiva:
• Permitiendo interacciones relevantes para el cliente en tiempo real.
• Facilitando Mercados de Uno, en los que las capacidades de manejo de la interacción y la personalización dentro de la organización están centralizadas y posibilitan un tratamiento individual.
• Creando barreras positivas para la deserción del cliente que no puedan ser imitadas por la competencia.
Los principales obstáculos para lograr un auténtico CRM Analítico tienen muy poco que ver con la tecnología (lo cual no quiere decir que la tecnología no sea importante), y más que ver con lograr un acuerdo estratégico a nivel ejecutivo acerca de una estrategia centrada en el cliente y las implicaciones para los indicadores de desempeño, la estructura organizacional y el diseño de los procesos. Antes de analizar a fondo el establecimiento y la ejecución de una transformación centrada en el cliente, comparemos por un momento las diferencias e impulsores fundamentales entre el CRM Operativo y el CRM Analítico.
La diferencia entre CRM Operativo y CRM Analítico
El CRM Operativo es el enfoque transaccional en la administración del cliente para estimular la eficiencia operativa. El CRM Analítico es la generación y aprovechamiento de inteligencia sobre el cliente para estimular un trato diferenciado. Como se puede apreciar en la siguiente figura de Gartner, CRM Analítico es una estrategia empresarial de largo plazo que genera dividendos significativos para la empresa al paso del tiempo a medida que mejoran su inteligencia sobre el cliente y su habilidad para ejecutar en función de ésta. Con CRM Operativo, la situación es distinta. El CRM Operativo rinde dividendos más pronto, pero con el tiempo los ahorros tienden a estabilizarse para conformar un nuevo nivel basal de eficiencia operativa.
Figura 2
Fuente: Gartner
No estamos insinuando que una organización deba pasar por alto los beneficios que pueden lograrse con un programa de CRM Operativo; sin embargo, emprender un programa de este tipo en forma aislada es una línea de base que sus competidores también pueden alcanzar (y probablemente ya lo hayan hecho) y no estimula una ventaja competitiva sostenible.
La Figura 3 ilustra los distintos objetivos que se crean para un programa de CRM Operativo en comparación con los de un programa de CRM Analítico. Usted puede apreciar rápidamente grandes huecos en su organización actual que representan retos o barreras por superar para poder tener éxito en la transformación de su empresa a una organización impelida por el CRM Analítico.
Exploremos estos desafíos.
De transacciones rentables a valor vitalicio del cliente:
Recabar información, realizar análisis, determinar la fórmula idónea para lograr el máximo valor vitalicio, y calificar su base de clientes no son esfuerzos triviales. Pero la tarea más complicada consiste en dar el siguiente paso – implementar la calificación de valor vitalicio en los diversos puntos de interacción con el cliente a fin de influir en el trato. En la mayoría de los casos, el trato basado en “reglas de relación” puede chocar con el trato existente en diversos puntos de interacción, que están basados en “reglas de negocios”. Típicamente, las reglas de negocios reflejan un trato que busca maximizar la eficiencia transaccional, prestando poca atención a la experiencia del cliente.
De adquisición de clientes a retención de clientes:
En muchas organizaciones, el 80% de los ingresos proviene de clientes ya existentes, mientras que el 20% restante proviene de clientes recién adquiridos. Además, la inversión necesaria para adquirir clientes nuevos es significativamente mayor que el costo de conservar clientes existentes. Aunque desde el punto de vista lógico esto es un argumento muy convincente para canalizar inversiones cuantiosas a programas para mejorar la retención, más que la adquisición de clientes, el reto consiste en superar las improntas culturales o conductuales que continúan privilegiando la adquisición de clientes a cualquier costo.
De satisfacción del cliente a valor y lealtad del cliente:
La satisfacción del cliente no siempre es un buen indicador de la lealtad. Los clientes satisfechos generalmente están a tan sólo un “suceso de lealtad” de distancia de irse con la competencia. El reto es desarrollar estrategias de trato fincadas en el valor del cliente y en inteligencia sobre el cliente que sean relevantes para cada cliente, en forma individual. Estos esfuerzos proporcionan oportunidades para crear sucesos de lealtad positivos y una auténtica retención del cliente.
De un enfoque funcional y de producto a un enfoque en el cliente:
Históricamente, las organizaciones han establecido y mantenido su identidad y estructura a partir de sus productos o funciones. Cambiar a una organización que tenga al cliente como punto focal es un reto considerable porque requiere que la experiencia del cliente, a nivel de toda la empresa, pertenezca a una sola entidad. Esto se traduce en cambios en todos los componentes clave de la estrategia, la gente, los procesos y la tecnología. La logística y la política que quizá haya que sortear para lograr tal esquema de propiedad de la experiencia del cliente nunca deben ser subestimadas.
De información sobre el cliente a información proveniente del cliente:
Para alcanzar el concepto de “Segmentos de Uno” se requiere la habilidad para capturar y minar datos únicos acerca de cada cliente individual a través de sus interacciones personales con sus empleados, sistemas, productos y servicios en todos los puntos de interacción, y contar con un marco dentro del cual estos datos puedan ser transformados en inteligencia acerca del cliente. Muchas organizaciones disponen hoy en día de esta información, pero generalmente se encuentra en un estado imposible de usar o en un lugar inaccesible para el equipo de Mercadotecnia que se encarga de hacer los análisis de clientes.
De interacciones proactivas a interacciones personalizadas en tiempo real:
La diferencia fundamental entre interacciones proactivas e interacciones personalizadas en tiempo real es el contexto. Las interacciones personalizadas en tiempo real toman en cuenta información contextual durante una interacción con el cliente a fin de determinar si se deben considerar ajustes al trato óptimo que se le da al cliente. El desafío es extraer, analizar y presentar los datos necesarios que se requieren para proporcionar el contexto adecuado en el momento adecuado a fin de lograr interacciones personalizadas en tiempo real.
De mejoras internas enfocadas en la empresa a mejoras externas enfocadas en el cliente:
Las mejoras internas enfocadas en la empresa por lo general se basan en extraer una mayor eficiencia de los procesos transaccionales existentes o en reducir el número de transacciones a procesar. Las mejoras externas enfocadas en el cliente giran en torno a la definición de estrategias de trato basadas en el valor vitalicio del cliente y abocarse a mejorar la retención de clientes, elevar la participación de la cartera del cliente o reducir el costo de mantener a ese cliente. De nuevo, el reto consiste en cambiar la mentalidad de la organización para dar mayor prioridad al valor para el cliente que al valor que puede obtenerse de ese cliente a través de la eficiencia operativa.
De ciclos largos de aprendizaje e implementación a ciclos cortos de aprendizaje e implementación:
Al hablar de un ciclo largo de aprendizaje nos referimos a aquellos atributos del cliente que inciden sobre los cambios en el trato que se le da en un tiempo más largo. El aprendizaje de ciclo corto, por otro lado, incluye aquellos atributos y acontecimientos del cliente que pueden estimular cambios inmediatos o en tiempo real en el trato que se da al cliente, en ocasiones durante la interacción misma con el cliente. El desafío para cualquier organización consiste en desarrollar la agilidad y capacidad de respuesta necesarias para actuar en función de las necesidades cambiantes del cliente en ciclos de aprendizaje cada vez más y más cortos.
El cambio de enfoque que exige cada una de estas metas del CRM Analítico, así como los retos a superar, requieren cuatro componentes igualmente importantes para que la organización pueda lograr con éxito esta transformación:
• Un conocimiento íntimo del cliente y sus necesidades;
• Una visión a nivel empresa de cómo se administra al cliente;
• La habilidad para encabezar con éxito a la organización durante el esfuerzo de transformación; y
• Un plan para estructurar el programa de transformación.
En las siguientes secciones evaluaremos por qué el área de Mercadotecnia es la que está mejor situada para asumir este papel y ofrecer un plano maestro que permita poner en práctica este liderazgo.
El rol del área de Mercadotecnia
eLoyalty considera que la función de Mercadotecnia es la candidata ideal para el rol de liderazgo en la transformación hacia una organización centrada en el cliente debido a que Mercadotecnia por lo general es la que mejor conoce la segmentación de clientes, la rentabilidad de los clientes, las preferencias del cliente y la experiencia que desea el cliente.
Aunque podría parecer ilógico que Mercadotecnia asuma el papel de liderazgo, Servicio a Clientes ha sido, históricamente, la responsable de moldear la experiencia del cliente, debido principalmente a que es propietaria del entorno del call center en el que se ha dado la mayoría de las interacciones con el cliente. Cuando las metas de CRM están enfocadas en la eficiencia operativa, Servicio a Clientes puede ser un lugar ideal por dónde empezar. El enfoque centrado en el cliente de las metas de CRM Analítico requiere que el rol de propiedad de la experiencia del cliente esté centralizado. La estructura típica de la función de Mercadotecnia se presta para respaldar esta centralización.
Si el conocimiento que tiene del cliente el área de Mercadotecnia no es razón suficiente para que asuma un rol de liderazgo, los crecientes requerimientos que impone la legislación tendiente a proteger la privacidad podrían hacer obligatoria esta “toma de posesión”. La habilidad de la organización para entender las preferencias de privacidad del cliente a lo largo y ancho de la empresa estimulará la centralización de los procesos de campañas, los planes de mercadotecnia y la administración de datos del cliente como un mecanismo para minimizar el riesgo. Por lo tanto, se requerirá que la función de Mercadotecnia conserve la vista empresarial esencial del cliente, el mismo requerimiento imprescindible para una transformación exitosa hacia CRM Analítico.
Y, sin embargo, al analizar las comparaciones entre CRM Operativo y CRM Analítico presentadas en la sección anterior, quizá haya identificado varios inhibidores que podrían evitar que su área de Mercadotecnia tenga éxito en este rol de liderazgo:
• Mercadotecnia carece de visibilidad hacia, y control sobre, los diversos puntos de interacción con el cliente, en particular los contactos entrantes iniciados por el cliente, por ejemplo a través de call centers u oficinas de ventas/sucursales.
• A menudo, el propietario de las pérdidas o ganancias para un punto de interacción es quien dicta cómo es la experiencia del cliente en ese punto de interacción. Este tipo de estructura da lugar a silos de campañas que prácticamente garantizan que diferentes grupos desarrollen varias campañas muy similares.
• Mercadotecnia entiende la geografía y la ubicación, incluida la manera en que esta última contribuye a crear diferencias en la experiencia del cliente; sin embargo, históricamente sólo ha aplicado estos conocimientos a los contactos salientes iniciados por la organización.
• La información de segmentación de mercados existe en silos y contribuye a tener muchas perspectivas distintas de cómo pensar en el cliente, pero no puede representar una visión unificada o consistente a lo largo y ancho de la empresa.
• Las campañas de mercadotecnia por lo general requieren esfuerzos intensivos en recursos para coordinarlas, lanzarlas y monitorearlas, y son difíciles de ajustar y reutilizar.
• Mercadotecnia tiene que depender de TI para que le provea de información sobre el cliente, lo que prolonga el tiempo necesario para poner en marcha una iniciativa.
Tomando en cuenta estos inhibidores, Mercadotecnia necesitará sufrir una transformación y expandir su influencia a áreas que trascienden sus fronteras operativas actuales a fin de asumir un rol de liderazgo en la transición hacia CRM Analítico. Para ello se recomiendan las siguientes medidas:
• Mercadotecnia tiene que entender las reglas de propiedad y uso de los datos
Necesitará saber qué datos están disponibles en el punto de interacción y qué se requiere para brindar el tipo correcto de trato o personalización, qué sistemas afectan esta personalización, qué reglas de negocios están vigentes en el punto de interacción, qué tan bueno es el proceso de reportes y dónde podría mejorarse.
• Se debería capacitar a Mercadotecnia para brindar el trato al cliente.
Necesita conocer los sistemas, datos y gente involucrados en cada uno de los diferentes puntos de contacto.
• Mercadotecnia tiene que concentrarse más en los canales de comunicación entrantes.
Tiene que ser propietaria de los canales de comunicación tanto de entrada como de salida. Actualmente, lo más probable es que Mercadotecnia sostenga una comunicación unidireccional con el cliente a través de campañas de correo directo, telemercadeo y sitios Web. A medida que las listas de “no llamar” y las nuevas exigencias de salvaguardar la privacidad comiencen a reducir el impacto de los canales de salida, Mercadotecnia necesitará aprender a aprovechar los contactos entrantes con el cliente para acrecentar, sumar y retener clientes. Este es, después de todo, un momento crucial en el que los clientes quieren comunicarse con usted. Mercadotecnia necesitará entender los sistemas y la tecnología para convertir las oportunidades “outbound” en oportunidades “inbound”.
• Mercadotecnia tiene que ser propietaria de la asignación de prioridades a las iniciativas relacionadas con el cliente
Tendrá que depender menos de los casos de negocio tradicionales para validar los supuestos sobre los que están fincados sus campañas y programas. Necesitará saber no sólo el valor que una iniciativa tiene para el cliente sino también cómo va a incidir en la rentabilidad de ese cliente para la organización. Para una descripción detallada de cómo realizar un análisis de Value to/Value from, favor de consultar el artículo de eLoyalty titulado Optimizing Value To and FROM the Customer, que se encuentra disponible a través de www.eLoyalty.com.
La interrogante que su organización debe responder es: ¿Puede dotar a su organización de Mercadotecnia de la información, autoridad, procesos, gente y estructura para encabezar este esfuerzo de transformación? Nosotros consideramos, en virtud de que Mercadotecnia es el área que mejor conoce la segmentación de clientes, la rentabilidad del cliente, las preferencias del cliente y la experiencia deseada del cliente, aunado a los retos que usted enfrentará conforme sigan desarrollándose las leyes de protección a la privacidad, que es necesario intentar crear una plataforma para el éxito de Mercadotecnia en este rol de liderazgo antes de estudiar una alternativa. En la siguiente sección le presentamos una estructura de programa que puede servirle de apoyo en este proceso.
*Karen Bolton, VP de Cuentas Globales y Jeffrey Steffens, VP de Transformación de Procesos de Negocios de eLoyalty
Continuará…
