Steve Ballmer, el presidente ejecutivo de Microsoft, brindó una serie de razones para justificar la posible compra de Yahoo, sin encontrar ni una sola que haga sonreír a los inversionistas. Desde que Microsoft lanzó el viernes pasado su oferta de US$44.600 millones, sus acciones han caído casi 9%.
Tal vez, Ballmer debiera contratar a otra persona para que le escriba los discursos, una persona con predisposición a las adquisiciones como Larry Ellison, el presidente ejecutivo de Oracle.
Oracle ha estado haciendo una compra tras otra durante los últimos años, expandiendo su oferta de programas de software de negocios y apoderándose de empresas como PeopleSoft, Siebel Systems y BEA Associates. Algunos de estos acuerdos han sido polémicos, incluso hostiles. No obstante, la acción de Oracle ha aumentado cerca de un 70% durante los últimos 5 años. Este crecimiento es un poco mayor que el de los grandes indicadores del mercado y muy superior al avance de 21% registrado por la acción de Microsoft durante el mismo período.
Ellison ha explicado sus acuerdos en un lenguaje tan claro que un niño de tercer grado podría entender. En una conferencia con inversionistas en 2006, declaró: «Queremos ser el número uno en todos los segmentos. No se trata de vanidad. La empresa de software número uno en todos los segmentos obtiene todo el dinero. . . . Nunca compramos nada que no nos coloque en el primer lugar o en un sólido segundo lugar, de modo que creamos que podemos llegar a ser primeros muy rápidamente».
Ese lenguaje es común entre los líderes de bancos agresivos, al igual que los presidentes ejecutivos que dirigen cadenas de hoteles, plantas de aluminio y cervecerías. De hecho, las estrategias de adquisiciones que buscan participaciones de mercado dominantes son ampliamente aceptadas en sectores tradicionales y de bajo crecimiento. La agitación operativa puede ser intensa, pero las posibilidades de reducciones de costos, mejoramiento de los márgenes e incremento del dominio del mercado son inmensas.
¿El sector de software es realmente tan diferente? La mayoría piensa que en la tecnología, en general, y el software, en particular, el talento es lo primordial. Ingenieros brillantes y sus equipos de ventas no pueden ser desplazados con impunidad. Si los asuntos culturales y de integración no se manejan con cuidado, las proyecciones de crecimiento de una empresa de software pueden pasar rápidamente a la basura.
Un reconocido campeón de los acercamientos pacíficos es International Business Machines (IBM), que ha realizado 52 compras de empresas de software desde 2000. Todos estos acuerdos han sido amistosos, recalca Kristof Kloeckner, jefe de estrategia de software de IBM. Kloeckner agrega que IBM ha mantenido en su cargo a más de 90% de los ejecutivos clave de las empresas adquiridas, al tiempo que ha ayudado a acelerar el crecimiento de dichas operaciones.
Sin embargo, no se puede ignorar el éxito de la estrategia dura de Oracle. Luego de comprar PeopleSoft, despidió a 5.000 empleados de la empresa adquirida y condujo a sus clientes hacia los productos alternativos de Oracle. Eso causó dificultades al interior de PeopleSoft, pero el poder adicional de mercado tras la captación de esos clientes fue suficiente para justificar la manera de actuar de Oracle. Por supuesto, incluso si Microsoft concreta la compra de Yahoo, la empresa combinada no llegará al primer lugar en el sector de búsqueda por Internet o publicidad asociada. El líder del sector, Google, controla el 55% —o más— de dichos mercados, dependiendo de cómo se definan. Microsoft junto con Yahoo tendrían una participación de en torno al 30%.
De todos modos, Microsoft estaría en una posición bastante mejor que la de hoy, como el tercer mayor actor del mercado de búsqueda. Tras una serie de batallas antimonopolio a fines de los años 90, a Microsoft le cuesta hablar de participación de mercado. Por lo tanto, Ballmer ha estado promocionando la oferta por Yahoo como una forma de mejorar la experiencia de Internet de los consumidores. No obstante, es más probable que la combinación de los esfuerzos de ingeniería de ambas empresas produzca más dolores de cabeza a corto plazo que un repentino despliegue de innovación.
David Yoffie, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, observa cierto paralelismo con mediados de los años 90, cuando Microsoft fue brevemente el actor más débil en la «guerra de los navegadores» de Internet. Netscape parecía ser la empresa dominante. En ese entonces, el fundador de Microsoft, Bill Gates, recibió un memorandum de uno de sus ejecutivos titulado: «¿Cómo obtener una participación de mercado del 30% en 12 meses».
La creencia era que un 30% sería suficiente para sustentar una dura batalla en la que Microsoft podría prevalecer. Y Microsoft rápidamente dominó el mercado. Pero en esta oportunidad, Yoffie tiene sus dudas respecto de si la nueva búsqueda de Microsoft por el 30%, su oferta por Yahoo, se compensará.
Fuente: The Wall Street Journal
