Revista Mundo-Contact
| Cómo navegar entre la confusión para hacer realidad la promesa de la Administración del Desempeño en el Centro de Contacto
Jonathan Becher* A lo largo de la última década, los centros de contacto han canalizado enormes inversiones hacia sistemas de CRM con el fin de brindar una atención más rápida y satisfactoria y, al mismo tiempo, abatir el costo de atender a los clientes. En un principio la mayoría de los sistemas de CRM perseguía como objetivo primordial maximizar la velocidad de la respuesta o proveer una entrega de principio a fin totalmente transparente, de modo que los problemas de servicio pudieran ser resueltos con mayor rapidez. A medida que se fueron volviendo más sofisticados, estos sistemas se extendieron para incluir la optimización de los recursos de servicio, abarcando tanto la infraestructura como el personal. Gracias a CRM, los contactos se volvieron mucho más eficientes. En fechas recientes, los centros de contacto se percataron de que hacer más con menos no era una ventaja sostenible; se habían vuelto más eficientes pero no necesariamente más eficaces. Para hacer frente a esta limitante, muchos proveedores de CRM han incorporado funciones de reporteo y analítica a sus productos. Estas capacidades permiten explorar a profundidad los datos en busca de tendencias desconocidas o posibles anomalías. Este énfasis en entender los datos operativos ha impulsado el crecimiento en los mercados de inteligencia de negocios y analítica de CRM. En consecuencia, el número de parámetros a los que se da seguimiento en los centros de contacto ha experimentado una auténtica explosión — desde sencillas medidas de actividades tales como el número de llamadas por día y la duración promedio de cada llamada, hasta parámetros más complejos tales como nivel de servicio, los índices de ocupación del personal y el “shrinkage”. Aunque esta métrica ha contribuido a la transformación de los centros de contacto, que han dejado de administrar por intuición para hacerlo con bases cuantitativas, la enorme cantidad de indicadores se ha vuelto abrumadora. Ahora, en vez de hacer posible la toma de decisiones sustentadas en hechos concretos, los administradores de centros de contacto se ven inundados con tanta información que, de fallar varios parámetros simultáneamente, priorizar a cuáles debe prestarse atención resulta casi imposible. A medida que los centros de contacto han comenzado a entender que el que gana no es necesariamente el que más datos posee, han procurado encontrar maneras que les ayuden a alcanzar sus resultados o metas. Administración del desempeño: ¿Un caso de confusión de identidades? Así hace su aparición en escena la Administración del Desempeño, que en esencia consiste en crear maneras metódicas y predecibles para mejorar los resultados de negocios, es decir, el desempeño, de las organizaciones. A grandes rasgos, la administración del desempeño ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas estratégicas. En lugar de desechar la accesibilidad a los datos que los sistemas anteriores promovían, la administración del desempeño la aprovecha al máximo para contribuir a garantizar que los datos trabajen en aras de las metas organizacionales para proveer información que realmente sea de utilidad para su consecución.
Analicemos más de cerca algunas de las razones fundamentales por las que la analítica de CRM no debe confundirse con administración del desempeño. Falta de contexto: Los valores de métrica y tendencias que presenta la analítica de CRM pueden resultar difíciles de interpretar. ¿Cómo puede uno saber si un resultado determinado es bueno o malo? Más aún, los valores en bruto presentados por la analítica de CRM no proporcionan los antecedentes que a menudo sólo se encuentran contenidos en las mentes de los expertos temas y que pueden arrojar luz sobre un resultado determinado. En cambio, un sistema eficaz de administración del desempeño enmarca la información y las tendencias dentro de un contexto de avance hacia la consecución de los objetivos. Mientras que la analítica se limita a proveer los resultados, la administración del desempeño nos indica de qué manera esos resultados se comparan respecto a los valores meta y proporciona un sistema de calificación formal que permite evaluar el grado de avance para alcanzar esos valores meta. Además, la administración del desempeño proporciona documentación explícita sobre cada indicador (por ejemplo, fuente, propietario, cálculo, etc.) y un mecanismo interactivo que permite a los usuarios intercambiar puntos de vista acerca del desempeño. Énfasis en el pasado: Debido a su naturaleza retrospectiva, la analítica de CRM se concentra exclusivamente en indicadores retardados, como por ejemplo participación de mercado, costos, utilidades y otros indicadores del desempeño pasado, por lo general provenientes de un sistema transaccional. Aunque son muy importantes, estos parámetros retardados pueden no resultar útiles para proyectar resultados futuros y no representan una imagen completa del desempeño de una organización. La administración del desempeño, en cambio, incluye tanto los indicadores retardados tradicionales como indicadores anticipados provenientes de la perspectiva del cliente, del empleado u operativa. La naturaleza precursora de estos indicadores permite a las organizaciones aprovechar oportunidades emergentes, corregir problemas de manera proactiva, e ir moldeando de manera más eficaz el desempeño futuro. Además de datos cuantitativos estructurados, la administración del desempeño incluye datos cualitativos no estructurados (comentarios, iniciativas y los objetivos mismos) que contribuyen a lograr un discernimiento subjetivo sin el cual no es posible calibrar de manera real y significativa el desempeño de la organización. Aunque los indicadores generados por la analítica de CRM desempeñan un rol muy importante para la administración del desempeño, hay que tener cuidado de no confundirlos, en sí mismos, con una solución de administración del desempeño. Ver la métrica en forma aislada de hecho puede ser peligroso para el avance organizacional, pues no toma en consideración lo que la organización está tratando de lograr en última instancia. Sin un contexto estratégico, es imposible tener una valoración exacta de si el desempeño está mejorando o empeorando. Administración del desempeño utilizando metas, iniciativas y métrica La administración del desempeño es un proceso metódico para ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos procurando que todos estén trabajando en colaboración en aras de alcanzar las mismas metas. Dicho de otra manera, la administración del desempeño se aboca a alinear, con el fin de garantizar que la ejecución en el día a día sea congruente con la estrategia de la organización. Aunque esto parece sencillo en principio, en la práctica las acciones de una organización a menudo se contraponen a sus metas explícitas; no de manera intencional, desde luego, sino debido a que la estrategia y la ejecución por lo general atañen a dos grupos funcionales distintos dentro de la organización. Por ello, la administración exitosa del desempeño enfatiza el entendimiento colectivo de cuáles son las metas y cómo deben alcanzarse, y no sólo de medir el grado de avance hacia ellas. Un verdadero esquema de administración del desempeño primero define las metas (el “qué”) y las iniciativas (el “cómo”) y luego avanza hacia la métrica (el “puntaje”). Administración de metas El centro de contacto moderno puede perseguir múltiples objetivos, desde elevar los índices de satisfacción del cliente hasta llevar a cabo estudios de mercado. Cuando se realiza con éxito, la administración del desempeño captura, documenta y pública estos objetivos de manera que todos en el centro de contacto entiendan no sólo cuáles son y qué significan, sino además de qué manera les afectan. Aunque es crítico comunicar los objetivos a todos los interesados, la administración del desempeño también contempla la colaboración, mediante la cual la gente puede solicitar aclaraciones, plantear sugerencias y compartir sus ideas con sus colegas. Un plan estratégico es un medio muy útil para plasmar las relaciones entre los objetivos estratégicos de un centro de contacto y cuenta la historia de cómo, juntos, hacen posible que el centro de contacto cumpla su gran misión global. El plan de estrategia que se muestra en la figura 1 toma prestada una idea de la metodología de Balanced Scorecard y organiza los objetivos desde múltiples puntos de vista, que incluyen el financiero, el del cliente, el del proceso y el del personal. De manera alterna, algunos centros de contacto quizá quieran considerar las perspectivas (basadas en roles) del cliente, la gerencia y los agentes. Independientemente de qué opción se elija, la verdadera administración del desempeño surge cuando el plan estratégico deja de ser una simple imagen estática y se vale de la interactividad para motivar a toda la organización a cumplir su gran misión en común. Figura 1: Plan estratégico para un centro de contacto Administración de iniciativas Un centro de contacto que entiende cuáles son sus objetivos puede, con todo y todo, quedarse corto en la consecución de sus metas a menos que también describa cómo planea alcanzarlas. Si no se cuenta con una documentación de iniciativas que engloben los objetivos y las tácticas, el personal del centro de contacto podría, sin darse cuenta, estar trabajando en direcciones opuestas o en actividades poco prioritarias. Al igual que con los objetivos, para una administración del desempeño exitosa se requiere más que simplemente comunicar las iniciativas y sus correspondientes hitos; la colaboración permite que los equipos del centro de contacto compartan mejores prácticas y vayan edificando procesos repetibles. Administración de los indicadores A diferencia de los sistemas tradicionales, la administración del desempeño se vale de unos cuantos indicadores (en ocasiones llamados indicadores clave del desempeño o KPI) para monitorear el avance hacia los objetivos. Aunque no existe un conjunto estándar de KPI para todos los centros de contacto, resulta muy formativo empezar por los puntos de vista del cliente, la gerencia y los agentes, ya descritos anteriormente. Al cliente normalmente le interesan el servicio y la calidad, a la gerencia la eficacia y la rentabilidad, y a los agentes la carga de trabajo y el aprendizaje. Por ende, un scorecard de administración del desempeño muy probablemente incorpore KPIs para cada una de estas categorías. Sin embargo, dependiendo de los objetivos del centro de contacto, los KPI para estas categorías pueden variar considerablemente. Por ejemplo, imagínese la dificultad de elegir un KPI que monitoree el nivel de servicio desde la óptica del cliente. ¿Debería el nivel de servicio concentrarse en cuánto tiempo espera un cliente antes de que pueda empezar a hablar con un agente (a menudo llamado disponibilidad) o en cuánto tiempo se lleva el obtener una respuesta a su pregunta (a menudo llamado rapidez de respuesta)? Si el centro de contacto se concentra en la disponibilidad, ¿debería monitorear la demora promedio para todos los clientes que llaman o la demora más larga que experimentó uno de los clientes? Más aún, ¿deberían estos resultados variar por segmento de cliente? Estas (y muchas otras interrogantes) sólo pueden ser respondidas si se entienden a cabalidad las metas del centro de contacto. La administración del desempeño va mucho más allá de elevar unos cuantos indicadores selectos al estatus de indicadores clave del desempeño que monitoreen el grado de avance respecto a las metas. También proporciona un mecanismo para garantizar que esos KPI sigan siendo relevantes a medida que las metas de la organización, inevitablemente, vayan evolucionando. Sin este mecanismo de retroalimentación, esos nuevos indicadores “perfectos” diseñados para la situación que hoy se vive podrían correr la misma suerte que la métrica de actividades de ayer; interesantes pero inadecuados para la nueva realidad. Convertir la visión en realidad La administración del desempeño ofrece una gran promesa para las organizaciones de centros de contacto a medida que se enfrentan a los desafíos de la nueva economía actual. Aunque puede reportar grandes beneficios, la administración del desempeño no tiene que ser una propuesta abrumadora. De hecho, a diferencia de algunos de sus predecesores en el mundo de los negocios y la tecnología – cuyos excesos en lo referente a datos a menudo creaban más neblina que claridad – la administración del desempeño, cuando se aborda correctamente, en realidad destila la información hasta su esencia misma, permitiendo un enfoque mucho más preciso por parte de la organización en la ruta crítica que le permitirá alcanzar sus metas tanto de corto como de largo plazo. Capitalizando de manera consistente todo el potencial de los recursos de la organización con miras a alcanzar sus metas, las organizaciones pueden cumplir sus estrategias y aterrizar su visión en el terreno de la realidad. *Jonathan Becher, CEO de Pilot Software
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