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¿Por qué no se hace labor de “coaching” en el call center? 2ª. de 2 partes
Debbie Qaqish y Dwight Lucas*
En la primera parte de ese artículo se explicaron los retos que enfrenta la labor de coaching en el dinámico entorno de un call center. Los mejores centros están tratando de desarrollar modelos, herramientas e iniciativas de coaching, pero incluso ellos están batallando para encontrar la mejor manera de brindar suficiente coaching de calidad bajo las singulares condiciones que plantea un call center.
III. Proceso
Hallazgo Clave 1
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CRM: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de ventas
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Coaching: Para tener éxito es vital contar con un proceso estandarizado de coaching
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Muchas compañías se percataron de que, para poder mejorar y mantener su desempeño en cuanto a ventas, necesitaban un proceso estandarizado de ventas – un proceso repetible, sostenible y relevante para su cultura. Las empresas voltearon la mirada a las soluciones de CRM para que les ayudasen a implantar e institucionalizar estos procesos de negocios clave.
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Nuestras investigaciones revelaron claramente que, si bien los call centers están comenzando a reconocer el valor del coaching, están batallando para convertir esa convicción en acción. La mayoría de los participantes en los estudios había desarrollado prácticas de coaching incompletas o inconsistentes. En algunos centros observamos procesos de coaching sólidos y consistentes en lo referente a cumplimiento y asistencia. En otras áreas, vimos enormes variaciones y un proceso del tipo “se deja a criterio de cada supervisor”. Además, no proporcionamos a ninguno de los participantes una definición de “coaching”; dejamos que ellos evolucionaran hacia su propia definición. Lo que observamos es que, en la mayoría de los call centres, no hay una distinción clara entre “administración” y “coaching”
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Mejores Prácticas Recomendadas:
Hacer una revisión de todas las prácticas de coaching que se siguen en la organización. Buscar qué es formal y dictado por la empresa y qué es informal y supeditado a la experiencia del supervisor. Crear, documentar y comunicar un paquete completo de mejores prácticas de coaching. |
Definir la diferencia entre administración y coaching.
Hallazgo Clave 2
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CRM: Las ventas son un proceso clave que se institucionalizó con ayuda de software – CRM.
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Coaching: El coaching es un proceso clave que aún no ha sido habilitado mediante tecnología.
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Antes de la llegada de CRM, la administración de las ventas era un proceso sumamente intensivo en mano de obra. Los gerentes enfrentaban un enorme reto en su labor directiva, pues la calidad de la información que tenían a su disposición era directamente proporcional a la calidad del más reciente pronóstico de ventas. No tenían visibilidad del negocio. Al disponer de tecnología que “automatizaba” muchos de estos procesos manuales, los gerentes empezaron a contar con información precisa y oportuna que les permitió empezar a tomar mejores decisiones.
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El coaching en el call center sigue siendo un proceso manual. Aunque los elementos clave del coaching son intensivos en cuanto a personal, existen otros elementos que deberían guiarse por las lecciones aprendidas en CRM. Por ejemplo, observamos que la mayor parte de los gerentes tiene una visibilidad muy limitada de los aspectos que son objeto de la labor de coaching, con qué frecuencia, quién lo está haciendo y cuál es el efecto. Automatizar este tipo de visibilidad fue uno de los problemas más fundamentales que CRM logró atacar con éxito.
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Mejores Prácticas Recomendadas:
Usar tecnología para pronosticar, dar seguimiento y medir el impacto de la labor de coaching. Usar tecnología para contribuir a institucionalizar las mejores prácticas de coaching. |
IV. Personal
Hallazgo Clave 1
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CRM: Los representantes de ventas no creen que necesitan capacitación de ventas (pero sus gerentes sí)
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Coaching: Los supervisores no creen que necesitan capacitación de coaching (pero sus gerentes sí)
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Los vendedores, por naturaleza, confían plenamente en sus habilidades y capacidades. Por este motivo, a menudo se mostraban renuentes a participar en proyectos de CRM que les exigían aprender nuevos procesos de ventas y capacitación para ejecutar esos procesos de manera óptima. ¿Alguna vez ha intentado hacer que un representante de ventas asista a una capacitación?
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Nosotros descubrimos una actitud similar entre los supervisores de call centers. Como grupo, confían plenamente en sus habilidades y capacidades y no consideran necesario capacitarse ni recibir coaching de sus gerentes sobre cómo ser mejores coaches. Un Hallazgo Clave común en la mayoría de los call centres que visitamos fue que los supervisores se sienten a gusto haciendo coaching conforme a parámetros tradicionales del call center, como por ejemplo el tiempo promedio de atención y la asistencia, pero no se sienten cómodos dando coaching para problemas más complejos, como por ejemplo crecimiento de los ingresos u oportunidades de desarrollo profesional.
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Mejores Prácticas Recomendadas:
Los gerentes tienen razón… los supervisores necesitan capacitación sobre cómo ser mejores coaches, así como para expandir sus habilidades para incluir coaching sobre parámetros menos convencionales, como por ejemplo ingresos, lealtad del cliente y metas de desarrollo profesional. |
Hallazgo Clave 2
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CRM: CRM crea una rendición de cuentas compartida
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Coaching: Coaching crea una rendición de cuentas compartida
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A medida que SFA evolucionó para convertirse en CRM, comenzó a hacer más énfasis en la gente y en modificar el comportamiento de todos aquellos que interactúan con el cliente. Al proveer directrices claras y mediante el monitoreo de todas las actividades, CRM hizo posible una rendición de cuentas compartida por el cliente, a nivel de todo el equipo.
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En todas las sesiones de grupo que facilitamos, nos encontramos con que a los supervisores del call center les apasiona la búsqueda por mejorar el desempeño de su personal y están convencidos de que sus agentes pueden y deberían estar asumiendo una mayor responsabilidad por su propio desempeño. Los supervisores que entrevistamos consideraron que los principales beneficios de establecer un entorno de coaching ideal son que se facultaría a los agentes para mejorar su desempeño individual, se fomentaría un sentido compartido de responsabilidad y rendición de cuentas entre el coach y el agente y, a final de cuentas, habría un enorme impacto positivo sobre el negocio.
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Mejor Práctica Recomendada:
Los siupervisores creen que una buena labor de coaching genera una rendición de cuentas compartida por el desempeño de los agentes. Crear programas que permitan a los agentes adoptar un rol más agresivo en el mejoramiento de su propio desempeño. |
El modelo de coaching en función del valor
Como se ha reiterado en este documento, hay varios inhibidores ambientales, culturales y tecnológicos que reducen la cantidad o la frecuencia de la labor de coaching, además de obscurecer su eficacia. Generalmente observamos que el coaching es una actividad que recae de lleno en los supervisores, y que se presta muy poca importancia al aspecto de brindarles ayuda (a los supervisores) para que puedan seguir malabareando las realidades cotidianas de su puesto. La siguiente gráfica ilustra esta situación:
Con base en nuestras exhaustivas investigaciones y hallazgos, surgió un modelo que hace frente a las deficiencias y proporciona una estructura para dar un enfoque multidimensional que garantice que la labor de coaching aporte a los agentes y al negocio el valor "prometido".
Nosotros le llamamos el Modelo de coaching orientado al valor para el call center (ver ilustraciones más adelante). Nuestras investigaciones revelan con toda claridad que se cree firmemente en el valor del coaching y en el impacto que puede llegar a tener en el negocio. Al mismo tiempo, se observa muy poca acción más allá de las palabras. Este modelo reconoce y habilita el valor que la labor de coaching puede aportar. Nuestra expectativa es que, al utilizar un esquema y estructura adecuados, los call centers puedan comenzar a elevar la práctica del coaching hasta su máximo nivel de efectividad. Con base en nuestros hallazgos clave, este modelo aborda cuatro distintas dimensiones para liberar todo el valor del coaching.
Las siguientes preguntas pueden ayudarle a aplicar el modelo a su entorno específico de coaching:
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I. Tiempo
¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para hacer labor de coaching? ¿Le cuesta trabajo encontrar el tiempo necesario para que los agentes reciban el coaching? ¿Se demora demasiado tiempo la impartición del coaching ¿Afecta esto la efectividad del coaching que sí se llega a impartir
II. Información
¿Sus supervisores están “sobrecargados de información”? ¿La información con que trabajan los supervisores es oportuna y relevante? ¿Ha establecido parámetros de medición del coaching? ¿Existe un seguimiento y monitoreo de esta métrica?
III. Proceso
¿Cuenta con un proceso claramente definido de coaching para todos los indicadores – tanto los tradicionales (p.ej., tiempo promedio de atención) como los no tradicionales (p.ej. ingresos)? ¿Ha definido con claridad el rol del coach en su centro de contacto? ¿Qué otros procesos de trabajo será necesario cambiar con base en un proceso de coaching orientado al valor?
IV. Gente
¿Están sus supervisores preparados para ser coaches? ¿Están sus supervisores y agentes listos para una nueva relación de coaching? ¿Están sus agentes listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas? ¿Están sus supervisores listos para asumir un nuevo nivel de responsabilidad y rendición de cuentas? |
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Conclusión
Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los ejecutivos de call centers coincide en que el coaching es una actividad que genera un gran valor y, sin embargo, pocos están de acuerdo en que el coaching se está dando con la frecuencia o nivel de efectividad que necesitan para su negocio.
Entonces, ¿por qué no se está haciendo coaching –ni en la cantidad ni con la efectividad que debería?
En el transcurso de todas nuestras entrevistas y el seguimiento que hicimos con cada una de las empresas para presentarles sus Hallazgos Clave, esta era la interrogante para la que todos querían una respuesta. Al nivel más fundamental, nuestro estudio indica que muchas compañías están abordando la compleja y multidimensional problemática del coaching con un enfoque simple y unidimensional y están cosechando resultados subóptimos.
Al igual que ocurre con las iniciativas exitosas de CRM, nuestra experiencia sugiere que es necesario tomar en cuenta, alinear y monitorear detenidamente varias dimensiones para poder crear y sostener una práctica de coaching exhaustiva y orientada al valor en el call center. Si no se proporciona a los supervisores un entorno de apoyo adecuado para que puedan darse el tiempo para hacer coaching, y no se les faculta para dar prioridad a esa tarea, la cantidad y la eficacia del coaching en el call center seguirán dejando mucho qué desear. Asimismo, en tanto el coaching no se convierta en una métrica que se registre, monitoree y sea objeto de coaching, tal como lo son el tiempo promedio de atención, el cumplimiento, la calidad y los ingresos, seguirá quedando relegado al final de la lista de pendientes.
*Debbie Qaqish, Vicepresidente de Mercadotecnia y Dwight Lucas, Director del Equipo de Innovación de Knowlagent
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En la primera parte de ese artículo se explicaron los retos que enfrenta la labor de coaching en el dinámico entorno de un call center. Los mejores centros están tratando de desarrollar modelos, herramientas e iniciativas de coaching, pero incluso ellos están batallando para encontrar la mejor manera de brindar suficiente coaching de calidad bajo las singulares condiciones que plantea un call center.
Nuestras investigaciones indican que la mayoría de los ejecutivos de call centers coincide en que el coaching es una actividad que genera un gran valor y, sin embargo, pocos están de acuerdo en que el coaching se está dando con la frecuencia o nivel de efectividad que necesitan para su negocio.
En tanto el coaching no se convierta en una métrica que se registre, monitoree y sea objeto de coaching, tal como lo son el tiempo promedio de atención, el cumplimiento, la calidad y los ingresos, seguirá quedando relegado al final de la lista de pendientes.
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