Haga que la métrica dé el ancho

Mike Callahan*

Ya lo dijo Mark Twain en alguna ocasión, “Hay tres clases de mentiras: la mentira, la maldita mentira y las estadísticas.” Aunque probablemente nunca haya cursado un posgrado, ciertamente parecía saber muy bien qué es cada cosa en el mundo los negocios.

Por supuesto, en el mundo actual, que se mueve en función del ROI, uno podría fácilmente sustituir la palabra "métrica" por “estadísticas”. La métrica parece ser la nueva norma, una manera de ponerle una cifra a aquello que hace apenas un par de años parecía insondable.

Pero, al igual que las estadísticas, existe una salvedad en juego aquí. La métrica que se utilice sólo es tan buena como aquello que la sustenta. Es por ello que muchas veces los indicadores se quedan cortos y no son realmente de utilidad. La razón es que, aunque supuestamente eliminan las “corazonadas” como medio para administrar la organización, con demasiada frecuencia ocurre que están basados en esas mismas “corazonadas” sobre la manera en que las cosas deberían ser. Así que, en vez de eliminar la “corazonada”, lo único que hemos hecho es asignarle un número al que todos se pueden aferrar para justificar cualquiera que sea la conclusión a la que deseen llegar.

Para que realmente valga la pena, la métrica necesita estar cimentada en las metas de negocios. De esta manera, los indicadores se asemejan más a aquello en lo que se ha convertido el área de la tecnología de la información. En alguna época (hace como cinco años) una gran cantidad de tecnología estaba haciendo agregada simplemente por tratarse de tecnología. El grito de guerra era “mira lo que podemos hacer ahora”, en vez de “¿qué necesitamos hacer para administrar mejor el negocio?”. Después del estrepitoso desplome de las punto-com, aquella forma de pensar cambió, y ahora todas las iniciativas de tecnologías de información deben estar alineadas con el negocio.

La métrica realmente necesita operar de la misma manera. Los indicadores no pueden ser simplemente números arbitrarios desarrollados para satisfacer una impresión no documentada de la manera en que las cosas deberían ser, ni creados exclusivamente para que una hoja de cálculo funcione como debe. Su propósito número uno tiene que ser coadyuvar a las metas del negocio. En la industria de los centros de contacto, eso significa que tienen que impulsar la satisfacción del cliente. Basar los indicadores en cualquier otra cosa no es más que una manera rápida de quedarse sin clientes — y quizá hasta sin negocio.

Cómo desarrollar números realistas

Un buen ejemplo de este principio es el tiempo promedio de atención (average handling time o AHT) para las llamadas recibidas. Supongamos que, en una empresa X, por lo general se requieren cuatro minutos para atender la llamada de un cliente. En un afán por darle un empujón a la línea final, un ejecutivo decide que, si los agentes pueden reducir ese tiempo a tres y medio minutos, el centro de contacto podrá elevar su volumen sin añadir personal y la organización será más eficiente. Este ejecutivo también podría pensar que reducir el tiempo de atención resulta benéfico para el cliente, pues le permitirá “entrar y salir” más rápidamente. Es indudable que, a simple vista, la medida parece sensata.

Sin embargo, si se analiza más a fondo, puede resultar que cuatro minutos no sea tiempo suficiente para lograr una resolución a la primera llamada, y que en vez de acortar el AHT, en realidad debería prolongarse. En lugar de elegir un número que “suene bien”, lo que la organización realmente necesita es determinar cuánto tiempo se requiere típicamente para atender en forma íntegra una llamada a satisfacción del cliente, e instituir ese número como la métrica de referencia. Y la manera de hacerlo consiste en llegar hasta el médula del punto y estudiar qué es lo que realmente sucede cuando llama un cliente. Aquí es donde entra en escena la administración del desempeño operativo (Operational Performance Management u OPM).

Administración del Desempeño Operativo

La OPM es un súper conjunto de lo que tradicionalmente se considera como Administración del Desempeño. En lugar de concentrarse estrictamente en un área, como por ejemplo desempeño de los agentes o desempeño financiero, OPM atraviesa los límites departamentales y de responsabilidades para proporcionar una visión a profundidad de la manera en que el trabajo se desplaza a través de la organización. Comienza por hacer una disección de todos los procesos utilizados por todos los empleados que tienen contacto con el cliente, llevando esos procesos hasta su nivel más elemental y luego reconstruyéndolos de una manera tal que los optimice y se eliminen las duplicidades — al tiempo que se estandarizan en el front office (el centro de contacto), el middle office y el back office.

Una vez que tenga se cuenta con este discernimiento profundo de cómo y por qué la organización funciona mejor, se vuelve mucho más fácil aplicar indicadores significativos a cada tarea a fin de medir su aportación a las metas del negocio. También se hace más fácil evaluar el desempeño de la organización en su conjunto, pues ahora se mide a todo el mundo conforme a los mismos criterios. Porque, como dijera Twain, “No es lo que uno no sabe lo que lo mete en aprietos. Es aquello de lo que uno está seguro que sabe, pero no es así”.

Volviendo al ejemplo del tiempo promedio de atención, un estudio de OPM podría determinar que dedicar un minuto adicional a atender a quien llama por primera vez mejora en 20% los índices de resolución a la primera llamada. Dado que la meta de negocios de la organización consiste en alcanzar un 95% de resolución a la primera llamada, agregar un minuto a esa llamada es congruente con la consecución de ese objetivo.

Pero puede llegar más allá. El estudio de OPM también podría determinar que las calificaciones de satisfacción del cliente disminuyen considerablemente si la llamada es transferida a otro departamento más de una vez. Esta información debería tener un efecto profundo en los procesos que se utilizan para manejar las llamadas, y tal vez justifique la creación de una nueva métrica estrechamente monitoreada por los responsables de los centros de contacto. En esencia, se convierte en un “gran círculo de la vida operativa” en el que los procesos contribuyen a definir los indicadores y los indicadores, a su vez, contribuyen a impulsar mejoras en los procesos.

La clave para ello es que los números no existan en el vacío, sino que estén cimentados en lo que el negocio trata de lograr. Es en ese punto que la métrica se torna realmente valiosa y comienza a hacer una contribución real a la métrica más importante de todas: la salud y el éxito de la organización.

Tecnología: Midiendo la métrica

Una vez que usted ha determinado cómo abordar la creación de indicadores, el siguiente reto consiste en organizarlos. Aunque ahora todas las cifras deberían ser más válidas de lo que solían ser, de cualquier manera no serán todas igualmente valiosas. Con todos los reportes disponibles gracias a las tecnologías de que disponen las organizaciones en la actualidad, es casi imposible verlo todo. Aquí, una vez más, resulta crucial referirse a las metas de negocios y decidir qué es lo absolutamente indispensable saber para mantener a la organización avanzando en esa dirección. Entonces puede utilizar la tecnología para automatizar la presentación de esta información.

Los tableros de información llamados “dashboards” se han convertido en el medio más popular para observar el desempeño de la organización en tiempo real, y es indudable que pueden aplicarse a la métrica operativa. No obstante, hay que recordar que un tablero sólo es tan bueno como los datos de los que se alimenta y las reglas de negocios utilizadas para organizar y priorizar los datos. Hay que ser sumamente cauto en el front end a la hora de configurar el tablero. De lo contrario, los indicadores que uno está viendo, aunque exactos, podrían tener poco que ver con la operación del negocio.

Para cosechar el máximo beneficio de la tecnología analítica de OTM, es necesario buscar dos características indispensables: capacidad para acoplarse e interoperar con otras tecnologías que usted ya posea y flexibilidad para ajustarse a la manera en que funciona mejor su organización. Este segundo aspecto es crítico; si tiene que ajustar la manera en que opera su organización para que la tecnología funcione, estará echando por la borda cualquier beneficio que podría hacer conseguido.

Una buena tecnología analítica refleja, no determina, su organización. De lo contrario, volvemos a la cuestión de las adivinanzas y las corazonadas – justo la situación que se trata de evitar.

Haga que la métrica sea significativa

Aunque a Mark Twain le gustaba decir “Conoce primero los hechos y luego distorsiónalos cuanto quieras”, esa forma de pensar no resulta propicia para operar un negocio de éxito. Hablando de métrica, no sólo necesita uno contar con información exacta. También tiene que ser útil.

La administración del desempeño operativo le ayuda a conseguir ambas cosas, pues brinda un medio confiable para determinar qué indicadores son significativos para la organización y una manera más fácil de medir si se están logrando. Por consiguiente, usted puede garantizar que su métrica es congruente con sus metas de negocios– que en realidad es justamente el propósito de crear indicadores en primera instancia. Y esas serán estadísticas que hasta el mismísimo Twain habría aprobado.

*Mike Callahan, Vicepresidente, Verint