Crowdsourcing: el poder de las masas

Crowdsourcing: el poder de las masas

Las masas no son más inteligentes en conjunto, pero sí logran llegar tan alto como el más inteligente de sus miembros

Por Alfonso Becerra *

En el año 2000, el futuro de Goldcorp no era nada promisorio. Esta empresa Canadiense dedicada a la minería tenía por delante el reto de explotar una montaña completa en búsqueda de minerales, pero con serias limitantes financieras y en poco tiempo, o podría ser demasiado tarde. Y entonces sucedió: su CEO tomó una decisión que los llevó de generar ingresos por 100 millones de dólares al año a la nada despreciable suma de 9,000 millones.

En otro caso, ¿cómo construye un estudiante de diseño un empresa de 50 personas y 30 millones de dólares de ingresos en ventas de camisetas?

Sea por necesidad o por innovación, estas dos empresas han encontrado en el crowdsourcing (cuya traducción más cercana al español sería algo como ‘tercerización masiva’) un componente básico en su modelo de negocios. No la razón única para participar en un mercado, pero sí un gran diferenciador. Todo esto gracias al hecho de romper con uno de los más básicos paradigmas del mundo de los negocios: los empleados crean cosas y los consumidores las compran.

Es curioso que ambos casos, entre muchos otros, utilizan estos principios desde hace años y es hasta junio del 2006 que Jeff Howe (editor de la revista Wired) lo etiqueta y describe como la aplicación de los principios del Open Source (como el desarrollo de Linux en algunas de sus versiones) a campos fuera de la industria del software, tomando trabajos tradicionalmente realizados por empleados designados y transfiriendo dichas actividades a grupos externos no definidos y a manera de peticiones abiertas.

¿Que es crowdsourcing?

En el caso de Goldcorp, la solución consistió en abrir y exponer información que detalla las características del subsuelo de la zona a explotar -información que en el mundo de la minería tradicionalmente es considerada secreta y sensible- y ponerla a disposición de los interesados (geólogos, matemáticos, curiosos y más) para que participaran en un concurso donde, quien aportara la forma más eficiente de extraer los minerales, se llevaría 575,000 dólares. Esta cantidad es tan solo una pequeña fracción del costo que representaba para la empresa hacer el estudio, obteniendo miles de respuestas en menos tiempo y de mayor calidad e ingenio.

Con este ejemplo detallamos la primera característica del crowdsourcing: lo que se busca no es, en principio, la acumulación de participantes con el objetivo de obtener un alto número. Se busca que la variedad de participantes en el grupo o comunidad permitan encontrar individuos de gran aporte. En otras palabras: las masas no son más inteligentes en conjunto, pero sí logran llegar tan alto como el más inteligente de sus miembros.

Cuando Jake Nickell fundó Threadless, tenía claro que su objetivo era borrar la línea entre productor y consumidor, utilizando las camisetas como el elemento de participación. De acuerdo con el concepto de los ‘prosumidores’ (PROductor + conSUMIDOR), son éstos quienes se encargan de buena parte de las tareas de desarrollo de nuevas ideas, marketing y hasta ventas.

Pero probablemente el concepto más importante de la implantación del modelo de crowdsourcing es que todo sucede dentro de una comunidad, sabiendo que no son usuarios aleatorios los que producirán nuevos productos y regresen continuamente para consumir las camisetas. En el mediano plazo, cultivar el sentimiento de participación de los prosumers es lo que permite la permanencia del negocio, transformando el rol de los empleados de la empresa de simples generadores de productos a administradores y facilitadores de la comunidad.

Así destacamos la segunda característica del crowdsourcing. El éxito del modelo depende de la capacidad de enganchar y conectar con una comunidad que participe y colabore, que esté basada en un sentimiento de pertenencia, una conexión emocional, no solo de participaciones esporádicas.

Por último, la tercera característica está basada en un comportamiento histórico: la cercanía, hasta ahora un requerimiento que se cumplía de manera casi exclusiva gracias a la proximidad física de las masas. Y es aquí donde el principal componente disruptivo entra en acción. Gracias a internet, la generación, pertenencia y desarrollo de las comunidades han encontrado caminos alternos basados en la inmediatez y penetración de los medios digitales, no en la cercanía fisica.

Tomemos como ejemplo de este punto la formación de una comunidad de fines específicos, con intereses comunes y orígenes varios, como lo fue #internetnecesario, donde principalmente a través de Twitter se conglomeró un número grande de participantes casi de manera inmediata, sin requerimiento de conocer al resto de los miembros, ni antes ni durante el movimiento.

Con estas tres características básicas del crowdsourcing, tomando los ejemplos aquí expuestos, y regresando a nuestro tema base, los invito a participar a través de Twitter con el hashtag #colaboramx y colaborar en las implicaciones de este modelo para las actividades tradicionales de Atención a Clientes. ¿Qué podríamos hacer con las actividades de soporte? ¿Cómo recompensar y motivar la participación de los prosumidores en estas tareas? ¿Cuáles son los más grandes riesgos en el crowdsourcing?

* Responsable de Customer Collaboration para Cisco México