El CRM en una economía deprimida. 2ª. de 3 partes

El CRM en una economía deprimida
2ª. de 3 partes

Peppers & Rogers

Cómo capear el temporal económico mediante estrategias orientadas a administrar las relaciones con sus clientes

Crecimiento barato: Capturar ingresos, mejorar la eficiencia, abatir costos

El “crecimiento barato” se da cuando las empresas retienen más de sus clientes existentes en lugar de adquirir clientes nuevos. Una estrategia efectiva de manejo de la clientela puede ayudar a diferenciar a esos clientes en función de su valor para la empresa y de sus necesidades individuales, y tratarlos en consecuencia. Las compañías que saben quiénes son sus clientes más valiosos pueden asignar más recursos a la comercialización de los productos y servicios que les resulten más relevantes a esos clientes, y dedicar menos recursos a aquellos menos redituables. La meta consiste en hacer la oferta adecuada al cliente adecuado en el momento adecuado. Tal intimidad con el cliente puede, de manera inmediata y significativa, reducir los costos totales y al mismo tiempo incrementar las ventas con cada cliente.

Tomemos como ejemplo una empresa Fortune 500 en el ramo de alta tecnología que ha realizado una inversión creciente en su sitio web B2B a fin de mejorar la personalización y entregar contenido a la medida de cada cliente. A medida que afina su portal, va adquiriendo una comprensión más íntima de las necesidades individuales de sus clientes. Por consiguiente, genera campañas dirigidas de mercadotecnia por correo electrónico con una relación costo/beneficio mucho más eficiente. Además, gracias a la alta precisión de esas campañas, los rendimientos son considerablemente mayores que los logrados por las campañas tradicionales y que la inversión necesaria para adquirir las herramientas adicionales. Para el futuro, la compañía anticipa retornos aún mayores de sus campañas conforme sigan abatiéndose los costos, los índices de conversión aumenten y cada vez más iniciativas de comunicación uno a uno sustituyan a las prácticas de mercadotecnia masiva de las que otrora dependía.

Otra manera de construir valor de largo plazo incrementalmente a partir del crecimiento barato consiste en emplear una estrategia de “cercado” que aísle a los clientes más valiosos de la empresa del resto de la base de clientes y los asigne a administradores de clientes. Estos administradores tienen a su cargo el control de las comunicaciones, ofertas y servicios relacionados con sus clientes, con el objetivo de hacer crecer el intercambio comercial con ellos a lo largo del tiempo. Para cada cliente que se encuentra detrás de la cerca, existe un objetivo y una estrategia específica para alcanzarlo, definidos por el administrador. Con el tiempo, conforme la empresa adquiera más conocimientos y confianza en las estrategias y procesos que rinden mejores resultados, irá colocando más y más clientes dentro del área cercada.

La organización enfocada en el cliente puede asignar de manera más eficiente sus escasos recursos, mejorando en el proceso la eficiencia de su labor de mercadotecnia. Este tipo de eficiencia no sólo abate los costos de mercadotecnia, sino además otros costos operativos asociados a ella. Por ejemplo, un proveedor mediano de energía eléctrica ha aprovechado el CRM para reducir significativamente sus costos de servicio. Anteriormente, la compañía mantenía datos de sus clientes en varios sistemas dispares. Pero recientemente integró todos los datos en un mismo sistema, creando así una vista de 360 grados de sus clientes. Los beneficios, en palabras de un ejecutivo del centro de servicio, ya comienzan a materializarse. Ahora los representantes del call center atienden más rápidamente y con más eficiencia los problemas de sus clientes (lo que se traduce en una mayor productividad), se ha reducido el número de operadores y se han elevado los niveles de servicio al cliente. La empresa también redujo el tiempo de capacitación para el personal de su call center, está mejor dotada para atender picos en los volúmenes de llamadas y dirigir con mayor efectividad las actividades de su flota de mantenimiento y reparación. En total, la compañía asegura que esta inversión se pagará en menos de 15 meses.

Introducción incremental, beneficios incrementales

La economía ha creado una presión sin precedentes en muchas organizaciones para demostrar un rendimiento cuantitativo sobre sus inversiones, ya sea en forma de mayores ingresos, mayor participación de mercado o mayor rentabilidad. Las victorias de corto plazo que conducen a un ROI en el largo plazo se han convertido en factores críticos para justificar la inversión ante accionistas, socios, la alta dirección e incluso el personal.

Un número cada vez mayor de compañías se está dando cuenta que las inversiones en CRM no tienen que ser revoluciones tecnológicas o culturales en las que la apuesta sea “todo o nada”. De hecho, la mayoría de las iniciativas de CRM incluye algún tipo de programa piloto específico para los clientes, o bien algún medio para sacarle más provecho a la tecnología actual que no está siendo explotada al máximo. Probar, aprender, evolucionar y mejorar: así es el abordaje para las estrategias del cliente que puede ir construyendo una ventaja estratégica de largo plazo.

Por ejemplo, en 2002, un proveedor de e-services mediano con cobertura en todo el territorio estadounidense comenzó a analizar más de cerca las interacciones con sus clientes. En lugar de adquirir un enorme sistema de CRM, la compañía contrató un proveedor externo para identificar, recopilar, interpretar y diseminar datos susceptibles de ser utilizados para implantar acciones prácticas.

Trabajando de manera conjunta para escudriñar los principales puntos de contacto con el cliente, esta empresa y su proveedor pudieron identificar algunos de los principales impulsores de las relaciones con sus clientes. A partir de ahí, la compañía desarrolló un scorecard y empezó a encuestar a sus clientes con el fin de establecer una “temperatura” de línea de base para la calidad de cada relación individual. Ahora, tomando como base estos puntajes originales, la compañía mide el impacto de iniciativas incrementales no sólo en los resultados globales de ventas sino también en la actividad y la satisfacción individuales. De acuerdo con un alto ejecutivo de esta compañía, “el ROI que estamos viendo en forma preliminar es muy positivo”.

Un segundo ejemplo de una inversión incremental inteligente que ha rendido frutos es el caso de una de las 10 mayores compañías transportistas de E.U. En este caso, los beneficios se presentaron en forma de estabilidad financiera y un cierto blindaje contra las presiones tarifarias. Este gigante del transporte estaba encontrando cada vez más difícil mantener sus tarifas, así como lidiar con las alzas de precios en rubros tales como los seguros de su flotilla, el combustible y el mantenimiento. La compañía se propuso incrementar el valor de las relaciones con sus clientes con el fin de estabilizar (e incluso elevar) sus tarifas y al mismo tiempo abatir los costos de servicio.

El call center era el principal punto de contacto entre la empresa y sus clientes. Históricamente, las llamadas eran canalizadas a agentes designados, cada uno de los cuales atendía tres líneas. El resultado era que los clientes a menudo se encontraban esperando en la línea a que les contestara su agente. Aún más perjudicial era el hecho de que la empresa no podía priorizar eficientemente el manejo de las llamadas, porque no sabía quiénes eran sus clientes más valiosos.

Una inversión incremental en tecnología para su call center dio como resultado mejoras importantes en el servicio al cliente. El nuevo sistema brindaba a los representantes de servicio en el call center información más completa acerca de los clientes, y además priorizaba las llamadas en función del valor de cada cliente. Ahora los representantes pueden atender de manera más eficiente las llamadas y el tiempo de espera se ha reducido de 41 segundos a 4 segundos. Al mismo tiempo, el índice de llamadas abandonadas pasó de 17% a 2.6%. A los clientes menos redituables se les ha migrado a un sitio Web de autoservicio. Hoy, los clientes pueden usar ese sitio para solicitar tarifas, medir kilometraje entre puntos de entrega, reservar cargamentos, rastrear sus entregas y solicitar confirmaciones de entrega.

Gracias a la mayor eficiencia de su servicio a clientes, la compañía ha podido reducir los costos del call center en un millón de dólares al año, y ha logrado un millón más en ahorros por concepto de servicio de telefonía. Pero quizá lo más importante es que la mejoría en el servicio al cliente ha creado un valor para el cliente, al punto tal que la compañía está experimentando una menor resistencia a los aumentos de tarifas. Los ingresos se han incrementado en casi 18%, incluso manteniendo la plantilla de personal constante.

Desarrollo de capacidades estratégicas

La ejecución de estrategias orientadas al cliente, a su vez, se convierte en una capacidad estratégica para la organización y una ventaja competitiva en una economía deprimida. Las compañías que conocen íntimamente a sus clientes pueden predecir y reaccionar ante cambios en el comportamiento de estos con más rapidez y eficiencia que la competencia. Una organización que realmente conoce a sus clientes está mejor equipada para encontrar soluciones creativas o personalizadas para el comprador y el vendedor por igual.

Por ejemplo, una compañía que fomenta las relaciones individualizadas con sus clientes puede trabajar con ellos para modificar la cadena de valor cuando y donde resulte necesario. Esto puede incluir una colaboración más estrecha en la cadena de suministro para administrar mejor la producción y el inventario del comprador, reduciendo o incluso eliminando las presiones de precios. O bien, un esfuerzo de colaboración podría ayudar a un cliente a administrar o aprovechar un producto o servicio que le ha comprado a la empresa. Por ejemplo, durante un periodo en el cual los ciclos de compra se han prolongado, podría ayudarle al cliente a reparar o dar mantenimiento a un producto previamente adquirido. O, en el espacio de B2B, la colaboración podría incluso ayudar al cliente a mejorar su operación en general, aprovechando de manera más eficaz el producto. Estas capacidades aumentan el valor de la empresa ante los ojos del cliente, un componente necesario en una economía deprimida, puesto que los clientes necesitan más valor por su dinero.

He aquí un ejemplo: un importante proveedor de seguros y servicios financieros relacionados está invirtiendo tanto en el mejor software de CRM como en capacitación para su personal de ventas, mercadotecnia y otras áreas que tienen contacto con el cliente. La meta, según explica el vicepresidente de CRM, es pasar de la posición de “proveedor de líneas personales” a “proveedor integrado de servicios financieros personalizados”. Esa estrategia resulta particularmente vital en una economía deprimida, asegura el ejecutivo, “porque hemos aprendido que, entre más negocios tenemos con cada cliente, menos probabilidades tiene de irse. La elasticidad de la demanda se reduce notablemente a medida que ampliamos el alcance de la relación”.

La mayoría de sus esfuerzos tanto en términos de procesos como de tecnología están orientados a los clientes con mayor potencial de crecimiento. “Estos son los clientes que ya conocemos, y con nuestros nuevos sistemas podemos hacer inferencias en relación con sus necesidades adicionales y dirigir nuestros esfuerzos de la manera idónea”, afirma el ejecutivo. Esas incursiones son más precisas que la mercadotecnia masiva tradicional, añade, y los rendimientos “son significativamente mayores al promedio en comparación con otras campañas”. Además, “si podemos darle un ascenso a la relación, el cliente se vuelve más leal”. La compañía se está apartando de comunicarse con estos clientes a través de agentes, recurriendo en vez de ello a una mayor funcionalidad Web, call centers y una fuerza de ventas personal, además de teléfono, fax y correo electrónico. “En este momento el enfoque está en hacer crecer las relaciones”, explica el ejecutivo.

Al mismo tiempo, la compañía también busca aumentar la conversión de prospectos calificados. “Estamos aplicando una táctica mucho más disciplinada en términos de los clientes nuevos”, dice. “Necesitamos calificar mejor a los prospectos y luego darles seguimiento con un programa que nos permita convertirlos en clientes”. Anteriormente, la empresa utilizaba un esquema de mercadotecnia masiva para la adquisición de clientes, pero la economía deprimida la ha llevado a buscar una mayor precisión. “Estamos haciendo todo lo posible por garantizar que los buenos prospectos no se nos vayan”. Los rendimientos sobre estas campañas, dice el ejecutivo, son mucho mejores que los logrados con la mercadotecnia tradicional. Juntas, estas y otras estrategias relacionadas están conformando un ROI considerable, incluso en las condiciones económicas actuales. “Se está dando una combinación de potencial de ahorros y de aumento de ingresos que se traduce en un retorno muy rápido de la inversión”.

Continuará…